われわれ経営者は日々、企業の業績を上げるためにさまざまな努力を行なっているのですが、これこそが業績を上げる正しい方程式だというのは、あるようでなかなか見当たらないです。
私は、今までいろんなマネッジメントの学びを通して、企業業績を上げる一番の近道は、一見回り道のように見えますが、従業員満足度、従業員ロイヤルテイを 上げるのが一番の近道であり、以前に学んだSPC（Service Profit Chain、サービス・レベルを上げることを通じて、利益を増す戦略）の通り、以下の順序であり、この順序が大切なのです。（再度、復習してみます）
１．社内サービスの質の向上
２．従業員満足度向上
３．従業員ロイヤルテイ向上
４．従業員定着性向上と従業員の生産性向上
５．外部サービスの価値向上（顧客価値の向上）
６．カスタマー満足度向上
７．カスタマー・ロイヤルテイ向上
８．企業の収益性と成長性を向上させる
９．上記の①に繋がる
従って、従業員満足度を上げるために、まず行なわなければいけないのが、社内サービスの質の向上であり、社内サービスの質を高め続けることに注力することであり、その順序は次の通りなのです。
１．職場環境の整備
２．業務内容/意思決定における判断の自由
３．選抜採用と教育開発
４．報酬と評価
５．情報とコミュニケーション
６．カスタマーにサービスを提供する場合の適切なツール 。
下記は、世界一、働きたい人が多いと言われている、「グーグルの経営方針」で、グーグルの平均年収は、約７００～８００万円（エンジニアは１０００万円以 上）と言われており、グーグルの出している利益と比較すると、特別に高いわけではないのですが、２４時間開いていて、いつでも無料で食べることが出来る食 堂は、家族でも無料で、いつでも自由に使えるのです。
給与の額もある一定の線を超えると、それ以上は幾ら増えても、瞬間の満足度は上がりますが、長く続かないので、給与以外での満足度を上げ、ロイヤルテイを 高めることが大切になり、それが上記の社内サービスの質の向上であり、グーグルで実行しているのは下記の通りなのです。
１．社員採用を委員会方式で行なう：少なくとも既存社員６人が面接に参加し、全員の意見を尊重する。採用プロセスをより公平なものにすると同時に、採用水準をより高度に押し上げることができる。
２．社員が欲するものをすべて提供する：一流のダイニング施設やジム、 ランドリー、美容院、洗車場、ドライクリーニング、通勤バス等の設備を提供し、知識労働者の仕事を妨げる要因をすべて取り除く。プログラマーは洗濯などしたくない。
３．人を職場に詰め込む：コミュニケーションを円滑にするために最上の方法は、チームメンバー同士の席がすぐ近くになるように配置することである。
４．協力しやすい環境を作る：従業員は E-mailで週に一回自分の仕事の進捗状況を共有する。これにより、すべての従業員がお互いの最新情報を知ることができる。
５．創造性を促進させる：業務時間の2割を、自分の好きなプロジェクトに費やすことができる。
６．合意への努力を行う：私たちは「多数の方が少数よりも賢い」という考えを支持している。グーグルでは、マネージャーの役割は広く意見を集めることであり最終決定を行うことではない。
７．邪悪にならない：他人に対して誠実に対応する。例え期待していた部下が退職したいと報告に来ても、どこかのハイテク企業のように椅子を投げるようなまねはしない。
８．効果的な会話を行う：毎週金曜日にミーティングを行い、マネージャーと従業員で連絡を取り合い疑問や質問に答える。
グーグルは、マネッジメントにおいて、ドラッカーの思想を受け入れている企業として有名ですが、グーグルのように知識労働者が主体に働く職場では余計にドラッカーの思想が生きてくるのですが、次にドラッカーの知識労働者の生産性を上げる６つの要素は次の通りです。
「知識労働者の生産性向上に必要な条件」
1. 仕事の目的を考える
2. 働く者自身が生産性向上の責任を負い、自らをマネジメントする。
3. 継続してイノベーションを行う。
4. 自ら継続して学び、人に教える。
5. 知識労働者の生産性は、量よりも質の問題であることを理解する。
6. 知識労働者は、組織にとってのコストではなく、資本財であることを理解すし、知識労働者自身が組織のために働くことを欲する。
私は、３年前にグーグルの本社に行き、社内の３５か所にある食堂を見てきて、当社の社内にサラダバーを取り入れました。
グーグルに少しでも近づきたいと、オーガニック・レストランを熱心に進化させていて、次は、昼食と夜食だけでではなく、朝、昼、晩、すべての食事への対応と、その次は家族が自由に使える食堂です。
本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（下）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。
ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。
◆門外漢の強み
この戦略は、真に新しい、際立ったものをつくり出すことを目指しているがゆえに、外部の素人が専門家と同じ働きをし、あるいは、それ以上の働きをするのです。
素人の強みは、無謀なチャレンジが出来ることであり、知らないが故に、何にでもトライ出来るのです。
私は、もともと麺の製法等もまったくの門外漢だったので、美味しい麺のノウハウをエンジニアの立場から極め、第一熟成、第二熟成の必要性、グルテンの組織を破壊しないために、防腐剤不要の美味しい麺作りのノウハウを確立出来たのです。
料理の門外漢であり、エンジニアだったので、デジタル・クッキングのノウハウを確立出来たのです。
新しいことのほとんどは、門外漢の素人によって起こされていて、現在、熱心に日本料理を学んでいる人たちの多くは外国人であり、うどん蕎麦、ラーメンに関しても、外国人は熱心に学んでいます。
ホフマン・ラロッシュ（現在の世界第３位の医薬品メーカー、エフ・ホフマン・ラ・ロシュ）では、化学者ではなく、創業者の孫娘と結婚した音楽家が、自分のオーケストラを維持するために、同社のわずかな配当以上の資金を必要として、この戦略をとったのです。
爾来、同社は化学者によってマネジメントされたことが一度もなく、銀行出身の金融畑の人たちによって、代々マネジメントされているのです。
医薬品メーカーとして、世界第３位に君臨することが出来たのは、医薬品の素人であり、マネッジメントのプロであり続けたせいなのです。
ヴィルヘルム・フォン・フンボルトは、かつていかなる学界とも特別の関係や経験のなかった外交官だったのですが、１８０９年にベルリン大学を創設したとき、当時最大の大学の３、４倍の規模をもつ、西洋史上最大の大学をつくったのです。
デュポンのトップ・マネジメントは、科学者ではなく企業人であり、メイヨー兄弟は、外科医ではあったが、中央の医学界からは遠く離れていたのです。
もちろん純粋に産業の内部にいた人たちもいて、ワング博士であり、３Ｍの人たちであり、アップル・コンピュータを設計した若者であり、この戦略にかぎっては、おそらく門外漢のほうが有利であり、彼らは通念を知らず、したがって何が不可能とされているかを知らないのです。
２成功への道
◆７つの機会
「総力による攻撃」なる戦略は、必ず命中させなければならず、さもなければ失敗し、それは月を狙うのに似ていて、わずかに狂うだけで、ロケットは宇宙のかなたに消え去り、ひとたび発射してしまえば、修正や調整はきかないのです。
したがって、この戦略には、徹底した思考と分析が不可欠であり、小説や映画に出てくるような起業家や、突然思いついたアイデアを、すぐに実行に移すような人に成功はおぼつかないのです。
事実、この戦略が成功するためには、すでに述べたイノベーションの７つの機会を利用したものであることが必要であるのです。
因みに復習をすれば、イノベーション７つの機会は次の通りでした。
（1）予期せぬことの生起。予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事。
最もリスクが少なく、最も容易にイノベーションの機会となるものだが、往々にして無視される。IBMは当初、科学計算用にコンピュータを作ったが、企業が 給与計算などの世俗的な仕事にコンピュータを使い始めた。IBMにとっては予想外の出来事で戸惑いを感じずにはいられなかったが、すぐにこのニーズに応じ た。
（2）ギャップの存在。現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップ。
ギャップには業績ギャップ、認識ギャップ、価値観ギャップ、プロセス・ギャップの4種類がある。
a.業績ギャップ＝製品やサービスに対する需要が順調に伸びているにもかかわらず業績が芳しくない場合。
b.認識ギャップ＝ある産業の内部にいる人たちがものごとを見誤り、現実について誤った認識を持っている場合。
c.価値観ギャップ＝生産者や供給者が提供していると思っている価値と、顧客が真に必要としている価値との間に違いが存在する場合。
d.プロセス・ギャップ＝何か1つの作業を行う一連のプロセスの中で、不安に感じたり困ったりする部分がある場合。
（3）ニーズの存在。
漠然とした一般的なニーズではなく、具体的なニーズでなければならない。
a.プロセス・ニーズ＝プロセス・ギャップから生じるニーズ。
b.労働力ニーズ＝労働力不足の懸念から生じるニーズ。製造業においてロボットが半熟練労働に取って代わるようになったのは、労働力ニーズの圧力があったためである。
c.知識ニーズ＝新しい知識を必要とする場合。それらの新しい知識は開発研究によって生み出される。
（4）産業構造の変化。
自動車産業がよい例である。第一の波は20世紀の初頭に訪れた。自動車はかつてのような金持ちの贅沢品ではなくなり、大衆に広まりつつあった。フォードの「Tフォード」はこの産業構造の変化を利用したものである。
第二の波は1960年代から80年代にかけてやってきた。自動車メーカーはそれまでの自国市場独占型の戦略を捨て、グローバル戦略に切り替える必要があっ た。この動きに真っ先に乗じたのが日本の自動車メーカーであった。GMは日本のメーカーに後れを取ったものの、グローバル企業になる決意をした。クライス ラーは完全に乗り遅れた。
（5）人口構造の変化。
人口の増減や年齢構成、雇用や教育水準、所得などの人口構造の変化は明白である。人口構造の変化は突然訪れるものであるかのように認識されている。しか し、20年後に労働力人口に加わる人々は既に生まれている。人口構造の変化が生じるまでには、予測可能なリードタイムが存在する。
（6）認識の変化、すなわち、ものの見方、感じ方、考え方の変化。
コップに「半分入っている」と捉えるか「半分空である」と捉えるかは全く違う。従って、取るべき行動も違う。かつて食事の仕方は所得階層によって決まって いた。一般人は質素な食事をし、金持ちは豪華な食事をした。しかし現在は、一般人が質素な食事もすれば豪華な食事もする。
（7）新しい知識の出現。
一般にイノベーションと呼ばれるものである。起業家精神のスーパースターと言える。成功すれば有名になれるし、金持ちにもなれる。しかし、最も成功が難しいのもこのイノベーションである。
知識によるイノベーションは、実を結ぶまでのリードタイムの長さ、失敗の確率、不確実性、付随する問題が他のイノベーションとは全く異なる。知識によるイノベーションのリードタイムはおおよそ３０年である。
（1）から（4）は、企業や社会的機関の組織の内部、あるいは産業や社会的部門の内部の事象であり、内部にいる人にはよく見えるものです。他方（5）から （7）は、企業や産業の外部における事象です。この7つの順番には意味があり、信頼性と確実性の大きい順に並んでいます。
ワングのワープロは、プロセス・ニーズを見事に突いたのですが、１９７０年代には、ついそれまでオフィスで見られたコンピュータ恐怖症が薄らぎ、「コン ピュータは何をしてくれるのか」に関心が移っていて、その頃には、オフィス労働者は給与計算や在庫管理を通じてコンピュータに慣れていたのです。
しかもコピー機の普及によって、書類が急増していて、そこヘワングのワープロが、手紙、スピーチ、報告、タイプ原稿の打ち直しという、最もいやがられていた雑用を解消したのです。
ホフマン・ラロッシュは、１９２０年代の初め、ビタミンという新しい知識をイノベーションの機会としてとらえ、この戦略を採用した創業者の孫娘の婿の音楽家は、トーマス・クーンが『科学革命の構造』を書く３０年以上前に、その本の意味するところを理解していたのです。
彼は、科学上の新理論は、たとえその否定が不可能であっても、それまで育まれ信念と化している理論が生きているうちは、けっして受け入れられることのないことを理解していたのです。
新しい理論は、昔ながらのパラダイムがまったく無効となるまでは見向きもされなく、その間は、新しい理論を受け入れ利用する者が、その分野を独り占めする ことになり、もちろんこの戦略は、イノベーションの機会についての綿密な分析があってはじめて成功し、そして、全エネルギーの集中を必要とするのです。
ホフマン・ラロッシュの創業者の孫娘婿の音楽家は、医薬品ビジネスに精通していた訳ではなかったのですが、起業家戦略に長けた、真の戦略家であったのです。
昨日は、ゴールデン・ウイーク最後の休日ですが、相変わらず、溜まった仕事に取り組んでいます。
連休の間、熱心に取り組んだお蔭で、徐々に、前に向いてきました。
連休の間、京阪神に行った松原先生から、楽しそうなカフェでのサラダの画像を貰ったので、掲載します。
今年の連休はどこにも行かずに、こもって仕事に取り組んでいましたが、私にとっては素晴らしい連休になりました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
