本日のテーマは「第二領域は、スケジュール管理と行き届いたコミュニケーション」です。
社内の日々の仕事はスケジュールを立てて行っているのですが、スケジュールを狂わされるのは、段取りの下手なスタッフによってで、本来であったら、スムーズにいくはずのスケジュールを組んでいても、段取りの下手なスタッフの仕事が、急に入り込んできて、他のスケジュールを変更しなければならなくなるのです。
まさに、コビー博士の７つの習慣の第一領域である、『緊急で、重要なこと』が起きていて、どうしても期日がある仕事であり、重要な仕事であるので、他の仕事を犠牲にしても、即、やらなければいけないのです。
組織の中で、第一領域に追われているのは、一番まずい状態であり、第一領域の緊急で重要なことが起きないようにしなければならず、第一領域ばかりに追われていると、効率の悪い組織になり、やっている本人たちは、重要なことをやっているので、満足しながらやっているかも知れないのですが、組織全体でみると、たいへん効率を落としているのです。
従って、第一領域を起こさないための第二領域（重要であるが、緊急ではない）に当たる仕事は、スケジュール管理の時間を十分に取ることで、事前にスケジュール管理の時間を取り、余裕を持った時間配分をすることにより、キチンとしたスケジュールに乗って仕事が進んでいくので、関係者に無理を言って緊急に時間を取って貰うことがないのです。
本日も夜、開発の勉強会の予定であったのに、本日出稿のチェックが入り、本日中に解決しなければいけない状態になったのですが、当社の社内を見回しても、仕事がスムーズに進んでいない原因は、成果が上がらない原因のほとんどは、的確なコミュニケーションが出来ていないことと、スケジュール管理が出来ていないことが、大きな要因で、コミュニケーションが下手な人は、自分だけのことに注意が集中し、他人のこと、全体のことに思いが至っていないのです。
例えば、本日の件でも、私のスケジュールを理解していれば、私のスケジュールに合わせて、もっと早く準備していたはずで、スケジュール管理が下手であれば、結果として、自分の仕事も十分に成果を上げることが出来ないだけでなく、他人の時間も犠牲にし、全体の成果が上がらないのです。
特に、他部門との連携が大きい企画部門等は、常に周りのことを理解しながら仕事をすることが重要になるので、コミュニケーションの取り方を見れば、そのスタッフの仕事に対するレベルが自動的に分かり、仕事が出来る人のコミュニケーションの取り方は、常に先手、先手と、先に手を打ったコミュニケーションが取れているのですが、出来ない人は常に後手、後手になっています。
従って、仕事が出来る人は、常に先の先まで、スケジュールに注意していて、大半の仕事の出来は、コミュニケーションの良し悪しと、スケジュール管理で決まり、スケジュール管理とは、時間の整理整頓に当たり、どの順序でどの仕事を行なうと効率よく仕事が出来るか、他部門との関連で、他部門の力を借りなければいけない場合は、他部門にどれくらい時間が必要なのか、すべての関連性を理解する必要があります。
そして、最終の必要な納期から逆算して、いつ誰に何かを依頼する日程とか、すべてのスケジュールを織り込んでいくと、いつ着手しなければいけないかが明確になってくるのです。
私の場合は、並行していろんな仕事を抱えているので、常に仕事の進行状況の整理整頓が必要になり、私の仕事のほとんどは、誰かに依頼することが多いので、仕事の進行状況のチェックが重要になり、常に進行状況を報告してくれるスタッフもいれば、なかなか報告がなく、こちらから常に確認しなければいけないスタッフもいて、スタッフの仕事ぶりを見ていると、スタッフ毎の進化の差が見えてきます。
進化の差は、ほとんどの場合、意識の差で、本人がスケジュール管理の大切さを本当に理解しているかどうかで、理解度が低いスタッフには、毎回同じことを注意しなければいけないのです。
色んなスタッフたちと常に接していると、悪い習慣がなかなか治らないスタッフが多いことに気づき、会社の中だけで仕事をするだけでなく、会社を離れての練習の時間を取ることをやらねば進化せず、会社を離れての練習の時間こそが第二領域で、「重要で、緊急でない」事項なのです。
本年２月２１日から始まった、１７３日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。
「第２の波」
そして再び、１９６０年代から８０年代にかけて、世界の自動車市場の構造が大きく変化し、第１次世界大戦後の４０年間というものは、世界の自動車市場は国別に分かれ、それぞれの国のメーカーが、自国市場をほぼ独占し（国内市場中心の時代）、イタリアの道路や駐車場ではフィアットが大勢を占め、若干のアルファロメオとランチアが見られ、同様に、フランスで見られたのはルノー、プジョー、シトロエン、ドイツではメルセデス、オペル、ドイツ・フォード、アメリカではＧＭ、フォード、クライスラーだったのです。
ところが１９６０年頃、自動車産業がグローバル産業になり始め、ここでも、各メーカーの対応はまちまちで、それまでほとんど輸出をせず、国内市場に専念していた日本のメーカーが輸出に取り組み、１９６０年代末に一度失敗したが、体制を立て直し、戦略を練り直し、アメリカ車並みのスタイル、内装、性能でありながら、小型、低燃費、高品質のものを生産し、優れたアフターサービスを行ない、彼らは１９７９年の石油ショックという２度目の機会をとらえ、大きな成功を収め、フォードは、「ヨーロッパ戦略」によってグローバル化し、１０年後の１９７０年代の半ばには、ヨーロッパ市場で１位の座を奪うまでになり、フィアットもまた、単なるイタリア企業からヨーロッパ企業へと脱皮し、イタリア市場第一位の座を確保しつつ、ほかのあらゆるヨーロッパ諸国で２位の座を狙ったのです。
ＧＭは当初、あくまでもアメリカ企業としてとどまり、アメリカ市場で５０％のシェアを占め、アメリカとカナダの自動車産業の総利益の７０％を確保に成功し、１０年後の１９７０年代の半ばには、海外戦略を変更し、ヨーロッパでフォードやフィアットに挑むことを決意し、そこでも成功し、さらにその１０年後の１９８３年から８４年にかけて、ついに真のグローバル企業となることを決定し、何社かの日本車メーカー、初めに比較的小さな２社（スズキ、いすゞ）、そしてついにはトヨタと提携し、ドイツのメルセデスも世界戦略を変え、高級車、タクシー、バスに特化しつつも、やはりグローバル企業となる事を決意し、これらの戦略は、いずれもかなりの成功を収めたのです。
これらのうち、いずれが、最も成功したかを判定することは難しいのですが、困難な選択を行なうことを拒否し、或いは何かが起こっていることを認めることさえ拒否した幾つかのメーカーは、高い代償を払わされ、生き残れたのは、単に政府が倒産を許さなかったからで、その最も顕著な例がクライスラーで、クライスラーの人たちも、何が起こっているかを知っていて、自動車産業の人たちはみな知っていたのですが、クライスラーは、戦略を立てる代わりに一時しのぎの対策に走り、「アメリカ」戦略と取ることによって、世界最大の市場たるアメリカ市場に全資源を投入することも出来、あるいは、ヨーロッパの自動車メーカーと提携し、欧米という２つの大市場において、３位の座を確立することも出来たのです。
当時はメルセデスが、クライスラーとの提携に関心を持っていたのですが、クライスラーは関心を示さなかっただけでなく、代わりに、その資源を小刻みに浪費していき、多国籍軍（グローバル企業）に見せかけるために、業績の悪いヨーロッパの企業を買収し、その結果、何も得ることなく失敗し、アメリカ市場で機会をつかむうえで必要な資金まで失い、１９７９年の石油ショックとともに審判の日がやってきたとき、クライスラーはヨーロッパ市場に何も持たず、アメリカでもほとんど何も持たない状態で、周知のように、クライスラーを助けたのは、アメリカ政府だったのです。
かってイギリス最大の自動車メーカーであり、ヨーロッパ大陸の覇権を争ったことさえあるブリテイッシュ・レイランドにも、同じようなことが起こり、フランスの大手メーカー、プジョーにも起こり、両社はともに、意思決定が必要であるという事実を受け入れることを拒否し、その結果、急速に市場を失い、利益を失い、今日では、クライスラーはフィアットの傘下に、ブリテイッシュ・レイランドは倒産し、市場から消え去り、傘下の多くのブランドのうち、Jaguar、Daimler、Lanchester、Rover、Land Roverはタタ・モーターズが買収し、ＭＧ、Austin、Morris、Wolseley、Vanden Plas(北米市場以外)は南京汽車が買収し、MINI(Mini)、Riley、TriumphはＢＭＷが買収し、プジョーは限界的な企業になっているのです。
「ニッチ市場での成功」
しかし、ここで最も重要かつ興味があるのは、これらの企業よりはるかに小さな企業の例であり、当時は、大手も中小もすべて、変化に対応しない自動車メーカーは斜陽の運命にあり、ボルボ、ＢＭＷ、ポルシェという３つの小さな企業が、この自動車市場の変化をイノベーションの機会として捉え、世界の自動車市場が急激に変化しつつあった１９６０年頃、これら３社は、来るべき生存競争のなかで完全に姿を消すものと見られていたのですが、３社はいずれも危機をしのぎ、今日では、自ら創造したニッチ市場においてトップの座を占めているのです。
これが可能だったのは、自らの事業そのものを大きく変えたイノベーションのお蔭で、１９６５年当時、ボルボは赤字すれすれの小企業であり、危機的な状況のもとで、かなりの赤字を出していたので、そこで、ボルボは再生をはかり、「センスのある車」、安くはないが高くもなく、流行を追わない代わりに、しっかりした作りの車として、世界中とくにアメリカで攻撃的なマーケテイングを行ない、自らの成功を車によって誇示する必要はないが、その判断力についての評判は気にするという人たち、とくに自由業の人たちの車としてマーケテイングしたのです。
同じく１９６０年代には、ボルボと同じように弱体の自動車メーカーだったＢＭＷが、イタリアやフランスで成功し、仕事でかなりの成功を収めているものの、まだ若いと思われたい「これからの人たち」、違いが分かると思われるためには、喜んで金を払う人たち、金持ちではあるが、自由人だと思われたい人達のための車として、マーケテイングし、キャデラックやメルセデスが、元首や社長のための車だったのに対し、ＢＭＷは、タフガイのための「究極のマシーン」とされたのです。
その最後が、（フォルクス・ワーゲンに毛の生えたような）ポルシェで、ポルシェは、自動車を単なる輸送手段ではなく、心躍るものとする人たちのための唯一の車、唯一の「スポーツカー」のメーカーとして位置付けたのですが、これら３社のようなイノベーションを行なわず、自らの新しい位置付けを世に示すことが出来ず、旧態依然たるままだった中小の自動車メーカーはすべて、市場構造の変化の犠牲となったのです。
イギリスのＭＧは、６０年前には最高の「スポーツカー」として、今日のポルシェと同じ地位にあったのですが、今では消え去ったと同然で、７０年前、シトロエンは技術のしっかりした頑丈な作りで、中流階級からの信頼の厚い車であり、ボルボが今日奪い取った市場こそ、シトロエンの市場だったのですが、シトロエンは、自らの事業について、分析しなかっただけでなく、イノベーションも行なわなかったので、その結果、戦略もなければ、売るべき車もない状況に追い込まれ、プジョーの傘下になったのです。
自動車産業の歴史を振り返ると、われわれのビジネスの先を行き、先生のような立場にあることがよく分かり、まず第１の波でそれぞれの使命を明確にし、第２の波で自国内に閉じこもることを諦め、リスクを取って、グローバル化を図り、チャレンジをした会社だけが生き残ることを許され、もう一度、世界の自動車生産台数のランキングを見ると、以上の歴史からは、想像できないようなことが、実際には起きていて、世界上位１０社中、日本のメーカーが４社も入っていて、私が３０年前に韓国に行き始めた頃には、ブリキ細工のような自動車と思っていた、現代自動車が５位に入っているのです。
１位（1）トヨタ 998万台 （2％）
２位（3）ＶＷ 973万台 （5％）
３位（2）ＧＭ 971万台 （4％）
４位（4）日産・ルノー 826万台 （2％）
５位（5）ヒュンダイ 756万台 （6％）
６位（6）フォード 633万台 （12％）
７位（-）ＦＣＡ 435万台 （3％）
８位（7）ホンダ 428万台 （12％）
９位（8）ＰＳＡ 282万台 （▲5％）
１０位（9）スズキ 269万台 （2％）
上記のランキングを見ると、成功するビジネスは、リスクを取り、果敢にチャレンジする企業しか、生き残れないことがよく分かり、私が自動車会社の中で注目しているのは、ＶＷとＢＭＷで、危機を何度も乗り越え、強い個性を貫き、マネッジメントにおいても、非常にしたたで、傘下にベントレー、アウデイ、ポルシェ等、有力なブランドを持ち、マネッジメント・レベルでも突出しているのです。
最近、ＶＷはトヨタと世界一を争うほど、大規模になっているのに、排ガス偽装で世界的な問題を起こしましたが、今後も強烈な個性で蘇る力を持っていると思います。
ＢＭＷも、ホンダのようにオートバイも持っているのですが、オートバイは、大型だけで、特徴のあるメカニズムで根強いファンを世界中に持っており、自動車のジャンルでも、量産よりも強い個性で勝負し、日本のメーカーの中でも、最近は、強い個性で勝負しているのが、スバルであり、次にマツダで、弱小メーカーではあるのですが、存在感は徐々に大きくなり、これからの時代は、規模の大小よりも、圧倒的な存在感、したたかなマネッジメントが大切な時代になっていくものと思います。
画像は、本社２階から見た、１階の製麺機組み立て工場の様子です。
２階から見ると、工場の様子が手に取るように分かるようになっているのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
