本日のテーマは「課題を見つけて改善する力」です。
来週１６日（火）から１８日（木）までの３日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の３つ（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ、３．究極の売上対策）を用意しました。（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739）
残り席は少し、希望者はお早めに！。
昨日朝の便で博多から昼前に東京に入り、ラーメン学校の生徒さんのスープのチェックを行ない、夜遅くなりましたが昨日中に、各生徒さんの大体のスープの方向性の目途をつけておきました。
そうすると、最終日の本日は仕上げと見直しが中心になるので、完成度の高いスープとラーメンを作り易くなるのです。
だから、当社の場合は７日間の短期間のラーメン学校なので、１日前の昨日中に完成度を高めておくことが、最終日に問題が出ないようにするためには、重要なのです。
本日は、朝から先日の経営講義に参加されたＩＴ関係の方が来られて、当社のＨＰ等のＩＴ対策について打ち合わせを行なったのですが、まだ３０歳の中の若い方でしたが、なかなかシッカリした見識を持っている人でした。
その方が言ったのは、「自分で課題を見つけて改善する力が重要で、そのことにより、自分がさらにクリエイテイブな部分に取り組むことが出来る」とのことでした。
自分で課題を見つけて改善するためには、取り組んでいることに興味を持っていないと課題が見つからないし、情熱を持っていないと興味が湧かないのです。
リーダーとフォロワーの違いも同様で、自分で課題を見つけることが出来る人か、或いは、人に課題を見つけて貰い、課題を自分で見つけることが出来る人がリーダーになり、そうでない人がフォロワーになるのです。
当社の社内を見回して、次つぎの課題を提議してくるスタッフも入れば、問題に気付いていても、何も言わない、何もやらないスタッフもいます。
何も言わない方が、余分なエネルギーが要らなくて楽なのですが、そうすることにより、自分のポジションをリーダーではなく、フォロワーにしてしまっているのです。
本日、朝に打ち合わせたＩＴ技術者よりさらに指摘されたのは、私が日々書いているフェイスブックをメルマガとして、当社のスタッフがＨＰにアップしているのですが、これを毎日手動でアップしているのです。
だから、休日はアップ出来ず、忙しい日もアップ出来ないのですが、そのＩＴ技術者が言ったのは、プロのＩＴ技術者であれば、自動でアップ出来るプログラムを組めば、毎日、手動でアップしなくても、自動でアップ出来るということでした。
最初はプログラムを組む時間を少し必要としますが、その後は、自動でアップ出来るので、必要時間はゼロになるのです。
ＩＴ化することにより、時間をゼロにすることが出来るので、日々の便利さは比較にならないくらい、便利になります。
これからはＩＴ化のさらに進化の時代になり、ＩＴ化出来ることに対しては、徹底的にＩＴ化し、人間の思考が必要な個所は思考のレベルを上げ、徹底的に深い思考を行ない、差別化された高いレベルの内容に保つことが大切なのです。
だから、ＩＴ化出来るのに、人手をかけているのは意味がないのです。
また、本日来社したＩＴエンジニアの会社は、フィリッピンで翻訳業をやっていて、あと５年もすれば、翻訳の仕事が無くなってくるとの危機感を持っていたのです。
まだ現在は、自動翻訳機の精度が低く、自動翻訳機にかけただけでは、十分に意味が通じなく、言語としての完成度が低いのですが、ＩＴの進化の速度を考えると、５年後には、自動翻訳機がもっと高性能になり、十分に実用に耐える状態になっている可能性が高いのです。
従って、人間でなければ出来ない仕事と、機械とか他の手段に置き換えることのできる仕事はだんだん価値が低くなってくるのです。
５年後には、現在の仕事のうち、すでになくなっていく仕事が相当あるのではと思います。
自動車の運転等もそのうちの一つで、すでにアメリカでは自動運転車も、公道を走る自動車として認定されるようになってきそうです。
だから、われわれはますます、自分でなければ出来ない高度な仕事を常に作り続け、自分でなければ出来ない仕事を機械化したり、フォロワーに教えて、次の世代が出来るようにすることが、次の段階で必要なのです。
私の経営講義も次世代の人たちにとって難易度の高い課題なのですが、一つの解決方法はe-ラーニングで、機械化することにより、私を不要にしてしまうのです。
そのためには、私のマネッジメントの講義内容を、完全に体系化することが課題になります。
現在も、当社は社内で新しい給与システム作りを全社員で行なっていますが、やっている途中で、さまざまな有意義な発見がありました。
難しいことをやり続けることにより、思わぬところに、御利益があるのです。
昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆評価も別に行う
報酬と報奨の問題からも明らかなように、イノベーションの収益パターンは、既存の事業とは異なるので、測定の方法も違うものにしなければならず、既存の事業や製品については「毎年１５パーセント以上の税引前利益と、年間１０パーセント以上の成長」という目標も意味があるのですが、新しい事業については、意味をなさないだけでなく、ある意味では高すぎ、ある意味では低すぎ、
新しい事業は、長い間、往々にして数年間、利益も成長ももたらさないだけでなく、資源を食うだけであるのですが、やがて、突然、急激に成長し、開発に要した資金の５０倍以上を回収するのですが、そうでなければ、イノベーションとしては失敗であり、そもそもイノベーションは小さくスタートし、大きく実を結ばせなければならないのであり、そもそもの初めから、小さな特殊な製品の開発や、既存の製品ラインを若干充実させるといったことではなくて、大きな新事業を生むべきものとしてスタートさせなければならないのです。
イノベーションがもたらすべきものについては、過去の経験からのフィードバックによってのみ知ることができ、「イノベーションのための期間をどの程度見るべきか」「資源の投入のタイミングは、いつが適切か」「最初から人材と資金を大量に投入すべきか、それとも最初は担当者１名とし、１人か２人の助手をつけるだけにすべきか」「それでは、いつ規模を拡大するか」「いつ、単なる開発から大きな利益をあげる事業に発展させるべきか」という、これらの問いこそ重要であり、答えは本のなかにはなく、しかも主観や勘、あるいは理屈では答えられないのですが、真に起業家的な企業は、自らの産業、技術、市場におけるイノベーションのパターン、リズム、タイムスパンを知っているのです。
たとえば、前述のイノベーション志向の銀行では、海外での子会社の設立にあたり、少なくとも３年は投資を続けるべきことを知っていて、４年目で単年度の収支を合わせ、６年目の中頃までに、投資した資金をすべて回収する必要があり、６年たっても投資を続けなければならないようでは、そのイノベーションは失敗であり、撤退すべきであり、その銀行では、リース業などの新しいサービスへの進出についても、期間はやや短いかもしれないが、同じサイクルがあるとしているのです。
Ｐ＆Ｇも、新しい製品は、開発に着手して２，３年後には市場で売れるようにしなければならないとしているようであり、しかもその１年半後には、リーダー的な製品となっていなければならないとし、ＩＢＭも、新しい製品は５年で市場に出していて、発売後１年で急成長しなければならないとし、さらに、２年目のかなり早い時期には、トップの地位を得て利益をあげ、３年目の早い時期には資金を回収し、５年目には売り上げのピークに達し、以降はその水準を維持しなければならなく、しかもその頃には、次の新製品が、それを陳腐化させけじめなければならないのです。
これらのことを知るためには、自社と競争相手のイノベーションの実績を体系的に分析しておかなければならず、イノベーションの成果を期待にフィードバックさせ、起業家としての業績を定期的に評価しておく必要があり、こうして、イノベーションからいかなる成果を期待すべきであり、期待できるかを理解して、はじめてイノベーションのための活動をコントロールすることが可能となり、新しい事業を担当する部門と、その経営管理者の仕事ぶりを評価することもできるようになり、いずれの活動を推進すべきか、見直すべきか、廃棄すべきかを決定することもできるようになるのです。
以上のように、常時イノベーションに取り組んでいる企業は、独自の評価の基準を持っているので、今まであまりイノベーションに縁のなかった企業が、これからイノベーションに力を入れる場合は、独自の評価基準が出来るまで、試行錯誤を繰り返す必要があり、いずれにしても、イノベーション体質を得て、守り続けるには、たいへんな努力と忍耐を伴うのです。
◆責任体制
既存企業が起業家的たるための組織構造上の要件の最後は、１人の人間、および１つの単位組織に、イノベーションにかかわる全責任をもたせることであり、前述の成長しつつある中堅企業のほとんどが、この責任をＣＥＯ自身に、持たせ、大企業では、トップ・マネジメントの１人にこの責任をもたせ、大企業であっても、それほど大きくない企業では、ほかの仕事と兼務することにしてもよく、巨大企業ともいうべき大企業では、独立した部門や子会社を設立していて、その最も古い例が、今から１００年以上前の１８７２年、民間企業のメーカーであるドイツのジーメンスにおける世界で最初の大卒技術者ヘフナー・アルテネックが設立した世界初の企業研究所で、この研究所は、新製品や新工程の開発について全責任をもたされ、最終用途や市場の開発についても責任をもたされ、彼らは、技術的な段階だけでなく、新工程や新製品の導入、さらにはそれらの収益についても責任をもたされたのです。
その５０年後の１９２０年代、アメリカのデュポンがこれに似た組織をつくり、開発部と名づけ、デュポンの開発部は、イノベーションの提案を集め、調査分析し、そのうち新事業として取り組むべきものをトップ・マネジメントに提案し、そのあとは、研究、開発、製造、マーケティング、財務など、あらゆる分野の人材を動員することができ、新製品や新サービスが市場に出るまでの数年間にわたり、それらの新事業の面倒を見たのです。
イノベーションの責任は、ＣＥＯ自身、あるいはトップ・マネジメントの一員のいずれがもつことになろうとも、さらには専任、兼任のいずれになろうとも、独立した責任、トップ自身の責任としなければならず、そしてその責任は、イノベーションの機会の追求を含むものとしなければならないのです。
当社も過去を振り返り、反省するとすれば、私自身がイノベーションの先頭に立った新規事業は成功し、誰かに任せた新規事業は上手くいかず、私が常に担当した新規ビジネスは麺学校であり、特にラーメン学校であり、外部のコンサルタントを招いて新しく取り組んだビジネスも、私が中心になっていなかったら、最終的に成功しておらず、上記に書いてあるように、中小企業において、トップの関与はイノベーションには欠かせないのです。
画像は、本日のラーメン学校最終日に、女性スタッフの１人の要望で作った、札幌風の味噌ラーメンです。
当社のスタッフたちも、うどんとかラーメンの麺類が大好きで、私が彼女たちのために、ラーメンを作るのを待っているのです。
最近は白味噌がヒットしているようで、本日は白味噌の比率を赤味噌よりも多くしてみました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
