本日のテーマは「上司を成長させるのは、部下の役目」です。
私は最近、当社のスタッフたちの価値感を見ていて気付くのは、自分自身の独自の価値感を持っている人とそうでない人の差です。
上司であろうと、時には間違った考え、行動を取る人がいます。
その時に、部下であっても、それを間違っていると言える人かどうかであり、私は自分自身のサラリーマン時代を振り返ってみると、常に自分の考えを上司にぶつけていました。
そのために、岐阜の航空機時代の３年間は、最初に機体設計課が３ヶ月、次に同じ技術部の燃料装備課が９ヶ月、そして入社して１年後は現場である機器課に配属になりました。
多分、上司にとっては、たいへん扱い難い、煙たい存在であったことだろうと、思います。
しかし、同期入社の連中の中で、唯一私だけが１年間に３度も、違った職場を経験することが出来、後々、たいへん役立ったのです。
岐阜の航空機事業部は、３年間だけでしたが、たいへん充実した、学びの多かった素晴らしい人生の３年間でした。
言いたいことを言えば、その代わり、やらなければいけないことは、徹底的にやらなければ評価されないので、やることも徹底的にやっていて、最終的に、岐阜時代は、それなりに評価はされていたと思います。
その後、転勤で同じ川重の坂出の造船事業部に転勤になり、造船設計部機装設計課に配属になり、２０万トンタンカーのエンジンルームの設計に従事し、この時も岐阜時代同様に、言いたいことを言い、やりたいようにやって、いつも上司にぶつかっていたのです。
航空機事業部と比較すると、厳しさのなかった、その頃の造船事業部の体質を考えると、上司にとっては、非常にやり難い部下であったと思います。
上司にとっては、毎日、喧嘩を売りにきている部下が１人いるようなものですから。
そして、今こうして、自分で会社経営をしてみて感じるのは、言いたいことを言わない、自分の意志を表明しないスタッフがときおり見られます。
正しいことを正しいと言えるスタッフは、私から見て、一貫性のある、非常に信頼感のあるスタッフです。
私にも平気で、自分の意見を堂々と言うスタッフがいますが、どうしても重用するのは、そのような信頼のおけるスタッフになります。
反対に、本音と建前を上手に使い分けるスタッフもたまにいるのですが、このようなスタッフが、組織の文化を破壊しているのです。
ビジネスは信頼で成り立っているので、どちらが、信頼が置けるかと言えば、間違っていることは、間違っていると、本音で、正しいことは正しいと言えるスタッフです。
言いたいことを言えば、その時は波風が立ちますが、お互いを理解するのが、結果として速まり、最終的に良い効果が得られるのです。
従って、私はいつも部下に話をするのは、悪い結果を常に早く出し、良い情報を伝えるのは急ぐようにと言います。
多くの人はこの反対のことをやるので、気が付いたときには、取り返しがつかない場合が多いのです。
言いにくいことを言うのは、勇気が入り、管理者とかリーダーには欠かせない要件であり、これがない人は上司には向かないのです。
そして、最近、気付いたことは、上司をシッカリ育てるのは、部下の役目だということです。
厳しい意見を持った部下を育てるほど、上司も成長し、厳しい意見を言ってくれる部下を遠ざける上司ほど、成長しないのです。
厳しい部下を持つほど、上司は余計に頑張らなければいけないので、実際はたいへんなのですが、そのような部下を持った上司は、常に進化を続けなければ、部下から尊敬されないのです。
現在の中間管理職の多くは、部下から好かれることを望んでいるのですが、部下から好かれる必要は、一切なく、好かれるのではなく、尊敬される必要があるのです。
職場は、上司と部下の切磋琢磨する学びの場であるので、学びがなくなれば、上司と部下の関係もなくなり、お互いに成長出来る関係でなくなるのです。
従って、上司と部下の関係において、一番重要なことは、お互いに、同時に、成長出来る関係を構築することであり、上司だけ成長しても、部下だけ成長するのでもなく、お互いに成長し合うことなのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
◆イノベーションの完成
これらの例が示すように、創造的模倣は、一般に理解されているような先駆者の失敗を利用するものではなく、それどころか、先駆者は成功していなければならないのであり、アップルは成功していて、先駆者が成功或いは、大成功していて、それを超えなければいけないので、選考者よりもはるかに大きな努力を要し、その成功者を超えなければいけないので、創造的模倣は先駆者のことを研究するだけでなく、そのビジネスの本質を理解し、そのビジネスにおいて、一番大切なことを見つけ出し、実行しなければいけないのであり、タイレノールによって業界トップの地位を追われたアセトアミノフェンの最初の薬も成功していたのですが、最初にイノベーションを行った者は、自らの成功の意味を理解できていなかったのです。
上記より、先駆者が幾ら成功していても、その意味を理解していないような先駆者のビジネスを見つけ出すのも、成功の秘訣であり、そのビジネスの本質を誰よりも先に理解することが、最終的な勝因になり、アップルは、製品中心であって、ユーザー中心でなかったので、ユーザーがプログラムやソフトウェアを必要としているときに、新しいハードウェアを供給し、アセトアミノフェンを最初に売り出した者も、自らの成功が意味するものを理解しなかったのです。
創造的模倣を行う者は、他人の成功を利用し、創造的模倣とは、一般に理解されているような意味でのイノベーションではなく、創造的模倣を行う者は、製品やサービスを発明せず、製品やサービスを完成させ、その位置づけを行うのです。
通常、新しい製品やサービスは、市場に導入されたときのままの形では、何かが欠けていて、いくつかの特性を追加する必要があるかもしれないし、少しずつ異なる市場向けに少しずつ異なるものが必要で、製品やサービスを細分化することが求められているかもしれないので、市場で正しい位置づけを行うことが求められているかもしれなく、あるいは、何か欠けているものがあるかもしれないので、創造的模倣は、製品やサービスを顧客の目で見ることなのです。
ＩＢＭのパソコンは、技術的には、アップルのそれと差別化できなかったのですが、ＩＢＭは、初めからプログラムとソフトウェアを提供し、そのうえ、アップルが専門店というそれまでの流通チャネルに固執していたのに対し、ＩＢＭは、専門店、シアーズ・ローバックのような大規模店舗、直営の小売店など、あらゆる流通チャネルを使い、消費者加買いやすく、使いやすくし、ＩＢＭがパソコンの市場を手に入れたのは、技術よりも、それらのイノベーションによってだったのです。
何にもまして創造的模倣は、製品ではなく市場から、生産者ではなく顧客からスタートし、市場志向であり、市場追随であり、ここにあげた実例の数々は、創造的模倣に必要な条件を明らかにし、すなわち、それは急成長する市場を必要とし、創造的模倣を行う者は、新しい製品やサービスを導入した者の顧客を奪い取ることによって成功するのではなく、彼らが生み出しながら、放っておいている市場を相手にし、創造的模倣は、すでに存在している需要を満たすのであって、需要そのものを生み出すのではないのです。
想像的模倣は、先駆者が市場の中で見落としている部分、或いは消費者の立場で足りない部分を深く理解し、それを満たすことであり、ステイーブ・ジョブズが追放された、初期のアップルは先駆者であり、他社の創造的模倣を許したのですが、ジョブズが再復帰後は、創造的模倣者になり、最終的に市場を確保したのです。
◆賢明さのリスク
創造的模倣にも特有のリスクを伴い、しかも、そのリスクはかなり大きく、そのため創造的模倣を行う者は、リスクを分散させようとしてエネルギーを分散させる傾向があり、さらには、状況を誤解して模倣してしまうことがあり、意味のない市場の動きを創造的に模倣してしまうのです。
創造的模倣家として世界一の実績をもつＩＢＭは、これらのリスクに身をもって教えていて、これまでＩＢＭは、オフィス・オートメーション（ＯＡ）の主要製品について、模倣によって成功してきたのですが、それらＩＢＭの製品は、模倣からスタートしたものであるために、あまりに多様化し、統合したシステムを構築することが困難になっているので、今後、ＩＢＭがＯＡの分野で統合的なシステムを供給し、トップの地位を維持しつづけることができるかは疑問であり、しかもＯＡは、おそらく未来の大市場であるのです。
このドラッカーの予言は、現実のものとなり、ＩＢＭは長期の停滞を余儀なくされ、ナビスコから転身したガースナーＣＥＯの元で、ソリューション・カンパニーとして再出発し、今日の栄華を獲得していて、多分にこのことは、日本の松下電機でも同じことが言えて、昔はマネシタ電機と呼ばれている位、創造的模倣家であったのですが、これにまい進すると、本来の企業のアイデンテイテイから外れてしまい、ビジネスが曖昧になってしまうので、企業の価値感、使命の明確化は外せないのです。
このリスク、すなわちあまり利口すぎることのリスクこそ、創造的模倣につきものであり、創造的模倣は、きわめて単純なある１つの理由から、ハイテクの分野で最も有効に機能し、ハイテクのイノベーションを行う者は、市場中心であることがほとんどなく、技術中心、製品中心だからであり、そのため彼らは、自らの成功を誤って理解し、自らがつくり出した需要に応えることができないのですが、アセトアミノフェンやクォーツ・デジタル時計の例に示すように、ハイテクのイノベーションを行う者だけがそうだというわけではないのです。
創造的模倣は、市場の支配を目指すがゆえに、パソコンや時計、鎮痛剤など、完結した製品、工程、サービスについての戦略に適しているのですが、総力戦の戦略ほどには大きな市場を必要とせず、リスクも大きくはなく、創造的模倣を行う者が仕事を始める頃には、市場はすでに明らかであり、需要もすでに生まれているのです。
しかし創造的模倣は、鋭敏な触角、柔軟さ、市場への即応性、そして何よりも厳しい仕事と膨大な努力を必要とするので、創造的模倣が安全で、楽な方法であるとは、決して言えないのです。
現在、当社には、ドイツからの留学生のアルパー君が、職場体験を行なっていますが、正義感が強く、本音だけでものを言い、まさに、昔の日本の武士がそこにいるような存在です。
日本の古武道を学ぶのが、趣味だそうです。
海外には、素晴らしい人材がいることを改めて知らされました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
