本日のテーマは「オープンで、高い透明性」です。
来週１６日（火）から１８日（木）までの３日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の３つ（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ、３．究極の売上対策）を用意しました。（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739）
残り席は少し、希望者はお早めに！。
昨日で、ドリームスタジオ福岡での私のセミナーがすべて終わり、昨日は、「究極の人手不足解決法はこれだ」で、人手対策も過去の延長線上にはなく、過去とは決別した、思い切ったイノベーションが必要であることを参加者の方がたに説明したのです。
そして、これからの長いビジネスの成功を考えると、決して目先の損得で考えるのではなく、長い将来において、考え得るベストの解決策で取り組み、併せて、常にフィードバックを得ながら、改善、改良を繰り返していくことが欠かせないのです。
これからの人口減の日本を考えた場合、適切な人の確保は、トップの責任の最上位に置かねばならない重要事項であり、人口減による業界内の競争の激化、競争の異次元化が進み、今までのような競争状態ではなくなり、現に飲食業界を一番侵食し、蝕んでいるのは中食業界であり、セブンイレブンを筆頭とするコンビニエンスは、その筆頭であるのです。
うどん店のライバルは、すでにうどん店ではなく、異次元のジャンルからさまざまなライバルが攻め込んできているのです。
以前のフェイスブックでも触れましたが、南米のブエノスアイレスで洗車業者の売上を奪った張本人は、ＩＴ武装により精度の上がった天気予報で、正確になった天気予報のお蔭で、自動車保有者は雨の前に洗車しなくなったのです。
現に、食べログの出現により、店主が知らない間に、点数の低い飲食店は点数の高いライバルにお客さまを奪われているのです。
お客さまの絶対数が減少していく人口減の日本においては、ＳＮＳによる評価は、昔の口コミよりはるかに威力が大きく、広がりの速度、範囲は非常に大きいのです。
人手の確保に関しても、就職に関する企業の評価がネットに溢れ、ブラック企業とレッテルを貼られた企業が、ますます人手を集めるのにたいへん苦労をしているのですが、ＩＴの威力はもろ刃の剣であり、公明正大に、社内の状況を積極的にオープンにしていくことがさまざまな誤解を避けるためには、欠かせないのです。
そのためには、価値観、使命、経営理念を明確にすると共に、社内の人たちの文化になり、社内のすべての人たちが誰でも価値感、使命、経営理念に沿った行動が取れていて、社内の仕組みを分かり易くしておくことが欠かせず、社内の仕組みを社内の人たちだけでなく、外部の人たちにも分かり易く説明を加える必要があるのです。
過去は、そのようなことはむしろ、戦略に近い部分であり、社外にオープンにはしていなかったのですが、慢性的な人手不足の時代にあっては、常に価値感、使命、経営理念に共感して貰えるスタッフのために、欠かせないことなのです。
まさに、戦国時代の武田信玄の「風林火山」の旗印のようなもので、このメッセージが鮮明であるほど、共感するスタッフ、共感するお客さまの確保が出来るようになり、常にこの旗印をバカの一つ覚えのように掲げ続けることは、勝ち戦を進めるためには、欠かせないのです。
以前と比べて、社内と社外の境界線がなくなり、お客さまと社員との境界線もなくなり、社員はお客さまでもあるし、お客さまも時には従業員の働きをしてくれて、会社の業績に寄与してくれるのです。
だから、ますます社外、社内に対するあらゆる広報の透明性を上げていかねばならないのです。
今は、このようなフェイスブック、ツイッター、インタグラム等々のさまざまなＳＮＳメデイアの発達により、いつでも個人の考えを無料で、或いは非常に安いコストで、発信し続けることが出来るたいへん便利な時代になったのです。
また、ＨＰ等で常時、会社、店舗の姿勢、生き方、考え方を表明出来、それが真実であるか、建前であるかが、容易に第３者に見破られる時代になってきているので、オープンで、透明性の高いことは欠かせないのです。
今まで、価値観、使命、経営理念等はどちらかといえば、あまり外部に出さない社内の事項であったのですが、これからはどんどん外部にオープンにし、社内、社外の多くの賛同者を得ることが重要な時代になってきたのです。
従って、これからは価値感にしろ、戦略にしろ、オープンで、透明性が高く、一貫性のあることが重要な時代になってきたことは、以前とは比較にならない時代になっているのです。
昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆最初の負担は軽く
新しい事業や、イノベーションにかかわる仕事を独立させて行う理由は、もう１つあり、初期の負担を軽くするためであり、新市場に参入したばかりの新製品に、既存の事業に課しているのと同じ負担を負わせることは、６歳の子供に６０ポンドの重さのリュックを背負わせるようなものであり、遠くまで行けるはずがないのです。
既存の事業については、会計、人事、報告のシステムが確立しているのですが、新しい事業については、それらのシステムとは異なるシステム、ルール、評価基準が必要であるのです。
たとえば、新しい事業を担当する部門の人たちの、企業年金への加入の問題があり、まだ拠出額に相当するものを稼ぎ出していない彼らにとっては、今、企業年金に加入するよりも、将来の利益の一端に直接あずからせてもらうことのほうが、意味があり、さらには彼らの報酬の問題があり、成人になっている事業については機能する報酬システムが、赤ん坊を殺してしまうことがあるのです。
とくに中核的な人材に対する適切な報酬とはならないことがあり、今日、大企業で人気のある資産収益率や投資収益率に連動させた報酬システムは、新しい事業にとっては障害となり、ドラッカーはこのことを何年も前に、ある大手化学品メーカーの例から知り、このメーカーのある事業部では、ある新材料を開発しなければならないということがわかっていて、開発研究の計画は手元にあり、基礎的な研究もすんでいたのですが、それ以上は何もせず、毎年、何か言い訳を見つけていたのです。
しかしある年、ついに事業部長が、全社レベルの経営会議で次のように発言したのです。
「私をはじめ事業部の人間は、投資利益率にもとづいて報酬が決められている。ところが、あの新材料の開発に資金を投入すると、事業部の利益率は、少なくとも４年間は半減する。そもそも会社が、そのような低い利益率に我慢してくれるか、はなはだ疑問である。たとえ利益があがりはじめる４年後まで、誰も首にならなかったとしても、事業部のマネジメント全員の報酬が大幅に下がる。私としてはそのようなことはできない。」
この結果ようやく、新材料の開発費は、報酬の基礎となっていた投資利益率の計算から外され、１年半後には、新材料が無事開発され、その２年後には、今日まで維持することになったトップの地位がもたらされ、事業部の利益も、４年後には倍増したのです。
しかし、イノベーションの活動に対する報酬と報奨については、何を行ってはならないかを明らかにするよりも、何を行うべきかを明らかにする方が難しく、行うべきことは、かなり矛盾し、新しい事業に、担うことのできない負担を負わせてはならないのですが、同時に、新しい事業を担当する人たちを、しかるべき報奨によって動機づけなければならないのです。
ということは、新しい事業を担当する人たちには、過度の報酬は払えず、といって、報酬を以前より下げることも現実的ではないということであり、しかも、既存企業において新しい事業を担当する人たちは、もともと、かなりの収入を得る能力のある人たちであり、内外を問わず、どこでも高い報酬を得られるのです。
したがって当初の報酬は、新しい事業を担当する直前の水準に合わせておくことが妥当であり、新製品や新市場、あるいは新サービスの開発に成功し、事業として発展させた暁には、３Ｍやジョンソン・エンド・ジョンソンのように、担当副社長や事業部長に任命し、相応の地位やボーナス、あるいはストックオプションを与えることとすべきで、これはかなりの報奨ですが、企業にとっては、成功報酬にすぎないのです。
あるいは、税制次第ではあるが、新しい事業による利益の一部を担当者に直接与えてもよく、たとえば新しい事業を独立した企業とみなし、その株式の２５％分を与えることとし、後日、その持ち分を買い取ることにしてもよいのですが、それだけでは十分ではなく、新しい事業を担当する人たちは、いわば冒険をしているのであって、企業の側も相応のことをしなければ公平といえず、イノベーションを担当する人たちは、たとえ失敗しても、元の仕事、元の報酬に戻れるようにしておくべきであり、失敗をほめる必要はなくとも、挑戦に罰を与えてはならないのです。
以上は、新しいビジネスを始め、新しいイノベーションを起こす場合の貴重な注意点でありますが、新しいビジネスには、もう１つの視点があることを忘れてはいけないのです。
それは、商品のライフサイクルであり、既存のビジネスだけではいつしか限界が来て、今日ではこのサイクルが以前より早くなっているのです。
従って、企業を次の世代に引き継ぎ、永く繁栄をもたらすには、常に新しいビジネスの発掘は欠かせず、それを行なうことにより、企業の寿命を長くするだけではなく、節税効果が大きく、新しいビジネスに先行投資する費用は、コストですから、当然、利益を圧迫し、その分だけ納税金額を少なくすることが出来るので、新しいビジネスに投資することにより、合理的な節税をしながら、次の時代のための新しいビジネスを創出することが出来るのです。
１つのビジネスがライフサイクルの山を越える前に、次のビジネスが準備出来、常に、ビジネスの谷間がないように、山が山脈のように右肩上がりで連続して連なるようにすべきであるのは、ダイアモンド社のドラッカー塾で国永先生から学んだ貴重な教訓で、これはなかなか難しいのですが、意識してしないと出来ないし、そうすることにより、現在、出ている利益で次のビジネスの準備が出来るのです。
上記のように、ビジネスの秘訣は連続性にあり、途切れないように、下がらないようにすることが不可欠であり、これも私の過去のたくさんの失敗の反省であり、次世代の経営陣への伝言でもあるのです。
当社でも、過去において、イノベーションと呼べるようなものは、麺専用塩４６億年とか、幾つかありましたが、当社にとって一番大きなイノベーションは、ラーメン学校で、ラーメン学校を振り返ってみると、確かに別組織で運営し、現在も本体から、少し距離を置いた組織でやっていますが、完全に切り離しておらず、この部分が、麺学校の成長にとっての問題かも知れないということを、上記のことで思いつきました。
ある日の経営講義の後、すしの学校の講師の方からお聞きしたのは、すし学校の講師の規模が既に、４０～５０名の規模になっていることで、生徒数も常時、４０名～５０名抱えているそうで、１年コース、半年コースがあるので、期間も当社とは比較にならないくらい長いのです。
組織の中には、常にイノベーションを恐れないで、むしろ、イノベーションが絶対に必要で、イノベーションこそが生き残り、成功するために必須であるというＤＮＡを打ち込んでおくことの大切さを感じた次第です。
画像は、ドリームスタジオ福岡の昨日のイベントで、藤澤常務の作品で、動物由来の牛乳等の材料を一切使っていない、植物性のクリームのうどんです。
スタッフたちで試食しましたが、見た目だけでなく、味もシッカリしていて、当社の各地のドリームスタジオでのイベントでは、製麺講習会と私のセミナーだけでなく、このような即、役に立つイベントを執り行っています。
このイベントの直後、２０数年来の有田のお客さまで、ラーメン店を経営している方より、ラーメンの新しい盛り付けの画像の要望があったので、過去のラーメン学校の作品事例をお見せしたのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
