本日のテーマは「当社の麺学校の責任」です。
昨日夕方で、２日間にわたる経営講義は終了し、最初のクラスのラーメン学校の生徒さんたちは巣立っていきました。
1人だけ、ラーメン学校の実技の授業が終わってから、「授業中に自分の思ったラーメンが出来なかった」と言う生徒さんがいて、その生徒さんだけ、卒業を保留にしました。
当然、ラーメン学校の最後の味合わせの時間では、納得したかどうかを確認しているのですが、その生徒さんの味の修正をした時に納得していたので、当然、納得した味が出来上がったと思っていました。
ところが、味合わせと盛り付け等、実技の授業が全部終わり、経営講義の時間の最初の生徒さんの自己紹介の時間になって初めて、納得していなかったとの話をするのです。
実技の時間では、まだ十分時間があったので、その時に遠慮せずに申し出て貰えば、幾らでも時間を取って納得する味を再現することが出来たのに、たいへんな時間のロスをしてしまったのです。
実技はすでに終わってしまっているので、次回以降の最終日の味合わせの時間に再度チャレンジするように伝え、昨日は卒業証書を渡すのは保留にしました。
当社のラーメン学校、うどん学校、蕎麦学校等、麺学校は、非常に熱い学校であるし、実技にしろ、経営講義にしろ、講師もド真剣で、生徒さんにも真剣な受講態度を求めるのです。
生徒さんは、もし開業したら、人生をかけた大きなリスクを背負うのですから、当然のことであり、真剣度の低い生徒さんをみると、そんな状態では絶対に成功しない、もっと真剣になりなさいと、言いたくなるのです。
参加している生徒さんの中には、海外から大金と時間と人生をかけて参加している生徒さんたちも多いので、いい加減な生徒が混じっていると、熱心な他の生徒さんに迷惑をかけるのです。
多分、当社の麺学校がこんなに、ストイックな学校であると、ほとんどの生徒さんは思わずに参加しているはずなのです。
人気ＴＶ番組「カンブリア宮殿」に取り上げられたので、それなりに素晴らしいと思って参加していると思いますが、こんなに厳しい姿勢で臨む、麺学校であるとは思って、参加している生徒さんは少ないのではと思います。
当社の麺学校は、普通の高校、大学等の学校とはぜんぜん雰囲気が異なるので、そのような生徒さんは、最初の経営講義で洗礼を受け、戸惑ってしまうのです。
経営講義で、事業を起こすことのたいへんさを理解して貰い、真剣に取り組むことの大切さを理解して貰うのです。
従って、当社の麺学校の経営講義は当然、マネッジメントを教えますが、それ以前に仕事に取り組む姿勢、考え方、覚悟を理解して貰うのです。
昨日の経営講義の中でも、参加した生徒さんの中から、最近の若い学生のアルバイトは、礼儀作法が出来ていないという話がありました。
これは、太古の昔から、先人たちが常に言い続けていることで、世代ごとに考え方が違いますので、未来永劫、これは語り継がれる言葉であるのです。
そして、現在の企業は人材育成のための教育機関であり、とくに最近は、家庭ではしつけが出来ておらず、小学校、中学校、高校教育等でも人間としての礼儀作法とか、しつけ等はほとんど出来ていないので、企業が行なわなければいけない時代なのです。
江戸時代、明治時代から戦前までは、そのような文化が日本にあったのですが、残念ながら現在の日本は、核家族化が進み、そのような文化が消えてしまっているので、立派な社会人を育てることは企業の大きな責任になっているのです。
そして、麺専門店で起業することは、普通の社会人に育つことと比較すると、はるかに難しいビジネスの世界に船出するわけなので、当社の社員を育てるよりもはるかに、難しいのです。
立派な社会人として通用するだけでなく、起業家として成功しなければいけないので、難易度はまったく異なるのです。
立派な起業家として、生徒を社会に送り出すという点で、当社の麺学校の責任は非常に大きいのです。
従って、麺学校の授業は当然厳しくなり、生易しい授業ではなく、厳しい授業になるのは、当然であり、生徒さんに真剣な受講態度を要求するのは当たり前なのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
「イノベーションのための７つの機会（チャンス）」
問題解決で得られるのは、目的達成の阻害要因が取り除かれ、正常な状態に戻すことだけで、環境の変化により、現在行っていること自体が問題になることがあり、成長するためには問題解決ではなく、機会（チャンス）を活かすことでしか、得られず、具体的に、イノベーションの機会（チャンス）には７つの種類があり、最初の４つは、企業や社会的機関の組織の内部、或いは産業や社会的部門の内部の事象であり、内部にいる人たちにはよく見えるものですが、それらは、表面的な事象に過ぎず、すでに起こった変化や、たやすく起こさせることの出来る変化の存在を示す事象であるのです。
第一が予期せぬことであり、予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事なのです。
第二がギャップの存在であり、現実と、かくあるべきとのギャップなのです。
第三がニーズの存在であり、第四が産業構造の変化です。
残り３つの機会は、企業や産業の外部における事象で、即ち、第五が人口構造の変化で、第六が認識の変化、すなわち、ものの見方、感じ方、考え方の変化で、第七が新しい知識の出現なのです。
これら７つのイノベーションの機会は、歴然と分かれているわけではなく、互いに重複し、ちょうど１つの部屋に並んでついている、７つの窓に似ていて、それぞれの窓から見える景色は隣り合う窓とあまり違わないのですが、部屋の中央から見える７つの窓の景色は異なり、７つの機会それぞれが異なる性格を持ち、異なる分析を必要とし、いずれが重要であり、生産的かは分からない（さして意味のない製品の改善や、価格の変更によって生じた）変化を分析することによって、偉大な科学的発見による新しい知識を華々しく応用するよりも、大きなイノベーションが行なわれることがあるのですが、これら７つの機会の順番には意味があり、信頼性と確実性の大きい順に並べてあり、一般に信じられていることとは逆に、発明発見、とくに科学上の新しい知識というものは、イノベーションの機会として、信頼性が高いわけでも成功の確率が大きいわけでもなく、新しい知識に基づくイノベーションは目立ち、派手で、重要ですが、最も信頼性が低く、最も成果が予測しがたいのです。
これに対し、日常業務における予期せぬ成功や予期せぬ失敗のような、不測のものについての平凡で目立たない分析がもたらすイノベーションの方が、失敗のリスクや不確実性は、はるかに小さく、そのほとんどは、成否は別として、事業の開始から生まれるまでのリードタイムが極めて短いのです。
ここで、たいへん驚かされるのは、ドラッカーが「知の巨人」と呼ばれるだけあり、イノベーションに対しても、これだけ深く探求していて、７つの機会を見つけただけでなく、その順序の大切さを指摘していて、これはあたかも、価値観においては、持つ価値観以上に価値観の順序が大切であることとよく似ていて、ものごとにおいては、内容以上に、順序の大切なことが多いことがよく分かり、ドラッカーがマネッジメントの大筋はほとんど解明しているので、われわれはそれをまず深く学び、理解し、自分なりに咀嚼することが、大切であることがよく分かり、これは、武道の習得における「守、破、離」（Modeling、Modify、Innovation）とまったく同じで、ドラッカー・マネッジメントの学びにおいても、「守、破、離」の精神が役立ち、ドラッカー・マネッジメントを理解し、実践することは、素直に学び、日々の実践を通じて、血肉となり、組織の文化になるように体得していく他はなく、大切なことは、目に見えない部分であり、日々の目立たない活動を引き起こしている企業文化であったのです。
第三章 予期せぬ成功と失敗を利用する
「予期せぬ成功」
予期せぬ成功ほど、イノベーションの機会となるものはなく、これほどリスクが小さく、苦労の少ないイノベーションはないのですが、予期せぬ成功は、ほとんど無視され、困ったことには、その存在を認めることさえ拒否される傾向があり、ここに一つの例があるのは、３０年以上前、ドラッカーはNYの最大の百貨店は、R・H・メイシーの会長から「家電の売れ行きを抑えるにはどうしたら良いか」と相談されたので、「どうしてですか、損をしているのですか」と聞いたところ、「いや、婦人服よりも儲かっている。返品や万引きもない。」とのことだったので、「家電の客が多いと、婦人服の顧客が来なくなるのですか。」と聞くと、「いや、以前は婦人服の顧客に家電を売っていたが、この頃では家電の顧客に婦人服を売っているくらいだ。だが、うちのような店では、売上の７割は婦人服でなければいけない。家電の伸びが大きく、６割に達したというのは異状だと思う。健全な水準に戻すために婦人服の売り上げを伸ばそうとしたが、どうしてもうまくいかない。だから、家電の方を抑えるしかない。」という答えでした。
この話があってからほぼ２０年間というもの、メイシーは低迷を続け、メイシーがNYの小売業界で、その支配的な地位を利用出来なかった原因は、市内の荒廃や店舗規模の問題など、幾つでも挙げることが出来るのですが、メイシーは、１９７０年にマネッジメントが交代し、戦略を変え、家電に力を入れるようになると、市内の荒廃や人件費の高さ、店舗規模の問題にもかかわらず、再び隆盛を極めるようになり、メイシーが予期せぬ成功を拒否していたちょうど同じころ、同じNYの百貨店、ブルーミング・デイルが、まったく同じ予期せぬ成功を利用して、NYの小売業界で２位の座を占めるまでに成長し、それまで業界４位であったブルーミング・デイルは、メイシーよりも、さらに婦人服中心の店であったのですが、１９５０年代初めに家電の売上が伸び始めると、これを絶好の機会として捉え、予期せぬことが起こっていることを知り、分析し、家電と家具部門を中心とする、新しい百貨店としての地位を築き、家電の伸びが意味する新しい顧客層に目を向け、婦人服などの衣料品の戦略を大幅に婦人服に変えたのです。
今日、メイシーはかろうじて業界１位を保っていて、ブルーミング・デイルは、しゃれたNYの百貨店として２位の座を確保し、ブルーミング・デイルと２位を争っていたベストを初めとする１９５０年代の婦人服小売りの雄は、いずれも姿を消したのです。
メイシーの話は極端に思われるかもしれないのですが、この話で例外的なところは、会長自身が自分は何をしているかを自覚していたことで、自らの愚かさを自覚せずに、メイシーと同じ失敗をしているマネッジメントは多く、マネッジメントにとって、予期せぬ成功を認めるのは容易ではなく、勇気がいり、具体的な方針が必要で、現実を直視する姿勢と、「間違っていた」と素直に認めるだけの謙虚さもなければならず、人間は誰しも、長く続いてきたものこそ正常であり、永久に続くべきものであると考え、マネッジメントにとっても予期せぬ成功を認めることは、難しく、自然の法則のように受け入れてきたことに反するものは、すべて不健全、不健康、異常なものとして拒否してしまうのです。
メイシーの場合で、一番の課題だったのは、「うちのような店では、売上の７割は婦人服でなければいけない。」という、CEOの思い込みであり、自分で自社が立ち行かなくなるような制約を設けていて、その裏には、百貨店は売上の大半以上を婦人服で稼ぐものであるとの思い込みがあり、お客さま方のライフスタイルの予期せぬ変化を見落としていて、このような事例は、たくさんあり、予期せぬ成功の事例として、ドラッカー・マネッジメントの師、国永先生はドラッカー名言録で、次のような事例を挙げているのです。
画像は、昨日の生徒さんの意識を変える経営講義の様子です。
一昨日、生徒さんの一人から、際立った個性を引き出すような、自分を変える良い方法はないかとのことであったので、着るものから変えたら良いとの回答をしました。
昨日は、普段の服装と変えて、実践して見せたのですが、一昨日よりたくさんの質問があり、経営講義が盛り上がりました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
