来週６月２９日から７月１日までの３日間、ＬＡにて、「1-Day Special Ramen Class」を開催し、さまざまな私のセミナーがあります。
（http://www.yamatonoodle.com/）
昨日までで、ドリームスタジオ大阪のイベントもすべて終了し、私は午後から客先訪問し、夕方には帰社し、企画部門の打合せに参加しました。
私の経営講義の教科書には、「ビジネスの成功＝アイデア×コミュニケーション×人間力」と説明していますが、本日のテーマは、この「アイデア」です。
私はエンジニアであり、機械設計者であり、デザイナーであるので、アイデアの重要さは常に感じ、機械設計はアイデアの塊りでもあり、いかに過去を超え、新しいアイデアによる新機軸が盛り込まれているかが問われているのです。
特に製麺機の場合は、使い易さ、出来た麺の美味しさ、機械の見た目の綺麗さ、コンパクトであること、安全性、耐久性、メンテナンスのし易さ、価格、コストパーフォーマンス（ＣＰ）等が問われているのです。
多くの要求条件を満たすためには、随所にアイデアによる新機軸が必要で、思考の時間が多く費やされ、あらゆる方向から検討されている機械ほど、ベストセラーになり、ロングセラーになるのです。
アイデアも直観力の一種であり、直観力同様、多くのものを見て、多くのものを体験し、経験の数が豊富であればあるほど、アイデアの数はたくさん得られるのです。
私は、経験の数を増やすために、多くの斬新な機械とか、メカニズムに触れるために、若いころから食品機械を初め、さまざまな機械の展示会によく行き、新しいメカニズムの研究に打ち込んでいました。
デザインも、車、オートバイ、家電、盛付、パッケージのデザインに注目し、きれいなデザインの研究を今もずっと行っているのです。
アイデアを豊富に出そうとすると、日々の鍛練も大切で、日々、アイデアを出す訓練を行なっておくことも大切で、例えば、毎日、新しいアイデアを５個とか、１０個を出すトレーニングを行なうのです。
最初はなかなかたいへんですが、日々、訓練をすることにより、徐々にさまざまな分野でアイデアが出易くなってくるのです。
ネット上にたいへん面白いアイデア発想法に関する情報があったので共有しますが、lifehackerによれば、アイデアが枯れない頭に必要な「発想の3大原則」として、以下のような説明がありました。
(http://www.lifehacker.jp/2014/08/140815book_to_read.html)
アイデアが枯れない頭に必要な「発想の3大原則」
『アイデアが枯れない頭のつくり方』（高橋晋平著、阪急コミュニケーションズ）の著者は、2013年に先進的なソーシャル・イヴェントとして注目を集める「TEDxTokyo」に登壇し、プレゼンテーション「新しいアイデアのつくり方」によって高い評価を受けた人物で、本書ではそんな立場から、アイデアを出すための手段を明かし、第2章、「アイデアを思いつく頭のつくり方」に焦点を当てています。
１．A×B＝Cの公式
著者によればアイデア発想には3大原則があるそうで、その第一が「A×B＝Cの公式」。すべてのアイデア（C）はA×Bから生まれるという考え方ですが、それについては以下を確認していただくとわかりやすいと思います。
Ｃ＝ A × B
ライン＝スタンプ×チャット
スマートフォーン＝携帯電話×タッチパネル
ノンアルコールビール＝ビール×酔わない
消せるボールペン＝ボールペン×消える
食べるラー油＝ラー油×おかず
以上のように、実際にはさまざまな技術や要素を、細かいたくさんの「A×B」としてつくることを繰り返して最終形にたどり着くのですが、最終形をシンプルに考えてみると、「A×B」で既存のものが少しずつかたちやコンセプトを変えていき、別の立派なアイデアとして完成されていることに気づくはずだといいます。
ここで大切なのは、最初からアイデアの質を求めてはいけないということで、なぜなら、スマートフォンやLINEのようなものすごいアイデアが、突然出てくるわけがなく、いいアイデアを出そうとすることで、ほとんどの人はアイデアを出すことが苦手だと思い込み、考えるのが嫌になり、アイデアから遠ざかってしまうのだそうですが、「まずは、簡単なA×Bができれば、誰でもアイデアパーソンです」と著者は主張しています。
２．アイデアは「質より量」
アイデア発想の3大原則の2番目は、アイデアは「量より質」ではなく、「質より量」であるというもので、人はアイデアをいくらでも出すことができ、アイデアの数を増やせば増やすほど、そのなかにいいアイデアが現れる確率が高まっていくといい、アイデアパーソンの実力は、「いかにいいアイデアをセンスよく考えられるか」ではなく、「いかに飽きずにくだらないアイデアをたくさん出し続けられるか」で決まるということで、たとえばタレントオーディションが開催され、応募した100人のなかから最終的にグランプリが決まったとすると、ここで100人から選び抜かれたグランプリは、完璧な100点満点ではないにせよ、確実にすごい存在で、500人、1000人のなかから選ぶとなれば、グランプリのレベルはもっと高くなり、母集団が大きければ大きいほど、いい選択肢がそのなかにある可能性が高いのは確実で、量は、確実に質につながっていくという考え方でで、アイデアを考えろと言われたとき、3個考えるのと、1000個考えたなかから3個を選ぶのとをくらべれば、後者の方が絶対にいいアイデアをつくることができるというわけです。
３．ダメなアイデアから出す
さて、アイデア発想の3大原則の最後は、「まず、ダメなアイデアから出し始める」ということで、著者がもっとも強く広めていきたい考え方でもあり、人は、悪いアイデアよりはいいアイデアを先に探そうとしてしまうものですが、仕事の世界では「なにが正解なのか」が非常に曖昧なので、「いいアイデアを考えなければ」という気持ちでアイデアを考えはじめることにはあまりメリットがなく、それどころか、アイデア出しのスピードやアイデアの量を落としてしまうことにつながり、よくないので、だからこそ「アイデアは質より量である」に加え、そのアイデアの量を稼ぐために「まずダメなアイデアから先に考えはじめる」ことを徹底してほしいと著者は記していて、ちなみに、そのメリットは次の2点です。
【メリット1】すぐに1個目のアイデアを出せて、2個目、3個目へとつながっていき、いちばん悪いのは、アイデアがなにも考えられなくなり、頭のなかが真っ白になることで、そうならないためには、なんでもいいから考え、意味や良し悪しは、まったく問わない方がよく、まずアイデアの種をたくさんつくれば、そこから発想が自然に連鎖し、広がっていくというわけです。
【メリット2】ダメなアイデアが踏み台になり、ダメなアイデアがダメだとわかり、その理由付けもできていれば、それと比較し、いいアイデアは「いい」と認知され、ダメなアイデアを土台にせずして、いいアイデアは生まれないという考え方です。
以上のように、アイデアの発想方法について、ユニークな方法を提唱しているので、商品力とか、サービス力の場合は、量より質が大切な場合が多いのですが、アイデアに関しては、質より量から出発し、あらゆる可能性を探り、最終的に質を高める方法が、
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びは、最近、一応終えたのですが、さらに、学びを深めるために、大切な部分の復習を進めていきたいと思います。
更に、イノベーションと起業家精神を磨き、会社を大きく変えるのに、役立てていきます。
第18章 ニッチの占拠
総力戦、創造的模倣、起業家的柔道というこれら３つの起業家戦略は、市場や業界において、支配的とまではいかなくとも、トップの地位を目指すのですが、これに対し、隙間（ニッチ）の占拠を目指す戦略は、目標を限定し、すでに述べた３つの戦略が、大きな市場や業界で、支配的な地位を占めようとするのに対し、ニッチ戦略は、限定した領域で実質的な独占を目指し、３つの戦略が競争を覚悟しているのに対し、ニッチ戦略は、競争に免疫になる（競争とは縁のない世界でいる）ことを目指し、そもそも挑戦を受けることさえないようにするのです。
総力戦、創造的模倣、起業家的柔道の戦略に成功すれば、大企業となり、普通名詞とまではなれなくとも、目立つ存在となるのですが、これに対し、ニッチ戦略に成功しても名をあげることはなく、実をとるだけであり、それらの企業は、目立たず優雅に暮らすことが出来、ニッチ戦略の成功のポイントは、製品としては決定的に重要でありながら、ほとんど目立たず、誰も競争を仕掛けてこない点にあり、ニッチ（隙間）戦略は、市場の一部で、代替のきかない存在になることであり、限定された分野で、圧倒的に有利なポジションを占める事ができるのですが、限定されているので、競争相手が現れにくく、限られた領域の目立たない支配企業になる方法で、ニッチ戦略は以下のように、３つあり、そのそれぞれが、特有の条件、限界、リスクを伴うのです。
１．関所戦略
２．専門技術戦略
３．専門市場戦略
Ｉ関所戦略
すでに述べたように、アルコン・ラボラトリーズは、老人性白内障の手術の流れに合わないプロセスを除去することのできる酵素を開発し、その酵素は、ひとたび開発し特許をとると、関所の地位を得ることが出来、手術用の酵素小さじ１杯分は、いかに価格が高くとも、手術全体の費用からすれば微々たるものであり、この酵素のコストを調べたことのある眼科医や病院はまず、あり得ず、市場は非常に小さく、世界全体でも年間売り上げは５０００万ドル程度であり、競合品を開発するだけの価値はなく、価格を下げても、白内障の手術が増えるわけではないので、いかなる競争相手といえども、できることは、せいぜい世の中のために価格を下げることだけであって、自らは利益をあげられないのです。
これと似た関所的な地位を長年占めてきたのが、５、６０年前に油井の火災防止装置を開発したある中堅の機械メーカーで、油井の掘削コストは数百万ドルに達し、火災が起これば、油井そのものを破壊し、それまでの投資を無駄にするので、掘削中の油井を災害から守る火災防止装置は、いかなる価格であろうとも、安い保険であり、この場合も、市場は非常に小さく、競争相手となりうる企業にとって魅力はなく、掘削費用の１パーセント程度にすぎない火災防止装置の価格を下げても、掘削する油井が増えるわけではなく、したがって、競争は価格を下げるだけであって、需要を増やさないのです。
関所戦略のもう一つの例示は、現在、Ｗ・Ｒ・グレースの１部門となっているデューイ＆アルミーの事業で、同社は、１９３０年代に、缶詰の缶を密閉するための材料を開発し、缶の密閉は缶詰に欠かせず、欠陥があれば破滅的な事故を起こし、ボツリヌス菌によって１人でも死ねば、缶詰会社は簡単に破産するので、缶詰の腐敗を防止する缶の密閉材料は、いかなる値段でも安いといえ、しかも、１缶当たり１セント以下という密閉コストは、缶詰全体のコスト、あるいは事故のコストと比べて、ずっと安く、誰も気にせず、問題はコストではなく、この市場も、前述の酵素や火災防止装置の市場よりは大きいが、きわめて限定されていて、価格を引き下げたからといって、缶の需要を増やすことにはならないのです。
◆関所戦略が成立する条件
このように、関所の地位は、企業にとって最も望ましい場所であるのですが、この戦略には厳しい条件があり、製品が、いずれかのプロセスにおいて不可欠なものでなければならなく、しかも、失明させるリスク、油井を失うリスク、缶詰を腐敗当せるリスクが、製品の価格よりも圧倒的に大きくなければならず、市場の規模は、最初にその場を占めた者が、占拠できるほどの小ささでなければならず、それは、どこか１社だけが占拠でき、しかもあまりに小さく目立たないために、競争相手が現れようのない、真に生態学的なニッチでなければならないのです。
もちろんそのような関所的な場所は、簡単には見つからず、通常それは、何かのギャップのなかにあり、それは、アルコンの酵素の例のように、プロセス上のギャップにあり、あるいは火災防止装眞や缶詰密閉用の材料のように、機能不全のもたらすコストとその防止のためのコストとの間のギャップにあるのです。
これは、麺専門店ビジネスにおいても、同じようなことが言い得て、多くの新規開業者は出来るだけ、お客さまの数の多い場所、賑やかな場所に出店をしたがるのですが、そのような場所は、競争が厳しく、家賃が高く、駐車場の確保が難しい場所が多く、もし、そのような賑やかな場所で開業し、繁盛すると、多くの強いライバルが押し寄せるのです。
ところが、田舎の人口の少ないが、駐車場のシッカリ取れる場所で開業すると、幾ら繁盛しても、人口が少ないので、強いライバルは出て来ず、市場が小さいのが分かっているので、出店しても、採算が取れないのが分かっているので、新規開業者は、ニッチ戦略を取るべきなのですが、ほとんどの新規開業者は、反対のことを行なっています。
◆限界とリスク
この関所戦略には、厳しい限界とリスクが伴い、そもそもそれは、静的な空間であり、ひとたびその適所を占めてしまえば、大きな成長は見込めず、関所の地位を占めた企業が、勝手に事業を拡大したり、変えたりすることはできず、いかに優れ、いかに安くとも、需要は、その製品が組み込まれているプロセスや製品への需要によって規定されるのです。
このことは、アルコンにとってさほど深刻な意味はなく、白内障は景気の影響を受けないのですが、油井の火災防止装置メーカーは、１９７３年に石油掘削が急増したときと、１９７９年に石油ショックが起こったとき、巨額の設備投資を余儀なくされ、ブームが長続きするはずはなかったし、投資しても回収できないことは明らかだったのですが、投資にせざるを得なく、投資しなければ市場を失い、２度と取り返せないかもしれなかったのですが、その数年後、現実に石油ブームが去り、年間の油井掘削が８０パーセント減少し、それとともに火災防止装置の需要が激減したとき、なす術はまったくなかったのです。
関所戦略は、ひとたび目標を達成してしまえば、すでに成熟期にあり、最終需要者の成長と同じ速さでしか成長できないのですが、需要の減退は急速に起こり得て、需要を満たすほかの方法が発見されるならば、ほとんど一夜で陳腐化し、デューイ＆アルミーは、缶詰の缶が、ガラス、紙、プラスティックの容器に取って代わられたり、冷凍や放射線照射による食物保存の方法が現れても、講じるべき対策がないのです。
しかも、関所戦略をとった者は、その独占を濫用することができず、山賊となって、山すその細道や峡谷を通る無防備な旅人を、強奪したり凌辱することを許されず、独占を濫用して、顧客を搾取、強要、虐待することが出来ず、もし、そのようなことをすれば、ユーザーは別のメーカーを招き入れるか、あるいは、たとえ優れたものでなくとも、ほかの製品に切り替えるのです。
正しい戦略は、デューイ＆アルミーが、すでに４０年以上にわたりとってきた戦略であり、同社は、広範囲の技術サービスを提供し、ユーザーの従業員を訓練し、同社の材料を使用する製缶機械や缶詰機械の設計まで行ない、しかも、絶えず品質の向上をはかり、関所戦略においては、関所の周りを固めてしまう、デューイ＆アルミーの戦略は、非常に的を得た戦略であり、ここまで関所の周りを固めてしまうと、追随者の参入障壁は限りなく高くなり、参入はほぼ不可能になり、関所は難攻不落であるのですが、その守備範囲は狭いのです。
そのためアルコンは、この限界を乗り越えるべく、人工涙、コンタクトレンズ用液、非アレルギー性点眼薬など、目に関するあらゆる消費財へと多角化し、それらの新事業は、スイス系多国籍企業の大手消費財メーカー、ネスレの関心を誘い、巨額の資金で買収されるにいたったというかぎりにおいては、成功だったのですが、ドラッカーの知るかぎり、アルコンは、関所戦略で成功しながら、自らが占拠した関所以外の市場において、関所とならない製品でも成功した、唯一の企業ですが、アルコンにとって、経験のない競争の激しい消費財市場に多角化したことが本当に利益になっていたかどうかはわからないのです。
関所戦略の場合の問題点は、時代の流れを敏感に読み取り、１つの関所戦略で成功したら、その余力のあるうちに、次の新しいニッチの関所を見つけることであり、決して、油断することは出来ないし、一つの関所だけに依存していると、上記の油井の火災防止装置メーカーの事例のように、景気の変動を受けて、危うい状態になりかねないのです。
画像は、先週のパスタ学校の生徒さんの作品事例です。
パスタ学校は初めての体験で、パスタは他のうどん、蕎麦、ラーメンとは感覚が少し違っていました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
