昨日の日曜日も朝から、コンサルの先生を招いて、経営者としての私にとって、「練習」である、楽しい学びの１日でした。
１日中、頭を使い、思索を巡らし、未来の状況を想像していました。
私は常に本からも学んでいますが、本だけではどうしても得ることが出来ない知識は、専門のコンサルタントから学んでいるのです。
現在も３～４人の専門コンサルタントに毎月、当社に来社して戴き、さまざまな専門分野の学びを得ています。
当社のスタッフと一緒に学ぶこともあれば、昨日のように私だけが学ぶ場合もあり、いずれにしても、経営者として私自身がマネッジメントのレベルを上げていかねばならないのです。
当社のスタッフたちは、それぞれの専門分野を持っているので、スタッフたちはまず、それぞれの専門分野について必要な知識を学び、その専門分野については、コンサルタントになり、他社とかお客さまに指導出来るようなレベルになって欲しいのです。
例えば、企画部門であれば、まず、ネット・マーケテイングのプロになり、次は、プロ中のプロになり、他社へコンサルが出来るようなレベルになって欲しいのです。
開発にしろ、製造にしろ、販売部門にしろ、麺學校にしろ、それぞれの専門能力を磨き、プロ中のプロになるのが、それぞれのスタッフの義務なのです。
そして、その気になれば、プロとしていつでも独立出来るようになるくらいの能力を身につけさせることなのです。
独立するかどうかは別として、いつでも独立が出来る位の能力を身に付ければ、独立しなくても、独立するより、高い待遇でリスクもなく、会社でずっといて貰った方が、本人にとっても、会社にとってもはるかに良いのです。
現在の日本のほとんどの会社の課題が、社員に高いレベルを要求していないことではないかと思います。
しかし、当社にとっても、次の課題は、本気でプロ中のプロになろうとしているスタッフが少ないことなのです。
先日もフェイス・ブックで書いたのですが、もし、本気でプロ中のプロになろうとすると、寸暇を惜しんで、練習の時間を日々、相当取らないとなれないのです。
ところが、日本人の平均的なテレビを見る時間は３時間半だそうです。
もし、このテレビを見る時間を見ないで、練習の時間に充てたら、凄いことになり、年間約１３００時間近くを練習の時間に取ることが出来るのです。
そして、それを８年間も続けると、何と１万時間になり、１万時間の法則が働き、その専門分野における世界的な権威になる事が出来るのです。
毎日、３．５時間のテレビを見る時間を止めて、それを８年間続けるだけで、世界的な権威になる事が出来るということは、それだけで食うに一生困らないだけの能力を身につけることが出来るのです。
そのような世界的な権威になれば、もし、今働いている会社で認められなくても、周りが無視することはなく、むしろ、引く手あまたになるはずです。
江戸時代は、そうではなかったのですが、今の時代は、自分の人生は幾らでも自分自身で切り拓くことが出来るのです。
但し、自分の時間を犠牲にしなければいけないのであり、人生は、先に犠牲を払わずに得ることは出来ないのです。
現在は、このように、誰に対してもまんべんに機会が与えられているのです。
上司から、無理だと思えるような仕事が与えられることは、そのような素晴らしいチャンスに巡り合っているということなのです。
今の日本は、鍛えてくれる会社は少なく、厳しい仕事で鍛えてくれる会社は、貴重な会社であり、鍛えられている本人にとっては素晴らしいギフトを貰っているようなものなのです。
同時に、経営者ももっとスタッフにたくさんのギフトを与えなければいけないのです。
そして、厳しいギフトを与えられても、喜んで取り組み、感謝されるようなスタッフを採用しなければいけないのです。
どんなに間違っても、そのようなギフトに不満を持つようなスタッフは絶対に雇ってはいけないのです。
一年ぶりの新潟でのパワー・アップ・イベントが、いよいよ明日からスタートで、４月１４日（火）～１６日（木）で、私もセミナーで参加します。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2023）
私のセミナーは、以下の３つで、今年になってから訪問した、ロンドン、香港、台中、ＬＡの最新店舗のご紹介を致しますので、既存店の方がたにとっても、今から開業する方がたにとっても、世界の最新外食情報を知るチャンスです。
１．従業員満足度UP=いい人材確保～そのために店づくりをどうしなければならないか～
２．利益倍増計画～多店舗展開へのステップアップ～
３．オーナー様、店長、スタッフ必聴！～スタッフのモチベーションアップセミナー～
本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（下）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。
ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。
第１２章 起業家としてのマネジメント
既存の大組織であれ、新しい小さな事業であれ、起業家精神には共通の原理があり、企業、非営利組織、政府機関のいずれでも変わらなく、基本はまったく同じなのです。
機能する方法も機能しない方法も、ほとんど同じであり、イノベーションの種類や機会も、ほとんど同じであり、いずれも、体系的なマネジメントを必要とするのです。
とはいえ、既存企業は、ベンチャー・ビジネスとは異なる問題、限界、制約に直面し、学ぶべきことも異り、単純にいうと、既存企業は、いかに既存の事業のマネジメントを行うかは知っていますが、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らないのです。
非営利の社会的機関もまた、特有の問題に直面し、特有の学ぶべきことをもち、特有の間違いをおかすのです。
同じようにベンチャー・ビジネスも、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らず、とくに、いかにマネジメントを行うべきかを知らないのです。
◆起業家のための手引き
したがって、既存企業、社会的機関、ベンチャー・ビジネスのそれぞれについて、起業家としてのマネジメントを実践するための、具体的な手引きが必要であり、何をなすべきか、何に気をつけるべきか、何を避けるべきかについての手引きが重要であるのです。
理屈からいえば、医学の勉強は、胎児と新生児から始めるべきかもしれないのであり、同じように、起業家精神についても、ベンチャー・ビジネスから始めるべ きかもしれないのですが、実際には、医学部の学生は、成人の解剖と病理から始め、起業家精神についても、同じように［成人］、つまり既存企業の戦略、実 践、問題から始めることにします。
◆既存企業における起業家精神
既存企業、とくに大企業は起業家としての能力を身につけないかぎり、急激な変化とイノベーションの時代を生き抜くことはできないのです。
しかも２０世紀末という時代は、第１次大戦の勃発まで、５０年から６０年続いた経済史上最後の偉大な起業家時代とは、まったく様相を異にし、あの頃、大企 業はあまり多くなく、中堅企業さえあまりなかったので、今日、既存企業が起業家としてのマネジメントを習得することは、彼ら自身のために必要とされるだけ ではなく、彼らには、その社会的な責任があるのです。
１世紀前とは対照的に、既存企業とくに大企業の急激な崩壊、すなわちシュンペーターいうところの「創造的破壊」は、それだけでは、雇用上、金融システム上、社会秩序上、そして政府の役割上、深刻な社会的脅威を招きかねないのです。
既存企業は、変化していかなければならないのであり、何ごとがあろうとも、大きく変化していかなければならないのです。
今後２５年間に、先進国で製造業に従事するブルーカラー労働者は、今日の３分の１まで減少し、しかもその間、生産高を３倍から４倍に増加させなければならないのです。
まさに、第２次大戦後の２５年間において見られた、アメリカの農業の発展に匹敵する経済的成果を実現しなければならないのです。
このドラッカーの予言は、見事に当たり、ブルーカラーの労働生産性は大きく伸びたのですが、ブルーカラーの数が大幅に減少し、その分、ホワイトカラーの数 が大幅に増加し、問題は、増加したホワイトカラー（ドラッカーの言うところの知識労働者）の労働生産性が充分に上がっていないことなのです。
この壮大な転換期において、社会の安定を確実なものとするためには、既存企業がいかに生き残り、いかに繁栄していくかを学ぶ必要があり、そしてそれは、起業家として成功するための方法を学んで、はじめて可能となるのです。
われわれは、必要とされる起業家精神の多くを、既存企業に期待せざるをえないのです。
もちろん大企業のなかには、今後の２５年を生き残れないものがあるかもしれず、むしろ中堅企業のほうが、起業家的なマネジメントを志向して組織されるならば、起業家あるいはイノベーションの担い手として成功する可能性は高いのです。
既存企業にこそ、起業家的なリーダーシップの潜在能力があり、既存企業は、必要な資源、とくに人材をもっていて、すでに既存の事業をマネジメントしてお り、マネジメントのチームをつくりあげているので、既存企業こそ、起業家としての機会をもつとともに、その責任も負っているのです。
そして、既存企業の課題は起業家的なリーダーシップで、イノベーションを起こし続け、知識労働者の労働生産性を上げ続けることであるのです。
◆社会的機関における起業家精神
同じことが、社会的機関、すなわち政府機関や非営利組織についても言え、病院、学校、大学、地方自治体、さらには、赤十字、ボーイスカウト、ガールスカウトなど、コミュニテイのボランティア団体についても言え、宗教団体や、職業別、業界別の団体についてもいえるのです。
急激な変化の時代には、それまで重要な地位を占めていたものの多くが陳腐化していき、少なくとも、問題への取り組み方の多くが無効となっていき、同時に、 そのような時代には、新しい課題、実験、イノベーションの機会が生まれ、そして何よりも、社会の支配的な認識や空気が大きく変化するのです。
１７７６年のアダム・スミスの『国富論』によって始まった自由放任（レッセ・フェール）の１世紀は、１８７３年の恐慌により終わりを迎え、その１８７３年 から今日までの間、近代的、進歩的、前向きということは、社会的な変化や改革の機関としての役割を政府に期待することを意味したのですが、今日、良し悪し は別として、そのような期待は、先進国では終わりを告げたのです。
われわれはまだ、リベラルの次の波が何であるかを知らないのですが、われわれは、１９３０年代、さらにはケネディやジョンソンの１９６０年代におけるリベラルや進歩派の考え方が、進歩的どころか反動にすぎなかったことを知っているのです。
われわれは、民営化、すなわちもろもろの活動を政府の手から、（必ずしも企業ではないとしても）政府以外のものの手に戻すことが、どこまでうまくいくか、どこまで行いうるかを知らないのです。
（民営化とは、ドラッカーが『断絶の時代』〔１９６９〕においてつくった造語である）
しかしわれわれは、もはや、かっての約束に対する希望や期待や信念にもとづいて、国有化や規制強化の方向に向かうことはありえず、その方向に向かうのは、不満や挫折の結果としてありうるだけであるのです。
そしてそのような状況が、今日、社会的機関に対し、起業家としてイノベーションを行うべき機会と責任をもたらすのですが、社会的機関は、まさに社会的機関 であるがゆえに、特有の障害と課題に直面し、特有の間違いをおかす恐れもあるので、社会的機関における起業家精神については、既存企業とは別に論じなけれ ばならないのです。
◆ベンチャー・ビジネスのマネジメント
最後にベンチャー・ビジネスがあり、ベンチャー・ビジネスは、過去のあらゆる起業家の時代においてそうであったように、また今日のアメリカの起業家経済においてそうであるように、イノベーションの主たる担い手でありつづけるのです。
アメリカでは、起業家の候補には事欠かかず、ベンチャー・ビジネスが不足することはないのですが、それらのほとんど、とくにハイテクのベンチャー・ビジネ スは、起業家としてのマネジメントについて多くを学ばなければならず、単に生き残るためにも、それらを学ばなければならないのです。
これら３種類の組織のいずれにおいても、起業家精神にあふれたリーダーと凡庸なリーダーとの格差は絶大であり、しかし幸いにして、起業家精神の成功例もま た豊富であり、起業家としての原理と方法のいずれについても、また診断と処方のいずれについても、体系的に提示することが十分可能であるのです。
以上のように、企業のリーダーは、リーダーシップを発揮し、マネッジメントを学び続け、イノベーションを普段の仕事として起こし続けなければいけないのです。
昨日もコンサルを受ける間、フルーツのソーダ水を作ってみました。
昨日は、キュウリ、レモン、オレンジ、ライムをカットし、爽やかでたいへん美味しいドリンクでした。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
