昨日は成田空港を夕方６時過ぎに発ち、シンガポールのチャンギ国際空港へは深夜１２時に到着し、明日からのイベントの準備のために、本日は朝から材料の買い出しに出かける予定です。
このような出張中であっても、当社のスタッフたちからの報告は休みなく入り、昨日は週末であったので、関係者全員から週報が入り、面白い週報があったので、掲載します。
「今週も試作麺を作る機会が何回かありましたが、お客様とやり取りする中で気づいたことがあります。
試作麺はほぼラーメン店の店主様とのやり取りですが、繁盛店の店主様ほど、麺の完成度に妥協しないので、試作する回数が増える傾向にあると感じました。
反対にあまり繁盛されていないお店や、開業してもお客様の数がなかなか伸びないお店の店主様は、思い返すと試作麺のやり取りが1～2回で終わっています。
麺に妥協されない方は、やはり製麺機を購入されても神経質なほど、清潔に製麺機を使用してくださいますし、その他の仕事でも妥協しないので、繁盛に繋がっているのではないかと感じました。
私も高いレベルの仕事を常に追及して行きたいと思います。」
当社のスタッフたちは単に製麺機の販売ではなく、お客さまの繁盛について、たいへん熱心であり、すべての当社のユーザーさまに繁盛して欲しいと願っているのです。
だから、どのような態度で、どのように経営すれば、お店が繁盛するかについて、常に研究し、興味を持っているのです。
また、当社はお客さまが当社の製麺機を買う前に、お客さまの望みの麺が出来るかどうかを確認して戴いてから、製麺機の購入をして戴いているのです。
例えば、今まで製麺所から仕入麺をしていた場合に、自家製麺に切り替える場合、一番困るのが、同じ麺が作れるかどうかであり、多くの麺専門店の店主は、製麺業者は製麺にかけてはプロだから、ラーメン店が自家製麺を始めても簡単に製麺業者と同じような麺は作れないと思っているのです。
そこで当社は、そのような店主の方がたの心配事を無くすために、仕入麺を預かり、社内で分析し、同じような麺を無添加で試作し、店主の方が品質に納得するまで、何度も何度も繰り返して、サンプル麺を作るのです。
麺質に完全に納得してから、製麺機の導入を行なって戴き、製麺機設置と共に、作り上げた麺のレシピをお渡しするので、製麺機を導入してから麺が作れないというようなリスクがないのです。
これは、以前から当社が製麺機を販売するに当たり、行っていることであり、製麺機を導入されるお客さまのリスクを完全になくし、そのリスクを当社で負担しているのです。
当社の各地のスタッフたちは、お客さまが納得するまで、麺の試作を熱心に繰り返しているので、お客さまが熱心で、微妙な違いに納得しないほど、余計に燃えるのです。
プロとアマチュアの違いは、微妙な違いが分かるかどうかであると言われていて、例えば、われわれは雪の種類はせいぜい数種類ですが、雪のプロは約３０種類の雪質の違いを見分けられるのです。
従って、当社のスタッフたちも微妙な違いの麺質を理解出来、お客さまが望む通りの麺のレシピを作り上げることが出来るのです。
これも、当社のスタッフたちが、お客さまに鍛えられた結果であり、厳しいお客さまこそが、素晴らしい先生なのです。
お客さまの要望が厳しければ厳しいほど、われわれは鍛えられて、余計に進化し、緩いお客さまの元では鍛えられないのです。
繁盛しているお客さまほど、要求が厳しいので、繁盛しているお客さまほど、われわれは鍛えられるのです。
従って、繁盛しているプロ中のプロのお客さまを持つほど、われわれも進化し、成功し易いのです。
麺専門店を経営している店主の方がたに取っても、これは同じことが言えて、味にうるさい、サービスレベルに、厳しいお客さまを持てば持つほど、お店のレベルが上がり、繁盛し易いのです。
従って、ビジネスの質は、お客さまの質であるのです。
ビジネスのレベルを上げようと思うと、良いお客さまを持つことは欠かせないのです。
ビジネスを今から始める、新規開業者の多くは、お店の来店される方がすべてお客さまであると思っている人が多いのですが、決してそうではなく、お店にとってはマイナスになるお客さまもいるのです。
従って、価値観に沿わないお客さまが入ってくるような店を作ってはいけないのであり、永い繁栄を得ることは出来ないのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
「分析と知覚の役割」
本書のテーマであるイノベーションとは、組織的かつ体系的に行なう仕事であるのですが、それは同時に、分析的であるとともに、知覚的な仕事でもあり、もちろんイノベーションを行なうとする者は、見聞きしたものを論理的かつ、詳細に分析する必要があり、知覚するだけでは駄目であり、「知覚」というものが、単に「感じること」を意味するのであれば、イノベーションにおいて、知覚はまったく役に立たないのは、そのような知覚は、「見えるもの」ではなく、「見たいもの」を見ているに過ぎないのであり、自分の「見たいもの」を見るのではなく、「既に起きている真実」を見なければ（知覚しなければ）いけないのです。
イノベーションは分析的であるとともに、知覚的な仕事であり、実験と評価を伴う緻密な分析といえども、その基礎は、あくまでも変化、機会、現実、現実と認識のギャップなどに対する知覚であり、「分析できるほど、未だ分からない。しかし、必ず見つけ出す。外に出かけ、観察し、質問し、聞いてくる。」と言わなければならないのであり、予期せぬものは、まさに通念や自信を打ち砕いてくれるからこそ、イノベーションの宝庫であり、まさに日本のうどん蕎麦店、ラーメン店ビジネスに起きているのが、予期せぬものであり、数年あとには、あのとき大きな変化があったと言われる可能性があることが今、起きていて、起きていることは感じるのですが、原因は分かっていないのです。
過去、当社はうどん蕎麦店市場と景気の関係を読み解き、うどん蕎麦店の市場規模は、日経平均株価と反比例していて、株価が下がると、うどん蕎麦店市場規模は拡大し、株価が上がると、反対にうどん蕎麦店市場が凹むという現象を見つけ出したのは、過去のデータの分析で分かったので、私は分析の大切さも身をもって理解しています。
「原因はわからなくても良い」
実際のところ、起業家たる者にとって、現実が変化した原因を知る必要はなく、先ほど述べた２つのケース（インドの錠前とアメリカの住宅）の場合は、なぜ起こったかが簡単に分かったのですが、何が起こったかは分かっても、なぜ起こったかは、分からないことの方が多いのですが、例えそうであっても、われわれはイノベーションを成功させることが出来るのは間違いなく、ここに1つの面白い事例があり、１９７５年に起こったフォードのエドセルの失敗は、余りにも有名であり、少なくともアメリカ人ならば、当時まだ生まれていなかった者でさえ、聞いたことのある話なのですが、エドセルがギャンブルのようなプロジェクトだったという、一般に伝えられている話は、まったくの誤りで、フォードのエドセルほど、慎重に設計し、売り出し、マーケテイングした製品はなく、第２次大戦後の倒産寸前の状態から、GMの競争相手としてアメリカ市場で２位に座を確保し、急速に成長しつつあるヨーロッパ市場で、１位の座を狙うに至った１０年間に及ぶフォードの大戦略において、エドセルは総仕上げとなるべきモデルで、１９５７年当時、フォードは、アメリカ４大自動車市場のうち、3つの市場でGMの強力な競争相手としての地位を確保していて、「一般」市場にはフォード、「中流の下」市場にはマーキュリー、「上流」市場にはコンチネンタルを擁していて、残る１つの市場、すなわち競争相手のGMがビュイックとオールズ・モビルによって支配していた「中流の上」市場を狙ったのが、エドセルだったのです。
この市場は、とくに第２次大戦後急速に成長している市場でありながら、第３位のクライスラーも手をこまねいている市場であり、フォードにとって、ドアは大きく開かれていて、フォードは企画と設計に時間をかけ、市場調査によって得た情報、特に車体についての消費者の好みを設計に組み込むとともに、品質管理についても最高の基準を設定したのですが、それにもかかわらず、エドセルが失敗だったことは、発売と同時に明らかになったのですが、失敗に対するフォードの対応は目を見張るものであり、消費者の行動の不合理をこぼす代わりに、消費者行動についての、それまでの考え方、長い間有効であったために、自明の理とされていた考え方とは、合致しないことが、何か起こっているに違いないと結論を出し、そして外へ出て調べた結果、1920年代にアルフレッド・P・スローンがGMの成長の基礎とした、アメリカの自動車市場の区分けの仕方、即ち、「一般」「中流の下」「中流の上」「上流」という区分が、まったく新しい市場区分、すなわち、ライフ・スタイルと今日言われているものに変わりつつあること、或いは少なくとも、それと共存するようになっていることを知ったのです。
その結果として考えられたのが、エドセルの失敗のわずか数年後、自動史上、ヘンリー・フォード・シニアによる、１９０８年のT型フォード以来の大成功となったサンダーバードの開発で、フォードは、GMの関係者としての地位を脱し、強力な競争相手として再登場し、今日でもわれわれは、自動車史上、重要なこの変化の原因を、知ることが出来ず、それは、ベビー・ブームによる人口の重心が１０代へ移行したことや、高等教育の恐るべき普及、女性の生き方の変化など、一般に指摘されている現象が、生じる前に起こっていて、しかもわれわれは、そもそも、ライフ・スタイルが何を意味するかさえ、まだ知らず、ライフ・スタイルについて、これまで行われてきた説明はいずれも決定版ではなく、われわれが知っていることは、何かが起こったということだけであるのですが、成功にせよ、予期せぬことが起こったことを知るだけで、イノベーションの機会とするには十分であり、フォードのエドセルの失敗により、今まで長い間行なわれてきた、市場のセグメント方法そのものが崩れ去っていたのが分かったのです。
予期せぬ失敗は、そのような一番基準となるものが、時代の変化とともに変化していることを見つけ出すのには、最適な方法であり、われわれのビジネスの源泉である、うどん蕎麦市場、ラーメン市場も同じ様な地点に立っていることを認識出来、例えば、うどん蕎麦店、ラーメン店のメイン・ターゲットは今までずっとサラリーマンであると信じられてきていたのですが、サラリーマンの絶対人口が既に大きく減少し、大手外食も同様にサラリーマンをターゲットにしているので、この市場のウマミが急激に減少し、反対に、女性とシニアが消費者市場としても、労働力供給市場としても、大きくクローズアップされるようになってきて、過去の常識が崩れ去ろうとし、１人世帯の増加、晩婚化、生涯未婚率の急激な増加、生産年齢人口の更なる減少、コンビニによる外食分野への参入等々、日本の外食を取り巻く環境は、日増しに厳しくなっていて、分析だけでなく、われわれは外へ出て、現に起きている現象を理解しなければいけないのですが、経営講義に参加していた生徒さんが早速、セブン・イレブンに行き、下記のような報告をしてくれました。
「早速学んだ事でできる事を始めようと、昨日、セブンイレブンのメニュー・棚割、商品チエックを帰宅途中の店舗で行ってみました。総菜麺など、商品のネーミングまでいろいろ考えてあって、とても参考になりました！ たとえば、「ドーンと四枚！チャーシュー麺正油味」とか「ごっつ盛り肉野菜とんこつラーメン」など工夫されているのに驚きました。(今まで、気づいていませんでした)。」
画像は、ある日の本社食堂の風景です。
メンテナンスチームのハンさん（左）と依田さん（右）で、二人とも英語が堪能で、海外とのお客さまのやり取りを担当しています。
特に、ハンさんは、麺学校のレポートを英語で書いていて、彼女の英語は素晴らしいレベルです。
グローバル化に向けて、最近は英語の堪能なスタッフが次つぎと入社しています。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです
