本日のテーマは「ビジネスは思いやり」です。
昨日は１０時２０分、宇多津発の特急で、静岡に向かったのですが、宇多津駅を出てすぐに、外国人がＪＲの乗務員に英語で、自分が乗っている列車は、高松駅に向かっているのかどうかを確認していたのですが、乗務員は英語が分からなかったのか、何も返答せず、まったく相手にしないで行ってしまったので、困り果てていたのです。
私が乗った特急は、松山から来たのですが、宇多津駅で高松駅行きと岡山駅行きに分かれて切り離され、前方の車両は高松駅、後方の車両は岡山駅に向かい、その外国人は間違って、私と同じ岡山駅行きに乗ってしまったのです。
その外国人は困り果てて、私に聞いてきたので、次の駅で降りて、高松駅行きに乗り換えるように説明したのですが、いまどき、このような応対しか出来ない、車掌がＪＲの特急に乗っていることに驚きました。
最近は、外国人も増えているので、私が東京で泊まっているビジネスホテルでも、カウンターの女性たちは英語対応が出来、新幹線の乗務員も外国人とは英語で対応しているのを見ているので、少なくとも車掌は、多少の英語は話せるようにすべきであるし、もし、出来ないのであれば、最近は英語の出来る人は、いくらでもいるので、お客さまに声をかけて、困っているお客さまを助けるべきであり、日本人の特徴の思いやりがないと思いました。
昨日の出張は、静岡駅までだったので、新幹線はのぞみではなく、ひかりを取ってくれたのですが、ひかりはのぞみと違い、年末の忙しい時期にも関わらず、ずっとガラガラで、仕事をするには格好の場所でした。
私が乗ったひかりは、昔とは違い、ほぼ各駅停車に近いので、次つぎと後続の列車に抜かれるのですが、私のように仕事を抱えて、新幹線の中でもずっと仕事をしている人間は、横の席も空いていて、広々している方が良いのです。
京都までは、２人掛け席で私１人だけであったのですが、京都駅で隣の席に、乗ってきたので、反対側の隣の３人掛けの席が空いていたので、私はそちらへ移ったのです。
京都駅を過ぎてしばらくしたころ、車掌が来て、私が移動した席は、名古屋で新しいお客さまが乗ってくるので、その後ろの３人掛け席は空いているので、そちらに移るように教えてくれたのです。
このような機転の効いた、思いやりのある車掌は初めてで、後ろの席も、その後ろの３人掛けの席も空いていて、空いている席が多かったのです。
私は、新幹線に乗ってみて、いつも不満に思うのが、空いている席がたくさんあるのに、座っている席の隣に、新たなお客さまを座らせ、埋まっている席と、空いている席のバランスが悪いのです。
全体が満席であれば、分かるのですが、かなり空いている場合でも、常に、詰めて座らせようとするので、ビジネス客の快適さを考えていないのです。
だから、最近、私が出来るだけ新幹線を使わないで、飛行機を利用しようとするのは、席の問題があるのです。
今回、久しぶりにひかりに乗ると、ひかりも７００系になり、電源のコンセントが全席で使えるのです。
新幹線の場合は、乗車時間が長いので、コンセントが付いているために、今までのぞみを使っていたのですが、ひかりでもコンセントが付いているのであれば、時間が多少余分にかかっても、混まないひかりの方がよほど便利です。
山陽新幹線とか、東海道新幹線は、１００Ｖ電源が付いていて便利なのですが、ＪＲ東日本の東北新幹線とか、上越新幹線には付いていないので不便です。
もし、同じ路線で同じように競争していれば、多分、このような不便さはないはずですが、このようなことにもＪＲとしての違和感を感じ、もっとお客さまの便利さ、快適さを追求してあげても良いような気がします。
日本の新幹線は、安全性とスピードでは世界に誇るのですが、ハードだけでなく、もっと乗客のニーズを理解すると、もっと素晴らしい、世界で競争力のある新幹線が出来るのではと思います。
われわれのビジネスでも、麺ビジネスでも本質的なハードの部分では、頂点を極めている場合が多いのですが、これからのビジネスの微差は、ハードではなく、ソフトの部分、お客さまの変わりゆく価値感を捉えた、ニーズへの対応が重要になっているのです。
いかにソフトへの対応を熱心にやり続けることが出来る企業であるかどうかで、大きな差がついていくのです。
起業は、規模を拡大すればするほど、微差への対応が、たいへん重要でありながら、同時に難しくなってくるのです。
常に社内をイノベーション体質にするために、トップは常に危機感を持ち、社内文化がイノベーション体質になり続けていることを確認しなければいけないのです。
本年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
「マネッジメントへの挑戦」
「しかも、予期せぬ成功は腹が立つ」
長年の主力商品、シンボル的な製品の改善と完成に力を入れている企業が、花形セールスマンからの要求、大事な顧客の求めを無下に断れなく、それまでの製品に殆ど意味のないような手直しを加え、そのような代物が売れるはずがないと思い、そのようなものが売れることなど望んでもいないのに、その代物が市場を席巻し、主力商品と目論んでいた売上を食った場合、不愉快に感じ、庇を貸して母屋を取られたとこぼすのです。
その反応は、半生を注いできた愛すべき婦人服の座が、望みもせず、好きでもない家電に取られてしまったメーシーの会長と同じであり、まさに予期せぬ成功は、マネッジメントに対する挑戦であり、前述の鉄鋼メーカーの会長は、電炉の提案を却下するとき、「もし電炉が機会であるなら、われわれのトップ・マネッジメントがとうに手を打っていたはずだ」と言ったのですが、トップ・マネッジメントが報酬を支払われているのは、世の中の変化に合った正しい判断力に対してであり、無知に対してではなく、マネッジメントは、自らの過誤を認め、受け入れる能力に対して報酬を支払われているのですが、このことを理解しているものは稀であり、以上の話はスタッフたちにも特に聞かせたい話で、正しい判断力が要求されるのは、トップ・マネッジメントだけではなく、マネッジメントも階層が上にいくほど、判断力の正しさは厳しく要求されるのですが、今日では社内のあらゆる部門が大切な仕事をして、日々、自分で判断することが要求され、特に営業関係者、開発関係者、メンテナンス、総務、企画部門とあらゆる部門が日々、刻々と変化する情勢の中で、常に間違わない判断を要求され、幾ら価値基準を明確にしておいても、出張中の現地での判断で間違えてしまったり、普段の仕事の中での判断を間違えてしまい、成果を上げることが出来ないスタッフがいて、成果が上がっていない部門は特に、判断のミスが多く見受けられ、マネッジメント専門家の場合の判断ミスは、誰にその仕事をさせるかという場合のミスが多く、彼では無理かもしれないが、他に適当な人がいないので、しょうがないから、彼にやらせようとした場合は、ほとんどの場合、問題が起きているのです。
そして、何でもないようなところで、判断ミスをして泣きたくなるような場合もあり、余りにも判断ミスが多い人は、社内での信頼がなくなり、大切な仕事はまず来なくなり、従って、何ごとを行なう場合も、自分は常に正しい判断をしているかどうかを、自分自身で確かめる必要があるのですが、自分がやろうとしている仕事の本質を深く思考し、理解すると、判断ミスすることはほとんどなく、仕事の本質、本当の意味が理解出来ていないので、判断ミスをしてしまうのです。
動物用医薬品業界において、世界の主導的な地位を占めているスイスの医薬品メーカーがあるのですが、扱っている動物医薬品のうち、自ら開発したものは１つもなく、それらの医薬品を開発したメーカーが、動物用医薬品市場に進出するのを嫌ってくれたために、扱えるようになったに過ぎなく、抗生物質を中心とするそれらの医薬品は、もともと人間用に開発したものだったので、獣医たちが注文を寄こしたとき、開発したメーカーは、喜ばなかっただけでなく、ときには売ることを拒否さえし、動物用に調合を変えたり、包装を変えるようなことはしなっただけでなく、１９５３年頃には、抗生物質を動物の治療に使うことは、「貴重な医薬品の濫用」であると主張するある医薬品のメーカーの医師さえいたので、スイスのその動物用医薬品メーカーは、動物用医薬品としてのライセンスを簡単に取得出来ただけでなく、困った成功から解放されて喜ぶメーカーさえあったほどだったのですが、その後、人間用医薬品は、世界中で激しい価格競争に晒され、しかも行政による厳しい規制を受けるようになった結果、今日では、動物用医薬品が医薬品業界で最も利益率の良い分野になり、その利益を享受しているのは、それらの医薬品を開発したメーカーではないのです。
われわれの周りには、深く理解しようとすれば、上記のスイスの製薬会社が見つけ出したようなブルー・オーシャンの市場は必ず存在するのでが、われわれは、それを探し出す努力をしていないだけで、このスイスの製薬会社も予期せぬ成功を見逃さなかったので、得ることが出来たチャンスであり、われわれの得意分野の中で、常に新しいブルー・オーシャンのマーケットを探し出すことをトップ・マネッジメントの仕事にするべきで、トップ・マネッジメントのうちの１人だけが、他の仕事は何もしないで、この仕事だけに取り組んでも、大きな価値があり、世の中と、世の中の価値観は変化を続けているので、昨日までは大きな意味がなかったビジネスでも、いつの間にか、ビッグ・ビジネスになり得る可能性があり、われわれは、無限の可能性の海の中で生きているのです。
「気づかない成功」
さらによく起こることとして、予期せぬ成功は気付きさえしないだけでなく、注意もしない、利用もしないまま放っておき、そこへ誰かが現われ、利益をさらっていき、これが起きると、最も危険な状況で、取り返しがつかないことになるのです。
ある病院用機器メーカーが、生物実験や治療テスト用の機器を開発した結果、良く売れ、しかも突然、企業や大学の研究所から注文がきたのですが、マネッジメントは、誰もその報告を受けなかったし、気付かず、狙った市場ではなかったので、多くの優良な顧客がいることを認識せず、セールスマンを訪問させることもしなければ、アフター・サービス網も作らなかったので、５年から８年ほど経ったとき、その市場は他のメーカーに奪われ、しかも市場規模からくる事業の大きさゆえに、新しく現れたメーカーは、病院市場でトップだったそのメーカーよりも、安い価格と優れたサービスを武器に病院市場にも進出してきたのです。
予期せぬ成功に気づかないのは、普通の会社の今日の報告システムが、注意を喚起するどころか、予期せぬ成功の報告をする仕組みがなく、企業や社会的機関の月ごとあるいは四半期ごとの報告書は、その１ページ目において、目標を達成できなかった分野や問題を列挙し、定例の経営会議や取締役会では、目標以上の成果を上げた分野でなく、問題の起こった分野に関心を向けることになり、機会に関心を持つのではなく、問題に関心を持っていて、先ほど紹介した病院用機器のケースのように、予期せぬ成功が新しい市場という定性的なものであるならば、今までに存在しなかった市場なので、毎月の売上数字だけの報告では、その存在さえ教えてくれないのです。
以上のような事件は、中小企業のジャンルで常に起きていて、その市場に依存している中小企業は、いつも脅威に晒されていて、経営資源の乏しい中小企業ほど、外からの脅威に対して、あらゆる方向に注意していても、注意し過ぎと言うことはなく、実は、これとよく似たことが外食の世界でも起きているのです。
例えば、新規開業者がたまたま素晴らしい立地に出会い、大繁盛したとすると、外食の大手だけでなく、あらゆる外食企業が、鵜の目鷹の目でどこかに良い立地はないかと探しているので、思わぬところで繁盛店を見つけると、そこには新たなお客さまがいることが分かり、その繁盛店のレベル、即ち、商品力、サービス力、店舗力を判断して、その立地に参入しても勝てると判断すると、あとから強いライバルが続々と参入してくるので、繁盛したことがあだになって、たいへんな競争状態を引き起こす可能性があるのです。
従って、もし繁盛してもあとから、強いライバルが参入して来ないような立地で開業することが大切で、そこが１等立地、2等立地であれば、後から強いライバルが参入してくる可能性が高いのですが、３等立地であれば、可能性が低くなり、３等立地では、2店舗が戦え、生き残るのに十分な市場がないためであり、上記の病院機器の場合も、大きな市場があだになったのです。
画像は、先日メデイアのお客さまが来社された折に、４階の麺工場をご案内しているところです。
４階の麺工場は、雑菌を遮断するために、見学通路を設けて、工場内と外部を完全に遮断した衛生的な工場です。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
