本日のテーマは「地元だが、侮れない」です。
昨日は祝日でしたが、例年、讃匠は通常出勤で、朝一便で羽田を発ち、本社に戻り、讃匠の来客対応、午後から夜まで、讃匠、大和の打合せを行ないました。
大和は休日であったのですが、本日の経営会議までに、どうしても明確にしておきたいことがまだ出来ていなかったので、急きょ２名のスタッフに出勤して貰い、資料を突き合わせての打合せを行なったのです。
私は常にさまざまな複数の課題を抱えており、解決出来ておらず、何が原因か分からない難しい課題については、早い問題解決を心がけているのですが、自分だけでは解決出来ない、分析が伴なう難しい問題がほとんどで、スタッフたちに、実際の作業は依頼するので、その課題がスムーズに解決するかどうかは、担当のスタッフの使命感、責任感が大きく関係しているのです。
昨日も夜まで打合せしていて感じたのは、スタッフに依頼している仕事自体は、それほど難易度が高くなく、深く思考すれば問題なく解決するような課題であるのですが、深い思考と顧客思考が足りないために解決が遅れていたのです。
スタッフに課題の解決を依頼しているので、私が理解し易いように資料を作成するのがスタッフの役目であるのですが、出来上がった資料の完成度が低く、何度もやり直しをさせたのです。
だから、スタッフがもう少し顧客思考の立場に立ち、私が何を求めているのかを理解すれば、もっと最初から整理された、分かり易い、私の欲しいような資料を作ることが出来るはずです。
われわれの周りにある問題のほとんどは、思考不足のために解決出来ていない問題が多く、もっと深く思考すれば、幾らでも解決していたのです。
われわれの日々の時間活用方法として、ルーチンワークに余りにも多くの時間を使い、大切な思考の時間が取れていないために、問題解決が出来なかったり、遅れてしまっているだけなのです。
従って、常に十分な思考の時間を確保するための、時間管理が大切で、瞑想とか、散歩の時間は貴重な思考の時間であり、瞑想の時間、散歩の時間は、時間管理のための非常に重要な時間であるのです。
本日は、午前中は大和の経営会議、昼食で面接、午後からは讃匠の経営会議で、会議の間に試食あり、夕方からは当社の製麺機を導入されて非常に成功されている地元にある「湯元さぬき瀬戸大橋温泉 せとうちそう」に企画メンバーと一緒に出掛けて、夕食を兼ねてお店の様子を拝見しました。
実は、「せとうちそう」さまは、約３年前に当社のうどん用製麺機を導入された温泉旅館なのですが、美味しいうどんで評判になっていて、宿泊のお客さまから、県内で食べ歩きしたうどん専門店のうどんより、「せとうちそう」さまのうどんの方がはるかに美味しいと評価されているそうです。
当社のうどん用製麺機は普通、うどん店とか、うどん蕎麦店で活躍しているのですが、温泉旅館での事例はほとんどないのですが、こんなに地元に素晴らしい成功事例があったことに驚きました。
先日も、オーナーの方がたにお会いしてみると、料理に非常にこだわっていらっしゃり、異業種の事例として企画部門で活用して戴こうと思って、本日夜に企画部門全員で訪問して、料理の数々を堪能させて戴きました。
国内の観光旅館も最近は、ネット上で評価されるようになり、特に料理の美味しさは、重要な要点であり、「せとうちそう」さまは、つねに高い評価を得ているのです。
人気者の若い支配人の方が付っきりで、料理の説明をして戴き、最初は紅イモのスープから始まり、刺身、黒豚のしゃぶしゃぶと自慢の自家製麺のうどんが出て来たのです。
しゃぶしゃぶのスープの中で、茹で立てのうどんを３０秒間煮て食べると、しゃぶしゃぶのスープがうどんに浸みて、うどんの食感の良さと合わさり、スープの上品な味の良さで、美味しさが余計に増すのです。
うどんの後は、鯛茶漬けですが、鯛に特別なタレをかけて食べるのですが、その上に、先ほどのしゃぶしゃぶのスープをかけると、また違った味を楽しめるのです。
企画スタッフ合計８名で訪問したのですが、こんなに至近距離に、こんなに料理にこだわっている素晴らしい温泉旅館があることに驚き、改めてご紹介させて戴いた次第です。
本年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
３トップ・マネジメント・チームの構築
市場において、しかるべき地位を確立し、しかるべき資金構造と財務システムを確立するにもかかわらず、数年後、深刻な危機に陥ることがあり、まさに確立した事業体として成功し、成人したかに思われたそのときに、理解できない苦境に立ち、製品は一流、見通しも明るいのですが、事業は成長しないで、収益や財務体質などの重要な分野で成果があがらないことがあり、ほとんどの経営者は、この原因が分からずに、下記のマネッジメント・チームの構築以外のところに原因を求めるのですが、私もドラッカー・マネッジメントを学ぶ前は、トップ・マネッジメント・チーム結成の必要性等は、考えたこともなかったのです。
◆トップ・マネジメントの欠落
原因はつねに同じであり、トップ・マネジメントの欠落であり、企業の成長が、少人数でマネジメントできる限界を超えてしまった結果であり、今や、トップ・マネジメントのチームが必要であるのですが、実際には、そのときすでに、適切なトップ・マネジメントチームがなければ、手遅れであり、生き延びることで精一杯となり、たとえ生き延びたとしても、不治の機能障害に陥るか、少なくとも数年は出血がとまらず、志気は衰え、従業員は幻滅し、熱気は失われ、事業をつくり、築き上げた創業者は追い出され、辛い思いをするのです。
◆対策
対策は簡単であり、トップ・マネジメントチームが必要となる前に、前もって構築しておくことであり、チームは一夜ではできず、機能するようになるには時間がかかり、チームは相互信頼と相互理解でできるのですが、そのためには数年を要し、私の経験では３年以上かかるのですが、成長しつつある小さなベンチャー・ビジネスがトップ・マネジメントチームをもつ余裕はなく、立派な肩書と、相応の報酬を伴う人たちを６人も抱えることはできず、ベンチャー・ビジネスは、ごくわずかの人間で、出てくる問題を処理していかなければならないのです。
それでは、いかにして、この円を四角にするかの対策は、かなり簡単であり、ただしそのためには、創業者自身が、いつまでも自らマネジメントするのではなく、やがてはトップ・マネジメントチームに引き継がせるという意思をもたなければならず、もし、トップの１人ないし２人が、あらゆることを自ら行いつづけるつもりでいたならば、数か月あるいは遅くとも数年後には、経営危機が不可避となるのです。
市場や人口などの客観的な指標によって、３年から５年後に倍の規模に成長することが明らかになったならば、やがて間もなく必要となるトップ・マネジメントチームの構築が急務となり、これは、いわば予防策であり、トップ・マネッジメント・チームの具体的な構築方法は下記の通りです。
１．まず初めに、創業者自身が、事業にとって、とくに重要な活動について、主な人たちと相談しなければならないのです。
２．存続と成功がかかっている活動は何か、何が重要な活動かについては、あまり異論はないはずであり、もし意見の違いや対立があるならば真剣に検討しなければならないのです。
３．重要な活動としてあげられたものは、すべて検討の対象としなければならず、重要な活動といって、本のなかから探すことはできず、実際の事業の分析から見出すべきものであり、同じ種類の事業に見えても、重要な活動として位置づけられるものが、まったく異なることがあり、生産活動かもしれないし、顧客サービスかもしれないのです。
４．あらゆる組織に共通する重要な活動は２つしかなく、人の管理と資金の管理であり、それ以外の活動は、事業や仕事、価値観や目標を内部から見ている人たちが決めなければならないのです。
５．次に、創業者をはじめとする主な人たちの１人１人が、「自分が得意とするものは何か。ほかの大たちが得意とするものは何か」を考えなければならず、このときも、それぞれが得意とするものについては、考えが一致するはずであり、一致しない点については、すべて検討の対象として取り上げなければならないのです。
６．次に「それぞれの強みに応じて、いずれの活動を担当すべきか、誰がどの活動に適しているか」を考えなければならず、こうしてようやく、トップ・マネジメントチームが構築されるのです。
７．創業者といえども、人事が自分に適した活動でなければ、手を出さないよう自制しなければならないのであり、強みは新製品や新技術にあるかもしれないのです。
８．あるいは、日常業務、製造、物流、アフターサービスにあるかもしれない、財務かもしれない、人事は他人に任せたほうがよいかもしれない、重要な仕事はすべて、実績によって能力が証明されている人が担当しなければならないのであり、ＣＥＯは何を担当すべきであるというルールはないのです。
９．もちろんＣＥＯは、最高の意思決定機関であって、最終責任を負うので、この最終責任を果たすうえで必要な情報は、必ず入るようにしておかなければならないのですが、ＣＥＯ自身の仕事は、企業が何を必要とし、彼自身がいかなる人間であるかによって決まり、仕事が何であれ、企業にとって重要な活動を担当するのであれば、立派なＣＥＯであるのです。
１０．だが、ほかの重要な活動のすべてが、誰かによって担当されるようにはしなければならないのです。
１１．最後に、重要な活動のすべてについて、目的と目標を定めなければならず、製品開発、人事、資金のいずれにせよ、重要な活動に責任を負うことになったすべての人に対し、「何を期待できるか。何に責任を負ってもらえるか。何をいつまでに実現するつもりか」を問わなければならず、これはマネジメントの初歩にすぎないのです。
以上のような手順で、スタートしてみて、トップ・マネッジメント・チームの問題点を解決しながら、チームのレベルを永遠に上げ続けていくことが大切であるのです。
◆準備が必要
当初は、このトップ・マネジメントチームを、非公式のものとしなければならず、成長しつつあるベンチャー・ビジネスでは、肩書を与えることも、公表することも、上乗せの報酬を払うことも必要なく、新しい陣容が機能し、その様子が明らかになるまで、１年ほど待つべきであり、その間、チーム全員が、それぞれの仕事、協力の仕方、互いの仕事をしやすくするために行わなければならないことなど、多くのことを学ぶ必要があるのです。
こうして２、３年後、いよいよトップ・マネジメントチームが必要になったとき、まさにそれは存在していることになり、しかも、もしそのようになっていないようであれば、そのはるか前に、マネジメントの能力そのものが失われてしまっているにちがいなく、創業者は仕事の負荷に耐えられなくなり、重要な仕事は行われなくなっているのですが、そのような状態に陥る原因として、考えられるケースは２つあり、１つは、創業者自身が能力と関心をもつ１つか２つの活動に没頭したままでいるケースであり、たしかに、それらの活動は重要であるのですが、それだけが重要というわけではなく、それら以外の活動は、見る人もないまま放っておかれていて、２年後には、事業は苦境に陥るのです。
もう一つの、さらに悪いケースは、創業者が良心的すぎる場合であり、彼は、人と資金が重要であること、そしてそれらをマネジメントしなければならないことを知っていて、そこで彼は、自分の能力と関心が新製品の設計と開発にあるにもかかわらず、人と資金を自らマネジメントしようとするのですが、才能がないために、いずれもうまくいかなく、意思決定や行動に時間がかかり、そのため時間がなくなり、自分が得意とする肝心の新製品や新技術の開発がなおざりになり、３年後には、必要な製品もなく、人や資金のマネジメントもない抜け殼となるのです。
前者のケースであれば、企業を救うことは不可能ではなく、つまるところ製品はあり、創業者がトップの座を再建のために乗り込んできた人に取って代わられるだけであるのですが、後者のケースでは、事業は再建することさえできないので、事業は身売りされるか清算されることになり、したがってベンチャー・ビジネスは、トップ・マネジメントチームを必要とするはるか前に、ワンマンによるマネジメントが機能せず、失敗するはるか前に、構築しておかなければならないのです。
そのワンマン自身が、同僚と協力すること、人を信頼すること、さらには、人に責任をもたせることを学ばなければならないので、創業者は、付き人をもつスターではなく、チームのリーダーになることを学ばなければならないのですが、ベンチャー・ビジネスがスタートアップして順調に推移している間は、上記のように、トップ・マネッジメント・チームの必要性をほとんどの創業者は知らない間に、苦境に陥るのです。
画像は、今宵、「せとうちそう」さまで堪能した料理の数々です。
料理はどれも素晴らしく、食材、製法にこだわり、当社の製麺機で作った、うどんも美味しく、スタッフ全員、満腹になりました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
