本日６月２２日（月）から２４日（水）までの３日間、ドリーム・スタジオ大阪にて、パワーアップイベントが開催され、私のセミナーは２３日（火）、２４日（水）で、レジメは次の通りで、①については、未発表のレジメです。
① 麺専門店のレイアウト・事業計画書のポイント！（ＮＥＷ）
② 富裕層客の獲得必勝法！（４月東京支店）
③ 人材を制す者は、売上げをも制す！（６月ドリームスタジオ高崎）
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2175&ref=top）
本日のテーマは、「学びの場」です。
昨日までの２日間、東京支店での経営講義で、初日は活発であった経営講義の質疑応答も、昨日は疲れがたまったのか、質問が少なくなり、午後からは、ドラッカー学会の方がお二人、私の授業に取材を兼ねて参加され、ドラッカー・マネッジメントを実践している事例として、取り上げたいとのことでした。
私とドラッカー・マネッジメントとの正式な出会いは、９年前と１０年前の２年間にわたり、ダイアモンド社が主催するドラッカー塾に参加したのが初めてで、それ以来、社内で幹部を中心にドラッカー・マネッジメントの勉強会を開催し、社内にドラッカー・マネッジメントを定着させてきました。
昨日の経営講義の授業が終わった後、取材を受けながら、私の経営講義の教科書、会社経営のあり方に、ドラッカー・マネッジメントの思想が色濃く反映されていることが改めてよく分かりました
2年間のドラッカー塾への参加により、私の中にドラッカー・マネッジメントについてのある程度の基礎が出来上がったと思います。
しかし、最近になり、再度ドラッカー・マネッジメントの学習の必要性を感じ、深く学び始めると、以前ドラッカー塾で学んでいたことは、ドラッカー・マネッジメントの基礎中の基礎であることがよく分かってきたのです。
あの頃、ドラッカー塾に参加していた同級生の中には、ある程度の規模の会社を経営していた、マネッジメントについてはすでに深く学んでいた人たちがいた中で、あの頃の私にとっては、難しかった授業に休まずに継続してきたことが、今になってどれほど役に立っているか、知れません。
今日、多くの生徒さんたちを前にして、このように経営講義が出来るのも、過去の学びがあったためであり、過去、熱心に取り組んだことは、いつしか結果として現れるのです。
現在、私の経営講義の授業は４冊の私の著書を、事前に生徒さんたちに送り、生徒さんたちに読んで理解し、分からなかった点、気付いた点等をチェックし、質問が出来るような状態で、経営講義に参加して貰っているのです。
従って、もし、事前に教科書を読んでなかったり、理解して参加しなかったりすれば、質問することも出来ないのです。
昨日も、松原先生と話していると、経営講義の後の生徒さんのアンケートには、事前にもっと教科書を読んで、理解してから参加すれば良かったというような反省文が多く書かれているとのことでした。
最近、このことが分かり、十分に予習しないと書けない、究極の１０の質問を事前に送り、これを必ず書いてから参加して貰っているのですが、生徒さんによっては、ほとんど書けていなかったり、直前になっても、なかなか提出しない生徒さんが多いようです。
私も４０年前に起業した当初のころは、マネッジメントの大切さを理解していなかったので、たくさんの失敗を繰り返し、嫌と言うほど授業料を払ったので、マネッジメントの大切さは身に沁みているのです。
マネッジメントの大切さを理解して、徐々にマネッジメントをかじり始めたのは、創業１０年後くらいであったと思います。
創業する前から、ホンダ技研を作った本田宗一郎、ソニーの盛田昭夫の本は、随分読み、創業後は、船井総研を創業した船井幸雄先生の本は読んできましたが、部分的にマネッジメントらしいことに触れていただけで、まだ、マネッジメントの体系的な理解ではなかったのです。
マネッジメントを本格的に学び、会社経営に取り入れたきっかけは、約２０年前に当社の使命を「麺専門店繁盛支援会社」と明確にしたころであったのです。
「麺専門店繁盛支援会社」と使命を明確にしてから、社内が徐々に変わり始め、年中無休３６５日のメンテナンス、うどん学校、直営店「亀城庵」が生まれ、１０年余り前から、当社が念願であった国内の小型製麺機市場でシェアトップになることが出来たのです。
そして、上記のドラッカー塾に通い始め、社内がさらに変化し続け、各地に拠点を設けることが出来るようになり、女性が多く入社し、女性比率が５５％になったのです。
このように、私自身がドラッカー・マネッジメントの実践を通じて、会社を徐々に進化させることが出来たので、それを教科書にして、生徒さんたちに伝えているのです。
当社は今年の１０月２４日で創業４０周年を迎えますが、もし、もっと早くドラッカー・マネッジメントに出会っていれば、もっと時間を短縮出来ていたことは間違いないので、生徒さんたちには熱心に伝えているのです。
今まで、このようなマネッジメントとは無縁であった多くの生徒さんたちには、なかなか理解して貰えないのが残念で、多くの生徒さんは、私のように失敗をしないと分からないのです。
しかし、失敗を繰り返すことによる損失は少なくはなく、場合によっては致命傷になるので、出来るだけ失敗をして欲しくはないのです。
また、マネッジメントの理解は非常に重要ですが、もっと重要なことは、意識の変化であり、プロ意識の理解と習得は最も大切なことであり、私は経営講義の中で、プロ意識の大切さを訴えているのです。
現在も私はドラッカー・マネッジメントについて、深く学び続けているのですが、ドラッカー・マネッジメントをベースにした新しい知識が生まれ続け、世の中が更に大きく変わり続けているので、私の学びの旅はエンドレスに続くのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びは、最近、一応終えたのですが、さらに、学びを深めるために、大切な部分の復習を進めていきたいと思います。
更に、イノベーションと起業家精神を磨き、会社を大きく変えるのに、役立てていきます。
２起業家的柔道
１９４７年、ベル研究所がトランジスタを開発し、ラジオやテレビの真空管に代わるものになることは直ちに明らかになり、誰もが知っていたのですが、誰も何もしなかったのは、当時、アメリカの大手電機メーカーは、トランジスタへの転換を１９７０年頃に行うという計画を立て、彼らは、それまでトランジスタは使いものにならないと説明したのですが、国際的にはまだ無名で、専門家の間でさえあまり知られていなかったソニーの社長盛田昭夫が、このトランジスタのことを知り、彼はアメリカへ飛び、ベル研究所からトランジスタのライセンスを当時のソニー（東京通信工業株式会社）にとっては、大金であり、外貨制限のあった頃の日本であり、許可を取るのがたいへんだったのですが、総額２万５０００ドル、当時の９００万円の、驚くべき安値で買い、２年後、ソニーは、重さが真空管ラジオの５分の１以下、値段が３分の１以下という最初のポークブルラジオを世に出し、３年後には、アメリカの低価格ラジオ市場を手に入れ、５年後には世界市場を手に入れたのです。
もちろん、これは予期せぬ成功の拒否と、その利用の古典的な例であり、アメリカの大手電機メーカーは、「われわれの発明」、すなわちＲＣＡやＧＥなどのリーダー企業の発明ではないという理由で、トランジスタの利用をためらい、プライドが邪魔をした典型的な例で、彼らは当時の技術の粋を集めた高級ラジオを誇りにしすぎていたので、彼らにしてみれば、シリコン・チップのラジオは、下品とまではいわないまでも、低級な代物であり、ドラッカーが使っている、起業家的柔道戦略は次のような特徴を持った戦略なのです。
１．「柔よく剛を制す」という柔道の基本をビジネスに応用する戦略のことで、他社の力を利用して、商品開発や市場開拓をする戦略であり、社会にあふれている商品の多くは、合法的なコピー商品で、書籍で「国家の品格」がヒットすると「～の品格」がたくさん出版されるのですが、この戦略のメリットは成功の後追いですから、リスクはほとんどなく、販売力のある会社や、開発力の弱い中小企業には最適の戦略なのです。
２．成功し、驕り高ぶった大企業の脇の甘さを衝き、すでに安定して確固たる地位に就いていると思い込んでいる、うぬぼれ屋の企業を打ち負かし、自らをその業界のリーダーの地位に就かせることができるとするのが、「起業家的柔道」の技の一つで、産業や市場において、リーダーシップ支配力の獲得を狙いとしたあらゆる戦略の中で、この「アントルプルヌーリアル・ジュードー」こそ、ずば抜けてリスクが少なく、成功の公算が大であり、ドラッカーは現在の優位性の上にあぐらをかいている企業は「常習犯」と同じだ、と厳しいことを言い、変化に対して鋭い感性を磨き、外界の変化を敏感にモニターし、しかも迅速に対処することを重要視しているのです。
３．トップ企業のスキをついて、トップの地位を築こうとする戦略で、トップ企業の自社製品・サービスへのおごりや利益の発生対象、機能などのスキを突き、トップ企業が利益の最大化を目指している場合、製品やサービスへの最適化を行うので、リスクが一番低く、一番成功しやすいと言われる戦略です。
柔道戦略が特に成功する状況が３つあり、
第１は、すでに地位を確立しているトップ企業が予期せぬ成功や失敗を取り上げず、見過ごしたり、無視したりするときであるのです。
第２は、新しい技術が出現し急成長するのですが、新しい技術を市場に導入したものは古典的な独占体として行動し、すなわち地位を利用し、市場のいいとこ取りをし、創業者利益を手にするときであるのです。
第３は、市場や産業が急速に構造変化するときであり、構造変化は、イノベーションの７つの機会のうちの第４の機会「産業構造の変化」を利用するものです。
柔道戦略の攻撃側の成功要因は、柔道戦略の上記で紹介した攻撃されやすい先駆者の悪癖の裏返しです。
◆何回もの成功
問題は、ソニーの成功にあるのではなく、日本のメーカーがこの戦略を何度も使い、そのたびに成功し、アメリカの企業を驚かせてきたことをいかに説明すべきかにあり、日本のメーカーは、この戦略を、テレビ、クォーツ・デジタル時計、プログラマブル電卓で繰り返し、コピー機に参入し、草分けのイノベーターであるゼロックスから市場のかなりの部分を奪ったときも、この戦略を使い、言い換えるならば、日本の企業はアメリカの企業に対し、起業家的柔道によって何度も成功をおさめてきたのですが、アメリカの企業であるＭＣＩやスプリントもこの戦略を使い、ＡＴ＆Ｔの料金体系を利用して長距離通話のかなりの市場を奪い、ＲＯＬＭもこの戦略によって、構内交換機（ＰＢＸ）市場のかなりの部分をＡＴ＆Ｔから奪ったのです。
シティバンクも、ドイツでフアミリェンバンクなる消費者銀行を設立し、数年の間に、消費者金融で支配的な地位を得、ドイツの銀行も、普通の消費者が購買力をもつようになり、上客になりうることは知っていて、彼らも消費者金融に進出し、だが、本心は乗り気ではなく、とくに、それまで法人客と金持ちの投資家を顧客にしてきた大銀行にとって、一般の消費者は自らの威厳にそぐわない存在で、口座を開きたければ、郵便貯金に行けばよいという姿勢で、広告で何といおうが、ドイツの銀行は、その重々しい支店にやってきた一般の人たちに対し、そっけない態度をかなりあからさまに示し、これが、シティバンクが一般の消費者のニーズに応えるための金融サービスを設計し、利用しやすいファミリェンバンクを設立したときに利用した機会で、シティバンクのファミリェンバンクは、手強いドイツの銀行がドイツ中に支店を張り巡らしていたにもかかわらず、わずか５年の間に、消費者金融で支配的な地位を得て、日本企業、ＭＣＩ、ＲＯＬＭ、シティバンクなどの新規参入者はすべて、戦略として起業家的柔道を使い、あらゆる起業家戦略、とくに産業や市場において支配的地位の獲得を目指す戦略のうち、起業家的柔道こそ最もリスクが小さく、最も成功しやすい戦略であるのです。
警察は、金庫破りにせよ、こそ泥にせよ、常習犯が同じ手口を使うことを知っている彼らは個性的な痕跡を指紋のように残し、何度逮捕されても変えようとせず、性癖から逃れられないのは、犯罪常習犯だけではなく、誰でもあり、企業や業界も同じであり、何度トップの地位と市場を奪われようとも、性癖は変えられないのです。
アメリカのメーカーは、日本の企業に何度市場を奪われても性癖を変えず、犯罪者は、自らの性癖のゆえに逮捕されたことを認めないので、逮捕の原因となった性癖を直さず、言い訳を探し、自らの性癖によって市場を失った企業も、それを認めないで、ほかの原因を言い訳にし、たとえば、日本企業の成功を低賃金のせいにするのですが、ＲＣＡやマグナボックスのように現実を認識している電機メーカーは、アメリカの高賃金と福利厚生費を負担しつつ、日本のメーカーと競争できる価格と品質の製品を生産しているのです。
ドイツの銀行は、シティバンクの成功について、自分たちにはおかすことのできないリスクだったと弁解するのですが、実際には、ファミリェンバンクの貸し倒れは、ドイツの銀行よりも少なく、貸付条件は、ドイツの銀行と同じように厳しく、もちろんドイツの銀行は、このことを知っていて、それでもなお、彼らは、自らの失敗とフアミリェンバンクの成功について弁解を続けるのは、きわめて典型的というべきであり、ここにこそ、なぜ起業家的柔道という同じ戦略が何度も成功するかを示すヒントがあり、驕り高ぶることが、ビジネスでは一番危険であり、成功しているときこそが、一番危険な時であり、これは、人間の性であり、マネッジメントには体験が欠かせないのです。
画像は、昨日の東京支店での卒業式の様子で、北京から来た金さんは、うどん、ラーメン、パスタ学校の３クラスを卒業し、経営講義は２回受講しました。
最近は、この様に、複数のクラスを卒業する生徒さんが増えてきています。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
