明日６月２２日（月）から２４日（水）までの３日間、ドリーム・スタジオ大阪にて、パワーアップイベントが開催され、私のセミナーは２３日（火）、２４日（水）で、レジメは次の通りで、①については、未発表のレジメです。
① 麺専門店のレイアウト・事業計画書のポイント！（ＮＥＷ）
② 富裕層客の獲得必勝法！（４月東京支店）
③ 人材を制す者は、売上げをも制す！（６月ドリームスタジオ高崎）
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2175&ref=top）
本日のテーマは、「学びの場」です。
昨日から東京支店での経営講義が始まりましたが、すでに何十店ものラーメン店の経営者がいたり、異業種の経営者がいたり、経営者としての意識レベルの高い人が何人かいて、引き締まった、充実した経営講義になりました。
こうして毎月２回の経営講義を行なっていると、普段、絶え間なく読んでいる有益な書物の内容がどれほど経営講義に役立つか知れません。
ある程度経験を積んだ経営者が参加している場合、出てくる質問は単純な、新規開業者の質問とは内容が異なり、私にとっても左脳と右脳をフル回転して、思考しながら回答しなければいけないような質問が多いのです。
このような真剣勝負の授業こそ、全身の血が騒ぎ、姿勢がピンと張り、緊張感があり、醍醐味のある至福のひとときになります。
昔は、このようなマネッジメントは私の専門分野ではなく、最も苦手な分野であったのですが、熱心に取り組んでいると、いつしか、私の情熱を持って取り組める分野になっていたのです。
多分、マネッジメントの分野は、私にとって閾値を超えることが出来た分野のひとつではなかろうかと思います。
昨日の経営講義の最終で、アイデンテイテイの部分の説明の折に、アイデンテイテイとはスペシャリテイであり、専門分野であるとの説明をしましたが、今朝ふたたび、私の場合、自分自身の専門分野であり、同時に閾値を超えている部分はどこかと考えてみました。
幾ら専門分野であっても、ある一定のレベル、すなわち閾値を超えていないとプロ、或いはプロ中のプロとは言えず、道半ばの単なる学究の徒であるのです。
私の場合、自分自身での判断で、専門分野であり、ある程度閾値を超えていると自分で解釈している部分は次の通りで、閾値を超えるとは、私なりの解釈では、自由な発想で、イノベーションを起こし続けることが出来る分野なのです。
１．機械設計者であり、デザイナーであり、機械の企画プロデユーサー
２．麺作りのノウハウの専門家
３．無化調での各種スープの味作りノウハウの専門家
４．麺料理の盛り付けの専門家
５．麺学校の校長であり、マネッジメント講義の専門家
上記１はもともと私の専門分野でしたが、２．以降は実社会で身に付けているノウハウであったり、技術であり、知識なのです。
上記の６以降に書き加えたい、身に着けなければいけない専門分野はまだまだたくさんありますが、閾値を超えているレベルとは言えず、黙々と修行の身であるのです。
また、上記１から４については、今後は社内の専門家をたくさん作っていかねばならない分野であり、私が第一線に立つ分野ではなくなってきていて、同じように、社内には、私の苦手な、たくさんの分野ですでに分野で、多くの専門家が育っていて、そのような分野は今後とも私が閾値を極めることはあり得ないのです。
要するに、上記１から４の私の専門分野でも、徐々に後輩に譲っていかねばいけない分野であり、後輩たちが、私をはるかに超えた専門家にならなければいけないのです。
今持っている専門分野を後輩たちに譲り、私に必要な新しい専門分野にチャレンジし続け、その分野での閾値を超え続け、更に、閾値を超えた専門分野を後輩に引き継ぎを繰り返すのです。
私がチャレンジする新しい専門分野はますます難易度の高い、マネッジメントの分野になり、深い思考を伴う分野になってくるので、後に続く者も難易度が高く、一人ですべてを引き継ぐのではなく、専門分野に分かれて引き継ぐようになるのです。
そして、私の生きている間に出来るだけ遠くに行くために、私も脱皮を続けなければいけないので、日々、最高の健康状態を保ち、最高のコンデイションで臨まなければならないのです。
１日１日の繰り返しをいかに真剣に、手抜きなく、生きていき、シッカリとしたＤＮＡを作り続け、次世代に引き継いでいくのが大切な仕事なのです。
多くの有意義な書物から素晴らしい知識を得ながら、日々進化をし続けることはたいへん素晴らしいことであると、あらゆるものに感謝です。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びは、最近、一応終えたのですが、さらに、学びを深めるために、大切な部分の復習を進めていきたいと思います。
更に、イノベーションと起業家精神を磨き、会社を大きく変えるのに、役立てていきます。
◆イノベーションの完成
これらの例が示すように、創造的模倣は、一般に理解されているような先駆者の失敗を利用するものではなく、それどころか、先駆者は成功していなければならないのであり、アップルは成功していて、先駆者が成功或いは、大成功していて、それを超えなければいけないので、先駆者よりもはるかに大きな努力を要し、その成功者を超えなければいけないので、創造的模倣は先駆者のことを研究するだけでなく、そのビジネスの本質を理解し、そのビジネスにおいて、一番大切なことを見つけ出し、実行しなければいけないのです。
タイレノールによって業界トップの地位を追われたアセトアミノフェンの最初の薬も成功だったのですが、最初にイノベーションを行った者は、自らの成功の意味を理解できなかったので、先駆者が幾ら成功していても、その意味を理解していないような先駆者のビジネスを見つけ出すのも、成功の秘訣であり、そのビジネスの本質を誰よりも先に理解することが、最終的な勝因になるのです。
アップルは、製品中心であって、ユーザー中心でなかったので、ユーザーがプログラムやソフトウェアを必要としているときに、新しいハードウェアを供給し、アセトアミノフェンを最初に売り出した者も、自らの成功が意味するものを理解しなかったのです。
創造的模倣を行う者は、他人の成功を利用し、創造的模倣とは、一般に理解されているような意味でのイノベーションではなく、創造的模倣を行う者は、製品やサービスを発明せず、製品やサービスを完成させ、その位置づけを行い、通常、新しい製品やサービスは、市場に導入されたときのままの形では、何かが欠けていて、いくつかの特性を追加する必要があるかもしれないし、少しずつ異なる市場向けに少しずつ異なるものが必要で、製品やサービスを細分化することが求められているかもしれないので、市場で正しい位置づけを行うことが求められているかもしれなく、あるいは、何か欠けているものがあるかもしれないので、創造的模倣は、製品やサービスを顧客の目で見ることなのです。
ＩＢＭのパソコンは、技術的には、アップルのそれと差別化できなかったのですが、ＩＢＭは、初めからプログラムとソフトウェアを提供し、アップルが専門店というそれまでの流通チャネルに固執していたのに対し、ＩＢＭは、専門店、シアーズ・ローバックのような大規模店舗、直営の小売店など、あらゆる流通チャネルを使い、消費者が買いやすく、使いやすくし、ＩＢＭがパソコンの市場を手に入れたのは、技術よりも、それらのイノベーションによってだったのです。
何にもまして創造的模倣は、製品ではなく市場から、生産者ではなく顧客からスタートし、市場志向であり、市場追随であり、ここにあげた実例の数々は、創造的模倣に必要な条件を明らかにし、すなわち、それは急成長する市場を必要とし、創造的模倣を行う者は、新しい製品やサービスを導入した者の顧客を奪い取ることによって成功するのではなく、彼らが生み出しながら、放っておいている市場を相手にし、創造的模倣は、すでに存在している需要を満たすのであって、需要そのものを生み出すのではないのです。
想像的模倣は、先駆者が市場の中で見落としている部分、或いは消費者の立場で足りない部分を深く理解し、それを満たすことであり、ステイーブ・ジョブズが追放された、初期のアップルは先駆者であり、他社の創造的模倣を許したのですが、ジョブズが再復帰後は、創造的模倣者になり、最終的に市場を確保したのです。
◆賢明さのリスク
創造的模倣にも特有のリスクが伴い、しかも、そのリスクはかなり大きく、そのため創造的模倣を行う者は、リスクを分散させようとしてエネルギーを分散させる傾向があり、さらには、状況を誤解して模倣してしまうことがあり、意味のない市場の動きを創造的に模倣してしまい、創造的模倣家として世界一の実績をもつＩＢＭは、これらのリスクを身をもって教えていて、これまでＩＢＭは、オフィス・オートメーション（ＯＡ）の主要製品について、模倣によって成功してきたのですが、それらＩＢＭの製品は、模倣からスタートしたものであるために、あまりに多様化し、統合したシステムを構築することが困難になっているので、今後、ＩＢＭがＯＡの分野で統合的なシステムを供給し、トップの地位を維持しつづけることができるかは疑問であり、しかもＯＡは、おそらく未来の大市場であるのですが、このドラッカーの予言は、現実のものとなり、ＩＢＭは長期の停滞を余儀なくされ、ナビスコから転身したガースナーＣＥＯの元で、ソリューション・カンパニーとして再出発し、今日の栄華を獲得しているのです。
多分にこのことは、日本の松下電機でも同じことが言えて、昔はマネシタ電機と呼ばれている位、創造的模倣家であったのですが、これにまい進すると、本来の企業のアイデンテイテイから外れてしまい、ビジネスが曖昧になってしまうので、企業の価値感、使命の明確化は外せないのです。
このリスク、すなわちあまり利口すぎることのリスクこそ、創造的模倣につきものであり、創造的模倣は、きわめて単純なある１つの理由から、ハイテクの分野で最も有効に機能し、ハイテクのイノベーションを行う者は、市場中心であることがほとんどなく、技術中心、製品中心だからであり、そのため彼らは、自らの成功を誤って理解し、自らがつくり出した需要に応えることができないのですが、アセトアミノフェンやクォーツ・デジタル時計の例に示すように、ハイテクのイノベーションを行う者だけがそうだというわけではないのです。
創造的模倣は、市場の支配を目指すがゆえに、パソコンや時計、鎮痛剤など、完結した製品、工程、サービスについての戦略に適しているのですが、総力戦の戦略ほどには大きな市場を必要とせず、リスクも大きくはなく、創造的模倣を行う者が仕事を始める頃には、市場はすでに明らかであり、需要もすでに生まれているのですが、創造的模倣は、鋭敏な触角、柔軟さ、市場への即応性、そして何よりも厳しい仕事と膨大な努力を必要とするので、創造的模倣が安全で、楽な方法であるとは、決して言えないのです。
要するに、創造的模倣戦略とは、先駆者が起こしたイノベーションを短期間で超え、よりお客さまが望み、満足するものに仕上げることで、創造的模倣戦略を行うものは、仕事を始める頃には、すでに市場性は明らかになり、市場はすでに生まれているのです。
製品やサービスを自ら発明しないが、市場における位置付けや利用しやすい形態への変換を行い、ドラッカーは創造的模倣戦略を、社会的イノベーションとして高く評価しているのです。
画像は、昨日の東京支店での栗原さんが作ってくれた昼食で、新しく改装した応接室で食べているところです。
私が上京した日は、いつも私の健康を気遣い、フルーツ、甘酒、野菜サラダ、タンパク質、カレーを準備してくれているのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
