本日９月２８日（月）と２９日（火）の２日間、ドリームスタジオ福岡では、以下の私のセミナーがあり、これから博多に移動します。
１． 業界の異変速報！！～４０年業界をみてきた藤井だからわかる！変化し続けてきた業界の最新情報～
２． 人材育成・多店舗展開・海外進出するためには
３． 女性にウケる店舗とは？
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2401&ref=top）
本日のテーマは「食の未来、われわれのビジネスの未来」です。
昨日は、特別な行事の入っていない穏やかな１日だったので、散歩と筋トレに時間をかけ、午後より、溜まっていた仕事にチャレンジしたのです。
自宅の座敷で、庭を眺めながら、思考に耽り、当社の過去を振り返ってみると、当社は２０年ごとに大きな節目があり、１０年ごとに小さな節目があることが分かりました。
現在は、創業４０年なので、社内もその大きな節目の真っ最中ですが、同時に社外でも、世の中の大きな変化を感じるのです。
社外の変化は、国内の場合、生産年齢人口の減少により、消費が減少し続け、外食産業初め、ほとんどのビジネスがその大波に翻弄されているのです。
併せて、生産年齢人口の減少により、人手不足の度合いが激しくなり、国内では人手不足のために成り立たないビジネスが、急激に増えているのです。
反対に、急速な高齢化に伴い、介護ビジネス等、高齢者対象のビジネスでは、社会インフラの欠如と人手不足のために、十分な受け皿が整っていないのです。
以上のことは、人口動態がベースになっていることであるので、本来であればわれわれは、それらの波及効果を理解していなければいけなかったのですが、大きな影響が出始めて、初めて事の重大さに気づいているのです。
日本には、日々、膨大な数量の麺市場が存在し、うどん蕎麦店、ラーメン等、麺専門店、ファミレス、立ち食い等のファーストフードとしての外食麺市場、コンビニ、出前等、中食としての麺市場、最後に、スーパー等、量販店で販売されている内食としての麺市場と、大きく３つに分かれているのです。
以前は、これらの外食、中食、内食のジャンルがキチンと分かれていたのですが、今は、これら３つのジャンルが、お互いにライバルの陣地に攻め入り、お客さまの争奪合戦が起きているのです。
日本の市場は、縮小市場であり、特に、外食は生産年齢人口の減少とともに、一番大きく縮小している市場なので、これからは余計にこの３つのジャンルでの三つ巴のお客さまの争奪戦が激しくなってくるのです。
これからも外食が、食べ物（料理）を提供するだけの機能しか持たなければ、ますます、シュリンク（減少）の速度を大きくしていくことだと思います。
まさに、「飲食ビジネス＝料理×アート×サイエンス×ユーモア×哲学」が重要になってくるのです。
外食ビジネスであろうと、どんなビジネスであろうと、本当にビジネスは複雑な方向にしか向かない（進化しない）ことが良く分かります。
そして、更に事態を難しくしているのは、日本が少子高齢化のもっとも進んだ国で、世界に成功事例がないことです。
従って、日本でこれからの少子高齢化時代、生産年齢人口減少時代に成功するビジネスを構築出来れば、これから少子高齢化、生産年齢人口減少を迎える、世界中の多くの国でのビジネスに大きく役立つのです。
従って、われわれは世界で事例のない市場にいて、世界の誰も経験したことのないことを経験出来ているので、これらの貴重な経験をフルに生かせるビジネスを構築することが大切なのです。
このことは、これからの日本にとっても非常に大切なことではあるのですが、同時に、未来の世界市場においても、非常に重要なことであるのです。
シュリンクしていく日本市場、人手不足の日本市場で勝ち残れるビジネスを作り上げることは、現代に生きるわれわれの重要な使命であるのです。
現在の環境の変化は、われわれに実に多くのことを教えてくれていて、われわれが向かう先を教えてくれているのです。
約１５０年前に江戸幕府が終わりを迎え、明治維新になり、新しい時代を迎えた時期と同じようなことが、現在の日本に起きているのです。
本年２月２１日から始まった、１７３日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。
予期せぬ成功と失敗を利用する
「予期せぬ成功」
予期せぬ成功ほど、イノベーションの機会となるものはなく、これほどリスクが小さく、苦労の少ないイノベーションはないのですが、予期せぬ成功は、ほとんど無視され、困ったことに、その存在を認めることさえ拒否される傾向があり、ここに一つの例があるのは、３０年以上前、ドラッカーはNYの最大の百貨店は、R・H・メイシーの会長から「家電の売れ行きを抑えるにはどうしたら良いか」と相談されたので、「どうしてですか、損をしているのですか」と聞いたところ、「いや、婦人服よりも儲かっている。返品や万引きもない。」とのことだったので、「家電の客が多いと、婦人服の顧客が来なくなるのですか。」と聞くと、「いや、以前は婦人服の顧客に家電を売っていたが、この頃では家電の顧客に婦人服を売っているくらいだ。だが、うちのような店では、売上の７割は婦人服でなければいけない。家電の伸びが大きく、６割に達したというのは異状だと思う。健全な水準に戻すために婦人服の売り上げを伸ばそうとしたが、どうしてもうまくいかない。だから、家電の方を抑えるしかない。」という答えでした。
この話からほぼ２０年間、メイシーは低迷を続け、メイシーがNYの小売業界で、その支配的な地位を確保出来なかった原因は、市内の荒廃や店舗規模の問題など、幾つでも挙げることが出来るのですが、１９７０年にマネッジメントが交代し、戦略を変え、家電に力を入れるようになると、市内の荒廃や人件費の高さ、店舗規模の問題にもかかわらず、再び隆盛を極めるようになり、メイシーが予期せぬ成功を拒否していたちょうど同じころ、同じNYの百貨店、ブルーミング・デイルが、まったく同じ予期せぬ成功を利用して、NYの小売業界で２位の座を占めるまでに成長し、それまで業界４位であったブルーミング・デイルは、メイシーよりも、さらに婦人服中心の店であったのですが、１９５０年代初めに家電の売上が伸び始めると、これを絶好の機会として捉え、予期せぬことが起こっていることを知り、分析し、家電と家具部門を中心とする、新しい百貨店としての地位を築き、家電の伸びが意味する新しい顧客層に目を向け、婦人服などの衣料品の戦略を大幅に婦人服に変えたのです。
今日、メイシーはかろうじて業界１位を保っていて、ブルーミング・デイルは、しゃれたNYの百貨店として２位の座を確保し、ブルーミング・デイルと２位を争っていたベストを初めとする１９５０年代の婦人服小売りの雄は、いずれも姿を消したのです。
メイシーの話は極端かもしれないのですが、自らの愚かさを自覚せずに、メイシーと同じ失敗をしているマネッジメントは多く、マネッジメントにとって、予期せぬ成功を認めるのは容易でなく、勇気が要り、具体的な方針が必要で、現実を直視する姿勢と、「間違っていた」と素直に認めるだけの謙虚さもなければならず、人間は誰しも、長く続いてきたものこそ正常であり、永久に続くべきものであると考え、マネッジメントにとっても予期せぬ成功を認めることは、難しく、自然の法則のように受け入れてきたことに反するものは、すべて不健全、不健康、異常なものとして拒否してしまうのです。
メイシーの場合、一番の課題は、「うちのような店では、売上の７割は婦人服でなければいけない。」という、CEOの思い込みであり、自分で自社が立ち行かなくなるような制約を設け、その裏には、百貨店は売上の大半以上を婦人服で稼ぐものであるとの思い込みがあり、お客さま方のライフスタイルの予期せぬ変化を見落としていて、このような事例は、たくさんあり、予期せぬ成功の事例として、ドラッカー・マネッジメントの師、国永先生はドラッカー名言録で、次のような事例を挙げているのです。
「予期せざる成功･失敗にこそ革新への源が」
ドラッカーは第２次世界大戦後の約１２５０件の画期的新製品から、カンバン方式のようなシステムに至るまでのイノベーションを徹底的に調べて、その源泉は何かを追求して、７つほどの「革新の源泉」を導き出し、そのリストのトップにあるのが、この「予期しなかった成功あるいは失敗」であり、たとえば、このプロジェクトなら３％はいくと見込んでいたのが、予想に反して１３％も伸びた場合、それなりに人智を働かせて立てた予想がはずれたことの背後には、何か計り知れなかった、新しいファクターが潜んでいるはずであると考えることによって、イノベーションへの貴重なヒントや策が得られるとドラッカーは言い、来日してこの話をしたときに、古い事例だと断り、高級筆記具クロスのボールペン誕生物語がその好例だと、話してくれたのです。
あるとき、同社はあるイベントへの記念品として、今日の金張りの高級ボールペンの原型となるものを来客に配ったところ、これが大好評で、もっとないかという問合わせがしきりにあり、これはいったいどういうことだろうと営業担当の副社長が調べると、当時はペーパーメイトとか、スクリプトといった安い値ごろのボールペンはあったのですが、エグゼクティブが使用するのにふさわしい、ハイクラスのものはなく、フランス発のビックもようやく誕生したばかりで、プレスティージのある高級ステーショナリーの一環としてゴールドやプラチナのスリムなボールペンを開発したところ、これが大ヒットしたというわけで、まさに「予期しない成功」が一つのビジネスを生んだ事例で、ドラッカーは「予想外の成功や、その逆の失敗の教訓を決しておろそかにしてはいけない。そこを、これまたドラッカー好きな言葉でいうならば、「シンク・アウト（トコトン考え抜く）」ことによって、イノベーションへのきっかけが生まれ、革新への新しい道筋がみえてくる。」というのです。
この言葉の中に潜んでいるもう一つのドラッカー的発想は、その現実主義的、あるいは、実存主義的考え方であり、未来に絶えず、目を据え、数々の大胆な予測と予見を成し遂げて、その鋭い未来透察力を賞賛されているドラッカーが、現実主義で、しかも「いま、ここで（ヒア・アンド・ナウ）」という実存的現在志向が強いと、いぶかしく思う人も多いかもしれないのですが、「明日何が起こるかは誰もわからない」「未来についてわかっていることは、たとえば人口動態のように、“今すでに起こっている未来”だけである」という言葉の端々からも伺い知れるように、人智の限界を骨身にしみて了解しているドラッカーにとって、その心の底には人間の考えなどはたかが知れているという冷めた眼が光っていることも忘れてはならず、ドラッカーは冷徹な、しかし底には温かい眼でもってみているのだと言えるのです。
次に、１９７０年前後に、あるアメリカの大手製鋼メーカーが、電炉の導入を嫌った原因も同じで、同社のマネッジメントは、自社の高炉が急速に陳腐化し、その近代化に数十億ドルの資金が必要なこと、しかも、その資金を調達できないことを知っていたので、取るべき道は電炉しかなかったのですが、その鉄鋼メーカーは、たまたま電炉メーカーを合併していて、新しく手に入れた電炉は生産量を増やし、かなりの収益をもたらしたので、若手の何人かが、資金を電炉の追加買収と増設に充てることを提案し、その提案によれば、数年を経ずして、特定の市場に的を絞った生産能力を数百万トン増加させることが出来るはずだったのですが、トップ・マネッジメントは、その提案を退けただけでなく、数年後には、この提案に関わった者は全員、退職の憂き目をみただけでなく、トップ・マネッジメントは「高炉中心の一貫製鉄所こそ唯一の道である。その他のいかなるものも、ごまかしに過ぎない。流行は不健全であり、長続きするはずがない。」としたのですが、１０年後の今日、アメリカの鉄鋼業界において成長を続け、繁栄を誇っているのは電炉で、一貫製鉄所の完成に半生をかけ、高炉に馴染んだ（鉄鋼業界によく見られる）親子2代の鉄鋼マンにとって、高炉以外のものは、すべて新奇な異物であり、脅威だったのです。
自らにとっての最善の機会を敵の中に見出すには、相当なエネルギーを必要とし、このような事例は、数えれば、きりがないほどたくさんあり、現在、生き残り隆々としている企業は、このような幸運に浴している企業ばかりであると言っても過言ではなく、改めて、経営者に必要な素養として、何歳になっても、素直、謙虚であることは欠かせず、特に、人間の場合は、年齢を経る毎に頑固になる傾向があるので、年齢を経ても余計にフレキシブルで、素直で、謙虚になり続けるのも、経営者の大切な修行であり、トップ・マネッジメントの地位にある者の多くは、大企業、中小企業を問わず、或いは官民を問わず、特定の部門や分野から昇進してきていて、彼らにとって居心地が良いのは、それら出身部門や分野であり、メイシーの会長から先の話をされた頃、同社のトップ・マネッジメントの中で、婦人服のバイヤー以外の仕事からスタートして昇進してきていたのは、人事担当の副社長だけで、その副社長以外の者にとって、家電は他人ごとでしかなかったのです。
以上の話は、多くの企業の教訓ですが、過去の成功が大きければ大きいほど、成功の罠から抜け出すのが難しく、経済では、常にバブルが繰り返すように、忘れた頃に必ずバブル経済が発生し、経済が破綻し、その後回復することを繰り返し、過去のバブルを経験した人が経済界から消えたころ、必ず、新しいバブルが発生し、過去、体験しているにも関わらず、同じような轍を踏み、婦人服のバイヤーからスタートした役員たちにとって、自分たちにとって、心地良い安心領域から離れることは出来ないのですが、私はこれと正反対の事実を知っていて、私は高松高專が出来始めた３期目に入学したので、教官の数も足りず、民間からの一般の人たちを教師として採用し、そのような人たちは、元々専門が他の分野であっても、その分野では先に他の先生が受け持っているので、自分はまったく新しい分野を担当しなければならない先生も何人もいて、そのために、そのような先生方は、学生を教えるために、自分が独学で先に学ばなければならず、４０歳代、５０歳代で、再度の学びを始めなかったらいけなかったのですが、高專の授業の中では、元々の専門の先生よりもむしろ、そのような先生方の授業の方が、分かり易く、面白く、そのような先生方は、過去の自分の専門分野である、安心領域から逸脱して、新しい分野にチャレンジせざるを得ず、無理やりに安心領域から出ざるを得なかったのですが、安心領域から出ることによって、さまざまなメリットを受けることが出来るので、われわれは常に安心領域から逸脱することを、やり続けなければいけないのです。
画像は、先週のシンガポールの植物園の中にあった、美味しそうで、きれいなカフェのメニューボードです。
メニューボードを見ると素晴らしかったのですが、出てきたメニューと余りにも違ったので、まだ注文したメニューが出て来ていないと、何度も確認したくらいです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
