本日、１１月１６日（日）からドリーム・スタジオ福岡では、イベントを開催し、当社のスタッフたちが頑張っています。
本社でも、大和のメンテナンス担当者たちが、お客さまよりのメンテナンスを初め、さまざまな電話を受け、讃匠のスタッフたちも同様に、当番出勤でお客さまからの電話受注に対応しています。
先ほども仙台の木口所長より、私宛に電話の連絡があり、メールでは、当社のスタッフは勿論、お客さまよりのさまざまな内容のメールが入っており、返事の必要な内容は即、返事をしております。
讃匠の３ヵ所の売店でも年末年始を外して営業し、自宅前の讃匠の売店では、坂出市のイベントに出店して焼きそばを提供しているので、焼きそばの麺茹でに讃匠のスタッフたちが出勤しています。
このように当社の場合、どこかの部署で、かならず年中無休で仕事に取り組んでおり、特に、３６５日年中無休のメンテナンス部門では、まったくの休みなしで、お客さまの対応をしているのです。
このような日々のやり取りの中で、一番気遣うのは、お客さまとのやり取りで、讃匠で現在行っている活動はクレーム・ゼロ活動で、大和の場合も同様で、常にお客さまとのやり取りには、たいへん気を遣っていますが、ときどき、予測外の問題、クレームが飛び込んできます。
人と人との感情の問題は、会って話をする以外にないので、私の仕事の重大な一部分は信頼の構築のための問題解決です。
本日も、「スピード・オブ・トラスト」の続きで、第四の核の結果で、ビジネスにおいては、結果が信頼性にとって重要で、他者と信頼関係を築き、維持する能力に欠かせないのです。
結果を出せば、自分自身に大きな影響力をもたらし、常に「結果を出す人」、「仕事のできる人」と見なされるようになるのですが、結果を出していなければ、同様の影響力を持つことは絶対不可能なのです。
当社の社内でも、何かを依頼した場合、常に①期待以上の成果を上げる人、②期待通りの成果を上げる人、③期待以下の成果しか上げない人は、いつも同じ人なのです。
難しい仕事を与えても、そうでない仕事を与えても、得られる結果は、それぞれ、その人ごとにいつも同じ結果なのです。
だから、結果は信頼に大きく影響を及ぼし、同時に、われわれもお客さまからいつも同様に見られているのです。
樹木の例えで言えば、結果は果実で、根や幹や枝の最終目的あるいは産物であり、目に見え、測定可能なものです。
他の３つの核はありながら結果がなければ、果実のならない木のようなもので、他の核がどんなに強力でも、信頼性を生み出しはせず、樹木が本来作り出すはずのものを作り出さないのであれば、信頼されることはないのです。
同時に、結果は出すが、会社の理念、価値観に背くような人は問題で、本書によれば、ゼネラル・エレクトロニック社の手法は、「結果を出す」ことと「価値観を実践する」ことの組み合わせによって、次のような４つのタイプに分類し、対処方法を明確にしているのです。
１．結果を出し、かつ価値観も実践する人間：社内に残し、昇格させるべき
２．結果を出さず、価値観も実践しない人間：解雇する
３．価値観は実践するが、結果はあまり出さない人間：トレーニングやコーチングをしたり、別のポストに移したりする手があり、改善が見られなければ解雇もやむを得ない。
４．結果を出すという点では優れていながら、価値観の実践に関しては問題がある人間（皆が期待する結果を達成するものの、組織の理念をあからさまに無視す るようなやり方を する。）：ＧＥによれば、このタイプに属する社員は、会社の価値観に基づいて結果を出す術を身につける必要があり、それができなければ、思い切って解雇す るしかなく、価値観を実践しない社員を雇い続けるのは無理があるばかりか、組織に損害を与え、信頼性と信頼を壊すのです。
更に価値観について、ジャック・ウエルチは以下のように発言しています。
価値観と行動を明快にすることは、裏付けがあってはじめて可能になる。
価値観を本当に重視したければ、企業はそれを実践する者には報い、そうでない者には「罰」を与えなければならない。
仕事のできるマネージャーに対し、価値観の無視を理由に解雇を言い渡し、しかも、それをストレートに発表する度に、組織は信じられないほどうまく反応した。
１０年間に及ぶ年次調査の結果では、我が社ではますます価値観が大切にされているというのが社員たちの回答だった。
それが彼らの価値観を実践する意識をさらに高めたのだ。
そして、社員満足度は向上し、会社の実績にも現れた。
結果が数多くの欠点をカバーすることは疑いない。
例えば、あなたの成績がトップであれば、経費報告書の提出が遅れても上司はうるさく言わないだろう。
基準が一本化されていない企業では、こうしたケースがよく見かけられるが、皮肉な結末に至ることもある。
この４つ目の核について考えるときは、以下の点を自問してみるとよい。
・自分は今、どんな結果を出しているか。それらの結果は自分個人の信頼性を高めているか、それとも低下させているか。
・自分がもし誰かを雇うとしたら、その人の実績や目下の成績が自分の意思決定にどの程度影響するだろうか。
・自分白身の実績はどの水準にあるか。それ見た誰かが私を雇う可能性はどれくらいあるだろうか。
・望ましい結果を見極め、その実現に向けて効平的に行動することに、自分はどの程度長けているか。
自分の仕事ぶりは信頼や信頼感を抱かせるだろうか。
結果について、人は主に、過去、現在、そして将来の３つの尺度で結果を評価するのです。
１つは過去のパフォーマンスで、実績、評判、過去に行なったこと、既に達成した結果などがこれにあたるのです。
２つ目は現在のパフォーマンスで、今現在どれくらい能力を発揮できているかということです。
最後３つ目は予想のパフォーマンスで、将来どんな働きをすると周囲が思うかです。
リーダーシップは、「信頼の構築を通じて結果を出すこと」であり、結果を出すことに関して、「どんな方法」は「どんな結果」に寸分劣らず大切 です。
そして、それが、個人、人間関係、チーム、組織、社会というあらゆるレベルに当てはまるのである。
大事なのは目先の取引ではなく、将来いっそう大きな結果を達成できるような取引を通じて信頼性や信頼を築くことこそが、何よりも大切なのです。
何をもって『結果』とするかが大切で、例えば、現在、自分の会社は今苦境に立だされているとします。
しかし、自分は何を発見しつつあるか？
どんな強みを身につけつつあるだろうか？
将来に向けてどんな力量を高める必要があるか？
常に前向きに結果を改善するために、片時も大切にして、時間を大切にすることが大切で、思うような結果が得られていないと感じるときでも、好ましく、しか も長期的にもっと重要と思われる結果を自分で認識し、定義し、評価すると、自分自身の信頼や自信を高める上で大いに効果があるのです。
著者は以前、フラッグ・フットボール（アメリカンフットボールの危険な要素を排除して考案されたスポーツ）のリトルリーグを９年間指導しました。
そのとき気づいたのですが、親やコーチたちが勝利だけを追求すると子供たちに決して良い影響はもたらさないだけでなく、特にその年代ではもっと重要な結果が他にあるはずだ、と私は思ったので、教えていた子供たちと一緒に６つの目標を考えました。
１． 一生懸命プレーする。
２． プレーすることを楽しむ。
３． フェアに戦う。
４． チーム・ワークを大切にする。
５． プレーする中で何かを学び取る。
６． 勝利を目指す。
ピーター・ドラッカーは、成果をあげるには習慣的な力が必要であり、成果をあげることは一つの習慣であり、習慣的な能力の蓄積であるとしています。
いずれにしても、片時も休むことのない日々の進化が欠かせないのです。
（http://systemincome.com/main/kakugen/tag/ピーター-ドラッカー）
２７．成果をあげるには習慣的な力が必要
成果をあげる人の共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつける上で、必要とされている習慣的な力である。
企業や政府機関で働いていようと、病院の理事長や大学の学長であろうと、まったく同じである。
私の知る限り、知能や勤勉さ、想像力や知識がいかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は成果をあげることができなかった。
成果をあげることは一つの習慣である。
習慣的な能力の蓄積である。
習慣的な能力は、常に習得に努めることが必要である。
習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。
２８．成果をあげる人の共通点
私は、成果をあげる人間のタイプなどというものは存在しないことをかなり前に気づいた。
私が知っている成果をあげる人たちは、その気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別だった。
共通点は、なすべきことを成し遂げる能力を持っていたことだけだった。
２９．成果を上げるには「並みの能力」で十分
どんな分野でも、普通の人であれば並みの能力は身につけられる。
卓越することはできないかもしれない。
卓越するには、特別の才能が必要だからである。
だが、成果を上げるには、成果を上げるための並みの能力で十分である。
３０．知識労働者はすべてエグゼクティブだ
組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。
組織の活動や業績とは、企業の場合新製品を出すことであり、市場で大きなシェアを獲得することである。
病院の場合は、患者に優れた医療サービスを提供することである。
組織のそのような能力に実質的な影響を及ぼすために、知識労働者は意思決定をしなければならない。
命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。
自らの貢献について責任を負わなければならない。
３１．知識労働者をマネジメントできるのは自分自身だけ
知識労働者を直接、あるいは細かく監督することはできない。
彼らには助力を与えることができるだけである。
知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。
自らの仕事を業績や貢献に結び付けるべく、すなわち成果を上げるべく、自らをマネジメントしなければならない。
３２．成果を上げる活動に集中する
ものごとをなすべき者の仕事は、成果を上げることである。
ものごとをなすということは、成果を上げるということである。
企業、病院、政府機関、労働組合、軍隊のいずれにあろうとも、そこに働くものは常に、なすべきことをなすことを期待される。
それにもかかわらず、ものごとをなすべき者のうち、大きな成果を上げている者は少ない。
３３．知識労働には３つの種類がある
知識労働は３種類ある。
第一に仕事の成果が純粋に質の問題であるもの。
第二に、質と量を共に成果とすべきもの。
第三に仕事の成果が肉体労働と同類の仕事が多数あるもの。
知識労働の生産性を高めるには、その仕事が成果に関して、いずれの範疇に属するかを知っておく必要がある。
３４．生産性を手っ取り早く向上させる３つの質問
知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは、「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」である。
手っ取り早く、しかも、おそらく最も効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義しなおすことである。
とくに、行う必要のない仕事をやめることである。
画像は、ＬＡで感動したカフェの商品力の凄まじさです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
