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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションの完成、賢明さのリスク」

先週のうどん学校の作品事例で、私の作品と生徒さんの作品事例です。

本日のテーマは「感情移入」です。

先週末に帰国し、5日間本社でいたら、明日から2日間の出張で、岐阜県と三重県訪問で、岐阜県はラーメン学校に10年間で3回参加した生徒さんの店、三重県は「うどん日本」用小麦粉を栽培してくれている農家の方がたの収穫の確認に行くのです。

「うどん日本」は主に三重県産の小麦粉を使っているのですが、今まで一度も収穫の様子を見に行ったことがなかったので、今回初めて収穫の確認に行き、農家の方がたとお会いする予定です。

過去は幌加内蕎麦の産地の幌加内に、蕎麦の花が咲き誇っているのを見に行ったことがあり、今年はこの後、伊吹島へ煮干しを漁船から引き揚げ、浜で炊き上げている様子を見に行く予定です。

このように、麺の材料がどのように生産されているかどうか、今後、さまざまな産地に行き、確認し、さらにより良い材料を求め続け、皆さまにより良い、新しい情報を提供していきます。

当社は麺学校の経営講義で、麺ビジネスの難しさ、たいへんさ、簡単に儲からないことを新規開業者の方がたに訴え続けているのですが、私が普段言っていることをもっと強力に補強してくれる文章があったので、紹介します。

大前研一著「0から1の発想術」の中に下記のように、感情移入の大切さを訴えている文章がありました。

大前研一氏は、かってアメリカのスポーツメーカー「ナイキ」の社外取締役を務めていたとき、フィル・ナイト会長の「感情移入」を目のあたりにしたのです。

ナイキは最初、日本のメーカー「オニツカ・タイガー」(現在のアシックスの前身の1社)からスポーツシューズを輸入販売する会社だったのですが、その後、販売権を失ってしまい、独自のブランド、独自のデザイン、独自の供給源を持たざるを得なくなり、その結果、ナイキが誕生し、世界を席巻していったのです。

ナイキが世界的企業に成長した1つの要因は、人気スポーツ選手のスポンサーになったことで、その1人が「バスケット・ボールの神様」と言われたマイケル・ジョーダンだったのです。

ナイキは最初、バスケットボールに参入出来ていなかったのですが、ナイト氏は高校時代から追いかけ、ノースカロライナ大学での活躍、ロス・オリンピックでの金メダル獲得というジョーダンの未来に確信を抱き、「年間50万ドルの5年契約」という当時としては破格のオファーを提示し、アデイダスと契約すると見られていたジョーダンを翻意させたのです。

バスケットボールで大成功したナイト氏ですが、ゴルファーのタイガー・ウッズのスポンサー契約の話を持って来たときは、ナイキの取締役は紛糾したのです。

当時、ウッズはアマチュアの大学生で、18歳の時に「全米アマチュア選手権」で史上最年少優勝を果たし、19歳、20歳と3連覇を達成したものの、スタンフォード大学の学生に過ぎなかったのですが、ナイト氏は「7年契約をしたい」と提案し、その額は当時のナイキの収益の4分の1を占める額で、アマチュアの大学生に出せる額ではなかったのです。

当然、取締役会は大反対し、契約を1年に留め、成績を見てから2年目以降に延長するよう、リスクを押さえるように説得したのですが、ナイト氏は「7年でなきゃダメだ」と突っぱね、「ウッズは必ずブレイクする。ブレイクしてから契約したのでは、とても手が出せない金額になる。だから、この時点で誰からも手を出されないように7年契約にする」と主張したのです。

取締役会は全員反対したにもかかわらず、取締役会に向かって「私は、タイガー・ウッズが13歳の時から見ている。私は彼に興奮したのだ。この興奮は、高校時代のマイケル・ジョーダンを見たときと同じだ。私はジョーダンの時に感じたのと同じ興奮を、ウッズにも感じるんだ」と言い、取締役会もナイト氏がジョーダンの時に感じたのと同じような興奮(感情移入)を感じるのであればナイト氏にかけようと、取締役会は動かされたのです。

ナイキとの契約とほぼ同時に大学を中退し、プロゴルファーに転向したウッズは、直ぐに優勝を重ね、1997年にはメジャー大会「マスターズ・トーナメント」に出場し、2位以下を圧倒的なストローク差で、突き放し、最年少優勝(21歳3ヶ月)を飾ったのです。

そのナイキ氏の言葉に次のようなものがあるのです。

「よく「レストランを開きたい」という人がいるが、レストランの厨房で1日23時間働く覚悟がなければ、また、稼ぎがまったくなくても、「この仕事が本当に好きだから」と言えるようでなければ、止めた方が良い。」

そして、ナイト氏は経営者として評価されているから、さまざまな業界、企業からマネッジメントを依頼されるのですが、「23時間働ける覚悟」を持てる仕事でなければ、いくら大金を積まれても断ってしまうのです。

要するに、「感情移入」出来るような、情熱を持てるような仕事以外はやってはいけないのです。

ビジョナリー・カンパニー②のハリネズミの法則で詳しく説明されているように、情熱はものごとをビジネスの成功には欠かせないのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆イノベーションの完成

これらの例が示すように、創造的模倣は、一般に理解されているような先駆者の失敗を利用するものではなく、それどころか、先駆者は成功していなければならないのであり、アップルは成功していて、先駆者が成功或いは、大成功していて、それを超えなければいけないので、先駆者よりもはるかに大きな努力を要し、先駆者のことを研究するだけでなく、そのビジネスの本質を理解し、そのビジネスにおいて、一番大切なことを見つけ出し、実行しなければいけないのです。

タイレノールによって業界トップの地位を追われたアセトアミノフェンの最初の薬も成功していたのですが、最初にイノベーションを行った者は、自らの成功の意味を理解できていなかったので、先駆者が幾ら成功していても、その意味を理解していないような先駆者のビジネスを見つけ出すのも、成功の秘訣であり、そのビジネスの本質を誰よりも先に理解することが、最終的な勝因になり、アップルは製品中心で、ユーザー中心でなかったので、ユーザーがプログラムやソフトウェアを必要としているときに、新しいハードウェアを供給し、アセトアミノフェンを最初に売り出した者も、自らの成功が意味するものを理解しなかったので、創造的模倣を行う者は、他人の成功を利用し、創造的模倣とは、一般に理解されているような意味でのイノベーションではなく、創造的模倣を行う者は、製品やサービスを発明せず、製品やサービスを完成させ、その位置づけを行うのです。

通常、新しい製品やサービスは、市場に導入されたときのままの形では、何かが欠けていて、いくつかの特性を追加する必要があるかもしれないし、少しずつ異なる市場向けに少しずつ異なるものが必要で、製品やサービスを細分化することが求められているかもしれないので、市場で正しい位置づけを行うことが求められているかもしれず、あるいは、何か欠けているものがあるかもしれないので、創造的模倣は、製品やサービスを顧客の目で見ることなのです。

IBMのパソコンは、技術的には、アップルのそれと差別化できなかったのですが、IBMは初めからプログラムとソフトウェアを提供し、そのうえ、アップルが専門店というそれまでの流通チャネルに固執していたのに対し、IBMは、専門店、シアーズ・ローバックのような大規模店舗、直営の小売店など、あらゆる流通チャネルを使い、消費者が買いやすく、使いやすくし、IBMがパソコンの市場を手に入れたのは、技術よりも、それらのイノベーションによってだったのです。

何にもまして創造的模倣は、製品ではなく市場から、生産者ではなく顧客からスタートし、市場志向であり、市場追随であり、ここにあげた実例の数々は、創造的模倣に必要な条件を明らかにし、すなわち、それは急成長する市場を必要とし、創造的模倣を行う者は、新しい製品やサービスを導入した者の顧客を奪い取ることによって成功するのではなく、彼らが生み出しながら、放っておいている市場を相手にし、創造的模倣は、すでに存在している需要を満たすのであって、需要そのものを生み出すのではないのです。

想像的模倣は、先駆者が市場の中で見落としている部分、或いは消費者の立場で足りない部分を深く理解し、それを満たすことであり、ステイーブ・ジョブズが追放された、初期のアップルは先駆者であり、他社の創造的模倣を許したのですが、ジョブズが再復帰後は創造的模倣者になり、最終的に市場を確保したのです。

◆賢明さのリスク

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創造的模倣にも特有のリスクを伴い、しかも、そのリスクはかなり大きく、そのため創造的模倣を行う者は、リスクを分散させようとしてエネルギーを分散させる傾向があり、さらには、状況を誤解して模倣してしまうことがあり、意味のない市場の動きを創造的に模倣してしまうのです。

創造的模倣家として世界一の実績をもつIBMは、これらのリスクに身をもって教えていて、これまでIBMは、オフィス・オートメーション(OA)の主要製品について、模倣によって成功してきたのですが、それらIBMの製品は、模倣からスタートしたものであるために、あまりに多様化し、統合したシステムを構築することが困難になっているので、今後、IBMがOAの分野で統合的なシステムを供給し、トップの地位を維持しつづけることができるかは疑問であり、しかもOAは、おそらく未来の大市場であるのです。

このドラッカーの予言は、現実のものとなり、IBMは長期の停滞を余儀なくされ、ナビスコから転身したガースナーCEOの元で、ソリューション・カンパニーとして再出発し、今日の栄華を獲得していて、多分にこのことは、日本の松下電機でも同じことが言えて、昔はマネシタ電機と呼ばれている位、創造的模倣家であったのですが、これにまい進すると、本来の企業のアイデンテイテイから外れてしまい、ビジネスが曖昧になってしまうので、企業の価値感、使命の明確化は外せないのです。

このリスク、すなわちあまり利口すぎることのリスクこそ、創造的模倣につきものであり、創造的模倣は、きわめて単純なある1つの理由から、ハイテクの分野で最も有効に機能し、ハイテクのイノベーションを行う者は、市場中心であることがほとんどなく、技術中心、製品中心だからであり、そのため彼らは、自らの成功を誤って理解し、自らがつくり出した需要に応えることができないのですが、アセトアミノフェンやクォーツ・デジタル時計の例に示すように、ハイテクのイノベーションを行う者だけがそうだというわけではないのです。

創造的模倣は、市場の支配を目指すがゆえに、パソコンや時計、鎮痛剤など、完結した製品、工程、サービスについての戦略に適しているのですが、総力戦の戦略ほどには大きな市場を必要とせず、リスクも大きくはなく、創造的模倣を行う者が仕事を始める頃には、市場はすでに明らかであり、需要もすでに生まれているのです。

しかし創造的模倣は、鋭敏な触角、柔軟さ、市場への即応性、そして何よりも厳しい仕事と膨大な努力を必要とするので、創造的模倣が安全で、楽な方法であるとは、決して言えないのです。

画像は、先週のうどん学校の作品事例で、私の作品と生徒さんの作品事例です。

小が大に勝つ戦略のひとつ、圧倒的な個性の表現です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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