本日のテーマは「栄光は戦場の彼方に！」です。
昨日からシンガポールのラーメン学校が始まり、さまざまな国の生徒さんたちが、ラーメンビジネスの可能性を信じ、野心を持って臨んでいる生徒さんばかりで、国内のラーメン学校と比較すると、情熱の差を感じます。
学歴も高い生徒さんが多く、初めから家業ではなく、ビジネスとしてラーメンビジネスを捉え、取組みの熱心さも尋常ではなく、モチベーションが高いので、こちらのたいへん力が入り、講師たちもやりがいを感じているのです。
多分、いろんな国に帰り、独特のラーメン文化を作ってくれることと期待していて、当社のラーメン学校を卒業した生徒さんたちが、世界中で成功する日が来ることを楽しみにしていて、将来、世界中の生徒さんを訪ねて行脚したいと思っているのです。
日本のラーメン学校は開校してすでに１３年経ち、ある程度の形が出来ているのですが、シンガポールの場合は、文字通り世界中からの生徒さんたちで、日本人の生徒さんは一切いないので、生徒さんからのリクエストも異なり、生徒さんたちへの対応も異なるのです。
そのような生徒さんたちを相手にしているので、われわれも大きな刺激になり、今までの安心領域から離れなければいけないのです。
しかし、このような海外ビジネスも、４０年前に私が企業したころの国内ビジネスと同じような状態です。
４０年前は、大手企業でエンジニアしか経験したことのなかった私が、ビジネスの世界に飛び込み、そのころ経験したことは、まさに当社が現在海外ビジネスで経験しているようなことなのです。
しかし、現在は、海外にいても、国内同様に携帯電話も通じるので、まるで国内にいるのとまったく変わらず、言葉さえ問題なければ、国内と海外の差はまったくないと言っても過言ではないのです。
本日も、さまざまな日本のラーメンを理解していない生徒さんたちを連れて、
日本のラーメンを理解するために、シンガポールのお客さまの店を訪問すると、たいへんな繁盛ぶりで、食事のお客さまが一杯でラーメンを美味しそうに食べているのは、アジア系の人種だけではなく、多くの白人も楽しんでいて、日本のラーメンがすでに日本の食文化から世界の食文化になっていることが分かります。
お客さまの店でラーメンを食べ終えて帰ろうとすると、使用中の当社の機械に少し問題があるとのことで、現地のエージェントのジェイソンが見ていたので、私もチェックすると、打ち粉を行なう部分の電子コントローラーが故障していることが分かり、部品を日本から手配せざるを得なくなり、緊急に日本から部品を持って来れるスタッフを探したのですが、今回はすぐに動ける人がいなくて、最短の便で送って貰い、２６日に交換するようにしたのです。
国内の場合と一番異なるのがメンテナンスで、今回は現地に置いていない部品が故障したので、日本から送らざるを得なかったのです。
その間、お客さまには不便で申し訳ないのですが、製麺段階での打ち粉を手で行なって貰うように依頼したのです。
製麺に影響する部分のトラブルではなかったので、製麺することはまったく問題なく出来るのです。
今後、海外展開する場合のわれわれに問われているのは、国内と変わらないようなメンテナンス体制で、ますますラーメン文化が世界に広まるに合わせて、われわれの製品も世界で活躍するようになるので、メンテナンスの世界展開が問われているのです。
当社が、国内で年中無休３６５日のメンテナンスを開始してからすでに２０年余りが経過しますが、同じことをもっと難しい海外でやらなくてはならなくなってきているのです。
国内でも、３６５日のメンテナンスを完ぺきに行なおうとすると、国内は人手の点でたいへんなのですが、海外も同じで、まず人の確保が重要なのです。
われわれのような小さいメーカーが、海外へ出るのは非常に勇ましく見えるのですが、その裏では目に見えないたくさんのたいへんな問題を解決し続けないと成功しないのです。
国内でも、当社がシェアトップになるためには、同じように３６５日年中無休のメンテナンス体制を組んだのですが、実際に出来るまでには、口では言えない、たいへんなことの連続であったのです。
現在も、国内から海外に進出するラーメンの企業が跡を絶たないのですが、その裏では、われわれに分からないたいへんな苦労の連続があるのです。
われわれは他人の成功はたいへん羨ましく見えるのですが、成功が大きければ大きいほど、その裏での苦労、努力はたいへんなものがあるのです。
本日お伺いした、日本からシンガポールに２店出店し、たいへんな繁盛店になっているお客さまの繁盛の裏では、われわれには見えない苦労と努力があるのです。
まさに、「栄光は戦場の彼方に！」で、栄光にたどり着くには、その前に控えている戦場のような修羅場を乗り越える必要があるのです。
われわれのビジネスは未だに、常に戦場が続いていて、安穏と出来るような日々は来ないのです。
このことはまさに、当社の価値感の通りで、本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
３トップ・マネジメント・チームの構築
市場において、しかるべき地位を確立し、しかるべき資金構造と財務システムを確立するにもかかわらず、数年後、深刻な危機に陥ることがあり、まさに確立した事業体として成功し、成人したかに思われたそのときに、理解できない苦境に立ち、製品は一流、見通しも明るいのですが、事業は成長しないで、収益や財務体質などの重要な分野で成果があがらないことがあり、ほとんどの経営者は、この原因が分からずに、下記のマネッジメント・チームの構築以外のところに原因を求めるのですが、私もドラッカー・マネッジメントを学ぶ前は、トップ・マネッジメント・チーム結成の必要性等は、考えたこともなかったのです。
◆トップ・マネジメントの欠落
原因はつねに同じであり、トップ・マネジメントの欠落であり、企業の成長が、少人数でマネジメントできる限界を超えてしまった結果であり、今や、トップ・マネジメントのチームが必要であるのですが、実際には、そのときすでに、適切なトップ・マネジメントチームがなければ、手遅れであり、生き延びることで精一杯となり、たとえ生き延びたとしても、不治の機能障害に陥るか、少なくとも数年は出血がとまらず、志気は衰え、従業員は幻滅し、熱気は失われ、事業をつくり、築き上げた創業者は追い出され、辛い思いをするのです。
◆対策
対策は簡単であり、トップ・マネジメントチームが必要となる前に、前もって構築しておくことであり、チームは一夜ではできず、機能するようになるには時間がかかり、チームは相互信頼と相互理解でできるのですが、そのためには数年を要し、私の経験では３年以上かかるのですが、成長しつつある小さなベンチャー・ビジネスがトップ・マネジメントチームをもつ余裕はなく、立派な肩書と、相応の報酬を伴う人たちを６人も抱えることはできず、ベンチャー・ビジネスは、ごくわずかの人間で、出てくる問題を処理していかなければならないのです。
それでは、いかにして、この円を四角にするかの対策は、かなり簡単であり、ただしそのためには、創業者自身が、いつまでも自らマネジメントするのではなく、やがてはトップ・マネジメントチームに引き継がせるという意思をもたなければならず、もし、トップの１人ないし２人が、あらゆることを自ら行いつづけるつもりでいたならば、数か月あるいは遅くとも数年後には、経営危機が不可避となるのです。
市場や人口などの客観的な指標によって、３年から５年後に倍の規模に成長することが明らかになったならば、やがて間もなく必要となるトップ・マネジメントチームの構築が急務となり、これは、いわば予防策であり、トップ・マネッジメント・チームの具体的な構築方法は下記の通りです。
１．まず初めに、創業者自身が、事業にとって、とくに重要な活動について、主な人たちと相談しなければならないのです。
２．存続と成功がかかっている活動は何か、何が重要な活動かについては、あまり異論はないはずであり、もし意見の違いや対立があるならば真剣に検討しなければならないのです。
３．重要な活動としてあげられたものは、すべて検討の対象としなければならず、重要な活動といって、本のなかから探すことはできず、実際の事業の分析から見出すべきものであり、同じ種類の事業に見えても、重要な活動として位置づけられるものが、まったく異なることがあり、生産活動かもしれないし、顧客サービスかもしれないのです。
４．あらゆる組織に共通する重要な活動は２つしかなく、人の管理と資金の管理であり、それ以外の活動は、事業や仕事、価値観や目標を内部から見ている人たちが決めなければならないのです。
５．次に、創業者をはじめとする主な人たちの１人１人が、「自分が得意とするものは何か。ほかの大たちが得意とするものは何か」を考えなければならず、このときも、それぞれが得意とするものについては、考えが一致するはずであり、一致しない点については、すべて検討の対象として取り上げなければならないのです。
６．次に「それぞれの強みに応じて、いずれの活動を担当すべきか、誰がどの活動に適しているか」を考えなければならず、こうしてようやく、トップ・マネジメントチームが構築されるのです。
７．創業者といえども、人事が自分に適した活動でなければ、手を出さないよう自制しなければならないのであり、強みは新製品や新技術にあるかもしれないのです。
８．あるいは、日常業務、製造、物流、アフターサービスにあるかもしれない、財務かもしれない、人事は他人に任せたほうがよいかもしれない、重要な仕事はすべて、実績によって能力が証明されている人が担当しなければならないのであり、ＣＥＯは何を担当すべきであるというルールはないのです。
９．もちろんＣＥＯは、最高の意思決定機関であって、最終責任を負うので、この最終責任を果たすうえで必要な情報は、必ず入るようにしておかなければならないのですが、ＣＥＯ自身の仕事は、企業が何を必要とし、彼自身がいかなる人間であるかによって決まり、仕事が何であれ、企業にとって重要な活動を担当するのであれば、立派なＣＥＯであるのです。
１０．だが、ほかの重要な活動のすべてが、誰かによって担当されるようにはしなければならないのです。
１１．最後に、重要な活動のすべてについて、目的と目標を定めなければならず、製品開発、人事、資金のいずれにせよ、重要な活動に責任を負うことになったすべての人に対し、「何を期待できるか。何に責任を負ってもらえるか。何をいつまでに実現するつもりか」を問わなければならず、これはマネジメントの初歩にすぎないのです。
以上のような手順で、スタートしてみて、トップ・マネッジメント・チームの問題点を解決しながら、チームのレベルを永遠に上げ続けていくことが大切であるのです。
◆準備が必要
当初は、このトップ・マネジメントチームを、非公式のものとしなければならず、成長しつつあるベンチャー・ビジネスでは、肩書を与えることも、公表することも、上乗せの報酬を払うことも必要なく、新しい陣容が機能し、その様子が明らかになるまで、１年ほど待つべきであり、その間、チーム全員が、それぞれの仕事、協力の仕方、互いの仕事をしやすくするために行わなければならないことなど、多くのことを学ぶ必要があるのです。
こうして２、３年後、いよいよトップ・マネジメントチームが必要になったとき、まさにそれは存在していることになり、しかも、もしそのようになっていないようであれば、そのはるか前に、マネジメントの能力そのものが失われてしまっているにちがいなく、創業者は仕事の負荷に耐えられなくなり、重要な仕事は行われなくなっているのですが、そのような状態に陥る原因として、考えられるケースは２つあり、１つは、創業者自身が能力と関心をもつ１つか２つの活動に没頭したままでいるケースであり、たしかに、それらの活動は重要であるのですが、それだけが重要というわけではなく、それら以外の活動は、見る人もないまま放っておかれていて、２年後には、事業は苦境に陥るのです。
もう一つの悪いケースは、創業者が良心的すぎる場合であり、人と資金が重要であること、それらをマネジメントしなければならないことを知っていて、そこで彼は、自分の能力と関心が新製品の設計と開発にあるにもかかわらず、人と資金を自らマネジメントしようとするのですが、才能がないために、いずれもうまくいかなく、意思決定や行動に時間がかかり、そのため時間がなくなり、自分が得意とする肝心の新製品や新技術の開発がなおざりになり、３年後には、必要な製品もなく、人や資金のマネジメントもない抜け殼となるのです。
前者のケースであれば、企業を救うことは不可能ではなく、つまるところ製品はあり、創業者がトップの座を再建のために乗り込んできた人に取って代わられるだけであるのですが、後者のケースでは、事業は再建することさえできないので、事業は身売りされるか清算されることになり、したがってベンチャー・ビジネスは、トップ・マネジメントチームを必要とするはるか前に、ワンマンによるマネジメントが機能せず、失敗するはるか前に、構築しておかなければならないのです。
そのワンマン自身が、同僚と協力すること、人を信頼すること、さらには、人に責任をもたせることを学ばなければならないので、創業者は、付き人をもつスターではなく、チームのリーダーになることを学ばなければならないのですが、ベンチャー・ビジネスがスタートアップして順調に推移している間は、上記のように、トップ・マネッジメント・チームの必要性をほとんどの創業者は知らない間に、苦境に陥るのです。
画像は、昨日から始まったシンガポールのラーメン学校の様子で、熱心な生徒さんの様子が見て取れます。
シンガポールのラーメン学校は、今始まったところですが、これから進化を続け、いつの日か、シンガポールのラーメン学校が日本のラーメン学校のように、なっているのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
