今回は、ドラッカー・マネッジメントの「イノベーションと起業家精神」を繰り返し、学んできましたが、単なる頭で理解するのではなく、手足のように使えることを目的に学んでいると、当社のビジネスについての問題点を深く理解出来るようになりました。
イノベーションを起こし、新しいことを始めるには、必ず、今やっていることの廃棄が伴うのですが、今まで廃棄しなければいけないことで、出来ていなかったことが何であったのか、廃棄してみて初めてよく分かるようになりました。
歴史があり、過去、上手くいっていたこととか、この部分は当社のこだわりであるとか、何か理由をつけて廃棄していなかったのですが、今回、思い切り、廃棄してみると、大切なことが見えてきたのです。
われわれ企業家にとって、活用出来る資源は有限であり、決して潤沢な資源ではないので、成果が上がらない部分、これまで一所懸命にやってきた仕事、一時代の花形であった商品を、もう陳腐化したからと言って廃棄するのは勇気のいることですが、それにしがみついていると、限りある資源、資金、人材が、過去の事業に充てられ続けることになります。
廃棄を迷ってしまうとき、最終的な決断は、常にトップの勇気にかかっているですが、判断するときに自分自身に対しての問いとして、「まだこれを行っていなかったとして、いまからこれを始めるかどうか？」と問うてみるのです。
そして、始めないという答えが出れば、即、止めなければいけないのです。
１５年前に開業した坂出駅の「亀城庵」も明日７月３１日をもって、閉店し、改めて別の場所に移転し、新しい業態で新規に開店する予定です。
坂出駅の中で、峠の茶屋のコンセプトで多くのお客さまに親しまれてきたので、閉店することは、たいへんな決断でしたが、諸般の事情で思い切り、この時期に閉店するようにしました。
約１５年間の亀城庵を経営して、たくさんの授業料も払いましたが、同時に、たくさんの得るものがあり、このお蔭で経営講義が出きるようになったのです。
亀城庵を始めたときは、麺ビジネスのノウハウの乏しい時であったので、このような店を開いたのですが、１５年間の年月の中で、時代に大きく取り残されてしまったのです。
そういうような不利な条件のもとで、１５年間の長きにわたって、スタッフたちは、よく頑張ってくれ、美味しさと商品力においては、それなりの評価を得ることが出来たのです。
そして、亀城庵を運営したお蔭で、これからの麺ビジネスにとっての大切なノウハウをほぼ理解することが出来、併せて、亀城庵をうどん学校の研修の場としてきたので、多くの生徒さんを送り出すことが出来たのです。
亀城庵を閉店
今回、亀城庵を閉店してみて、廃棄の難しさと併せて、大切さの両面を理解することが出来たのです。
昨日も夕方、会社から自宅に帰り、早めに床に入り、真夜中に目を覚まし、あることが頭に浮かび、目が冴えて眠ることが出来なくなったのです。
そして、そのことを深く考えていくと、自分で最高の結論を見つけ出すことが出来、この結論は、最高の結論だと自信を持って言えるような結論を導き出すことが出来たのです。
ずっと、深く思考していると、われわれの頭は眠っている間もずっと潜在意識の深いところで思考を続けてくれていて、それがふっと、経済意識に浮かんできて、問題が解決しているのです。
だから、何か解決したい難しい問題が見つかれば、常に、深く思考し続けることで、顕在意識だけでなく、潜在意識が過去のデータベースをすべてチェックして、最適な回答を準備してくれることが分かりました。
改めて、われわれは自分の中に、すでに最高の回答を持っているのに、それが上手く活用出来ていないだけなのです。
多分、若いころであれば出来なかったことが、この歳になり、出来ることが多くなってきたことも分かります。
だから、歳を重ねることは決して悪いことでなく、歳相応の思考力、人間力を持ち、若々しい肉体を持てば、もっとたくさんのことが出来るはずです。
そのために、常に高いエネルギーで生活し、健康体を維持し、日々愉快に、暮らすことは、非常に重要なことなのです。
従って、朝から良い習慣を実行し、昨日のフエイスブックで触れたように、健康体に保ち続ける必要があるのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
弱みへの攻撃
Ｉ創造的模倣
「弱みへの攻撃」は、南北戦争における南軍将校の言葉であり、起業家戦略としては、「創造的模倣」と「起業家的柔道」という２つの戦略が、これに該当するのです。
◆イノベーターよりも創造的
創造的模倣は、ハーバード・ビジネススクールのセオドア・レヴィットの造語で、明らかに矛盾した概念であり、創造的ということは、オリジナルということであり、あらゆる模倣に共通していることは、オリジナルではないということであるのですが、これは、まさに内容とぴったりの言葉であり、この戦略は模倣であり、この戦略では、起業家は、すでにほかの誰かが行ったことを行うのですが、この創造的模倣の戦略を使う起業家は、最初にイノベーションを行った者よりも、そのイノベーションの意味をより深く理解しているがゆえに、創造的となるのです。
日本の場合でも、模倣戦略はたびたび実行されるのですが、最近ではそのほとんどが失敗しているのは、イノベーションを行なった者よりもはるかに低いレベルの模倣を行ない、形だけ真似て、イノベーションのコンセプト、要するに本質を理解していないためで、創造的模倣においては、本質の理解が欠かせず、ＩＢＭがこの戦略を最も多く使い、大きな成果をあげていて、Ｐ＆Ｇが、石鹸、洗剤、トイレタリーの市場でトップの地位を獲得し維持するために使い、日本の服部セイコーが世界の時計市場において、トップの地位を得るために使っているのです。
１９３０年代初め、ＩＢＭは、ニューヨークのコロンビア大学の天文学者のために、高速の計算機をつくり、その数年後の１９３０年代半ばには、（ハーバード大学の天文学者のために、コンピュータの原型ともいうべき計算機をつくり、第２次大戦が終わる頃には、記憶装置とプログラム能力を備えたコンピュータをつくったのですが、そのＩＢＭが、コンピュータのイノベーターとして歴史の本で取り上げられることはあまりないのには、それなりの根拠があり、ＩＢＭは、その先駆的な１９４５年のコンピュータを完成し、二ユーヨークの街中で大勢の人たちを集めて実演した後、自らの設計を捨て、ペンシルベニア大学で開発されたＥＮＩＡＣに乗り換えたのは、ＥＮＩＡＣの設計者は認識していなかったのですが、給与計算に使いやすかったのです。
ＩＢＭは、計算事務という平凡な仕事に使えるよう、ＥＮＩＡＣの設計を取り入れ、生産し、アフターサービスすることにし、１９５３年、ＥＮＩＡＣのＩＢＭ版が世に出るや、直ちにそれは、企業用の多目的メインフレーム・コンピュータの標準となったのであり、これが創造的模倣の戦略であり、誰かが新しいものを完成間近までつくりあげるのを待ち、そこで仕事に取りかかり、短期間で、顧客が望み、満足し、代価を払ってくれるものをつくりあげ、直ちにそれは標準となり、市場を奪うのです。
ＩＢＭは、パソコンについても創造的模倣の戦略を使い、アイデアそのものはアップルのものであり、ＩＢＭは、パソコンが経済的でなく、最適にほど遠く、金のかかる間違った製品と見ていたのですが、なぜかそれは成功していたので、
ＩＢＭは直ちに、パソコンの標準となり、支配者となり、少なくとも先端的となるべき製品の設計にかかり、その成果がＰＣで、２年後には、ＩＢＭのＰＣはアップルのリーダーシップを奪い、最も売れる製品、標準たる製品となり、Ｐ＆Ｇもまた、石鹸、洗剤、トイレタリー、加工食品などの市場で、ほとんど同じ戦略を使ったのです。
時計業界は、半導体が開発されたとき、それまでの時計よりも正確で信頼性が高く、しかも安い時計がつくれることを知り、スイスの時計メーカーもクォーツ・デジタル時計を開発したのですが、すでに従来型の時計に多額の投資を行っていた彼らは、新製品を贅沢品として位置づけ、時間をかけて導入していくことにしたのですが、他方、国内市場向けに腕時計をつくっていたセイコーは、半導体にイノベーションの機会を見出し、創造的模倣の戦略をとって、クォーツ・デジクル時計を普及品として世に出し、スイスのメーカーが気づいたときには、すでに遅く、セイコーの腕時計が世界のベストセラーとなり、スイスのメーカーはほとんど市場から追いやられたのです。
創造的模倣の戦略は、「総力による攻撃」と同じように、市場や産業の支配まではできなくとも、トップの地位の獲得を目指すのですが、リスクははるかに小さく、創造的模倣を行う者が動き出す頃には、市場は確立し、製品が市場で受け入れられているどころか、通常、最初のベンチャー・ビジネスが供給できる以上の需要が生まれ、市場もすでに明らかになっていて、少なくとも明らかにできるようになっていて、しかも、顧客が何を買っているか、いかに買っているか、何を価値としているかを、市場調査によって明らかにすることができるようになっているのです。
最初のベンチャー・ビジネスが直面した無数の不確定要素も、ほとんどが明らかにされているか、少なくとも、分析し調べることが可能になっていて、もはやパソコンやクォーツ・デジタル時計が何であるか、何をするものなのかを説明する必要はなく、もちろん、イノベーションを行った者が、最初からすべてを行ってしまい、創造的模倣の戦略に対して戸を閉めていることもあり、ビタミンのホフマン・ラロッシュ、ナイロンのデュポンのように、行うべきことをすべて行ってしまっていることがあるのですが、これまで創造的模倣に成功した起業家の数を見るかぎり、最初にイノベーションを行った者が、すべてのことを行い、市場を占有してしまっていることは、それほど多くはないのです。
創造的模倣のもう１つのよい例が、「非ピリン系アスピリン」ともいうべきタイレノールであり、これほど創造的模倣の戦略が何であり、成功するための条件が何であり、いかにうまくいくかを示してくれる例はなく、アメリカでタイレノールなる商標名で売られている、アセトアミノフェンは、長年鎮痛剤として使われていたが、ごく最近まで、処方箋がなければ手に入れられない医薬品であり、アセトアミノフェンよりもはるかに古いアスピリンが市場を独占していたのですが、アセトアミノフェンは、アスピリンほどの効き目はなく、鎮痛剤としては効いても、解熱剤としては効かないのですが、その反面、血液の凝固作用がないので、アスピリンのように、長期間にわたって大量に投与しても胃の異常や出血をもたらすという副作用もないのです。
したがって、ようやくアセトアミノフェンが処方箋なしで売られることになったとき、最初に市場に出された製品はアスピリンの副作用に苦しむ患者のための薬として売られ、それは成功し、成功は予想をはるかに上回り、まさにその成功が、創造的模倣の機会を生み出したのですが、ジョンソン・エンド・ジョンソンは、アスピリンに代わる鎮痛剤の市場が存在すること、しかもアスピリンのほうが、やがて解熱や血液凝固を必要とする限定された市場になってしまうであろうことを理解し、そこで、タイレノールを一般薬として売り、２年のうちに、このタイレノールが市場を獲得したのです。
この戦略は以上の様に、たいへん有効性が高いのに、リスクが少ないので、使い易い戦略なのですが、いかに本質を極めているかが重要であり、本質を極めていないと、単に時間とお金の膨大なロスに繋がるだけなのです。
ステイーブ・ジョブズが再復帰後、アップルが大成功した戦略もすべて創造的模倣戦略ばかりで、ipodはソニーのウオークマン以来の携帯型音楽プレーヤーを再設計し、iphoneは通常の携帯電話の問題点を見つけて再設計したものであり、ipadはＰＣを再設計したのでした。
そして単なる模倣ではなく、それぞれの本質的な役割の時代に合った変化を深く理解し、その本質を独自に掘り下げ、現在のライフスタイルに合わせて再設計を行なったのです。
創造的模倣を活用したイノベーションが次つぎと起きるのは、時代が次つぎを大きく変化しているためであり、最初はウオークマンで満足した人たちも、そのうちに、ウオークマンでは満足しなくなったのです。
ipadとか、iphoneも同様ですが、アップルが起こしたイノベーションのこれらの製品のうち、最も成功を収めたのは、iphoneであり、iphoneがこれだけ成功を収めることが出来た大きな理由は、ipod、ipad等の良さをすべて取り込み、最初に成功したipodもipadもiphoneですべて兼ねることが出来ているのです。
画像は亀城庵の人気ナンバーワンメニュー「エビ餅ぶっかけ」です。
亀城庵を育った多くの生徒さんたちも、亀城庵と同じような「エビ餅ぶっかけ」を提供しています。
次回に開く新しい店は、時代のライフスタイルに合い、経営講義で教えているそのものずばりの店を作ります。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
