先ずは、お知らせで、来週１１月１０日（火）～１２日（木）の３日間、ドリームスタジオ東京で、創業４０周年記念イベントがあり、初日１０日だけ少し余裕があります。
（ドリームスタジオ東京）
本日のテーマは「役立つ資源に」です。
本日で、３日間にわたるドリームスタジオ名古屋でのイベントに参加し、昼で私のセミナーが終えたので、一足先に帰社しているところです。
今朝も早朝からホテル近くにある白川公園をずっと散歩してきましたが、１週で約１５００歩、約１２００ｍあり、坪数では約３万坪近くあり、園内には、名古屋市科学館や名古屋市美術館もあり、規模が大きな公園で、朝の散歩にはピッタリでした。
朝６時から歩いていると、多くの人たちがすでにジョギングをしたり、散歩をしたりで、公園の周囲にはたくさんの木々が茂り、環境も非常に良いのです。
昨日に続き２日目の散歩でしたが、散歩をしていて気になったのは、公園の周辺の歩道上にたくさんのオートバイを捨てていて、公園の管理人が注意の札を貼っているのですが、長い間放置されているのです。
放置しているオートバイの中には、たいへん高価なオートバイも含まれていて、オートバイの状態から判断すると、新車とまではいかなくても、かなりきれいなうちから、放置されていたことが分かるような状態でした。
放置したころの元の金額にすれば、バカにならない金額であり、大きな資源の無駄であり、たいへん勿体ないことをしているのが分かります。
これはほんの一例で、われわれの周りには有効活用されない資源が非常に多く、社内の人材についても、有効活用されていない場合があり、社内だけでなく、正しい仕事に巡り合っていない人たちも、せっかく持っている資源が、無駄になっているのです。
現在の日本は、たいへんな人手不足であり、人手のミスマッチングは、大きな社会問題であり、資源の無駄になっているはずです。
また、新規に開業する人たちが、正しい開業方法を理解しないで開業し、開業１年未満で４割以上が閉店し、３年以内で７割以上が閉店しているのも、資源の無駄使いであるだけでなく、貴重な人生の時間のロスをしてしまっているのです。
当社の麺學校は、このような方がたの貴重なお金と、人生の時間のロスを無くするための学校で、昨日、面談されたお客さまももっと早く知り合っていたら、もっとロスが少なかったのにと思えるような事例でした。
イノベーションは往々にして、さまざまな知恵により、そのままでは世の中の役に立たない資源を、世の中に有効な付加価値の高い資源に変えるプロセスで、アップルが作っている製品群はすべて、そのような商品ばかりなのです。
従って、そのプロセスの規模と範囲が大きければ大きいほど、世界を変えるようなイノベーションになり、成功したイノベーションと言えるのです。
公園の歩道に、古いオートバイが放置されているのは、邪魔になるだけの存在ですが、今の時代ですから、資源としてリサイクルされれば、非常に有効な資源になるので、ある一定以上の期間、放置されている物は、速やかに撤去され、新しい資源に戻されるべきであると思います。
このようなハードの資源だけでなく、これからは人の資源の再活用が日本では非常に大きなテーマで、高齢者に活躍の場を作ることが、高齢者を活き活きと社会で存在出来るようにし、人としての資源の有効活用になるのです。
私のお袋も今月で満９０歳を迎え、家内が毎日介護をしているのを見るにつれ、最後の最期まで、誰にも迷惑をかけず、介護状態にならないで生き抜くことの大切さを痛感しているのです。
迷惑をかけないだけでなく、幾つになっても社会に貢献出来る、資源としての人材として、役立つ存在であり続けることが出来るような生き方が出来れば、素晴らしい人生であると思います。
昨日も麺業界で成功した、私もよく知っている有名人が、９０歳を超えても、なおかくしゃくとして元気でいらっしゃることをお聞きし、われわれの未来は、ますます長く元気で、社会に役に立つ人材であり続けることの大切さを理解しました。
本年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆なすべきこと
１．イノベーションを目的意識をもって体系的に行うためには、機会の分析から始めなければならないのです。
ドラッカーが「イノベーションの機会」と呼ぶものを徹底的に分析することから始めなければならず、もちろんイノベーションの分野が異なれば、機会の種類も異なり、時代が変われば、機会の重要度も変わるのです。
もう一度、イノベーションの７つの機会を復習すると、下記の通りです。
（1）予期せぬことの生起で、予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事。
最もリスクが少なく、最も容易にイノベーションの機会となるものだが、往々にして無視され、ＩＢＭは当初、科学計算用にコンピュータを作ったが、企業が給与計算などの世俗的な仕事にコンピュータを使い始めたのですが、ＩＢＭにとっては予想外の出来事で戸惑いを感じずにはいられなかったが、すぐにこのニーズに応じたのです。
（2）ギャップの存在。現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップ。
ギャップには、下記のように業績ギャップ、認識ギャップ、価値観ギャップ、プロセス・ギャップの４種類があるのです。
a.業績ギャップ＝製品やサービスに対する需要が順調に伸びているにもかかわらず業績が芳しくない場合。
b.認識ギャップ＝ある産業の内部にいる人たちがものごとを見誤り、現実について誤った認識を持っている場合。
c.価値観ギャップ＝生産者や供給者が提供していると思っている価値と、顧客が真に必要としている価値との間に違いが存在する場合。
d.プロセス・ギャップ＝何か1つの作業を行う一連のプロセスの中で、不安に感じたり困ったりする部分がある場合。
（3）ニーズの存在で、漠然とした一般的なニーズではなく、具体的なニーズでなければならない。
a.プロセス・ニーズ＝プロセス・ギャップから生じるニーズ。
b.労働力ニーズ＝労働力不足の懸念から生じるニーズで、製造業においてロボットが半熟練労働に取って代わるようになったのは、労働力ニーズの圧力があったため。
c.知識ニーズ＝新しい知識を必要とする場合で、それらの新しい知識は開発研究によって生み出される。
（4）産業構造の変化。
自動車産業がよい例であり、第１の波は２０世紀の初頭に訪れ、コンセプトを明確にし、生き方を明確にしたメーカーだけが生き残ることが出来た。
第２の波は１９６０年代から８０年代にかけてやってきて、自動車メーカーはそれまでの自国市場独占型の戦略を捨て、グローバル戦略に切り替える必要があり、この動きに真っ先に乗じたのが日本の自動車メーカーで、ＧＭは日本のメーカーに後れを取ったものの、グローバル企業になる決意をしたのですが、クライスラーは完全に乗り遅れたのです。
第３の波は、エネルギーの多様化で、第４の波は自動運転で第３、第４は一部重なりながら進行しているのです。
（5）人口構造の変化
（5）人口構造の変化で、人口の増減や年齢構成、雇用や教育水準、所得などの人口構造の変化は明白であり、人口構造の変化は突然訪れるものであるかのように認識されているが、２０年後に労働力人口に加わる人々は、すでに生まれていて、人口構造の変化が生じるまでには、予測可能なリードタイムが存在する。
（6）認識の変化
（6）認識の変化で、ものの見方、感じ方、考え方の変化で、コップに「半分入っている」と捉えるか「半分空である」と捉えるかは全く違い、取るべき行動も違うので、かつて食事の仕方は所得階層によって決まっていて、一般人は質素な食事をし、金持ちは豪華な食事をしたが、現在は、一般人が質素な食事もすれば豪華な食事もする。
（7）新しい知識の出現
（7）新しい知識の出現で、一般にイノベーションと呼ばれるものであり、起業家精神のスーパースターと言え、成功すれば有名になれるし、金持ちにもなれるが、最も成功が難しいのもこのイノベーションであり、知識によるイノベーションは、実を結ぶまでのリードタイムの長さ、失敗の確率、不確実性、付随する問題が他のイノベーションとは全く異なり、知識によるイノベーションのリードタイムはおおよそ３０年。
上記（1）から（4）までのイノベーションの機会は、企業や社会的機関の組織の内部、あるいは産業や社会的部門の内部の事象であり、内部にいる人にはよく見え、他方（5）から（7）は、企業や産業の外部における事象で、この7つの順番には意味があり、信頼性と確実性の大きい順に並んでいます。
いかなる場合においても、すでに列挙したイノベーションの機会のすべてについて、体系的に分析し、検討していくことが必要で、単に留意するだけでは十分でなく、検討はつねに組織的に行わなければならず、イノベーションの機会を体系的に探さなければならず、以上のように、イノベーションを体系的に捉えることにより、イノベーションが特殊な人に関する仕事の領域ではなく、誰でも容易に関与することが出来るようになる。
人口構造の変化は、製紙プロセスにおいて欠落したものを探している者にとっては、ほとんど意味がなく、あるいは、新しい知識といえども、人口構造の変化によってもたらされたニーズを満たすべく、新しい社会的な仕組みについてイノベーションを行おうとする者にとっては、ほとんど意味がないのです。
２．イノベーションとは、理論的な分析の問題であるとともに、知覚的な認識の問題でもある。
したがって、イノベーションを行うにあたっては、外に出て、見て、質問し、聞かなければならず、このことはいかに強調してもしすぎることがなく、イノベーションに成功する者は、右脳と左脳の双方を使い、数字を見るとともに、人を見て、いかなるイノベーションが必要かを、分析をもって知った後、外に出て、知覚をもって顧客や利用者を知り、知覚をもって彼らの期待、価値、ニーズを知ることが大切なのです。
イノベーションに対する社会の受容度も、知覚によって知り、顧客にとっての価値も、そのようにして知り、自らのアプローチの仕方が、やがてそれを使うことになる人たちの期待や習慣にマッチしているか、いないかも知覚によって感じとることができるのです。
こうしてはじめて、「やがてこれを使うことになる人たちが、使いたくなり、使うことに利益を見出すようになるためには、何を考えなければならないか」という問いを発することができるのですが、さもなければ、正しいイノベーションを間違った形で世に出すことになり、その一例が、アメリカで学校教育用のコンピュータ・プログラムを開発した人たちで、彼らが開発したせっかくのプログラムも、コンピュータに恐れをなした教師たちには受け入れられず、教師たちは、コンピュータが自分たちを助けてくれるものではなく、脅かすものであると受けとっていたのです。
以上の手法を取り入れて、更に体系化した方法が、デザイン・シンキング（デザイン思考）であり、デザインシンキングもドラッカー・マネッジメントがベースになっていることがよく分かります。
３．イノベーションに成功するためには、単純かつ具体的なものに的を絞らなければならない。
１つのことだけに集中しなければならず、さもなければ混乱し、単純でなければ機能せず、新しいものは必ず問題を生じ、複雑であっては、直すことも調整することもできず、成功したイノベーションは驚くほど単純であり、イノベーションに対する最高の賛辞は、「なぜ、自分は思いつかなかったのか」であり、新しい市場や新しい使用法を生み出すイノベーションでさえ、具体的に方向性を決めたものでなければならず、具体的なニーズと成果に的を絞らなければならないので、イノベーションは、複雑にしないことであるとは、あらゆるビジネスに共通する共通項であるのです。
４．イノベーションに成功するためには、小さくスタートしなければならないのです。
大がかりであってはならず、具体的なことを１つ行うだけでよく、たとえばレールの上を走る車両が、走りながら電力の供給を受けるというイノベーションが電車を生み出し、マッチ箱につねに（５０本という）同数のマッチ棒を詰めるというイノベーションが、マッチ箱の詰め入れのオートメ化をもたらし、それを行ったスウエーデンのマッチ・メーカーに対し、半世紀近くにおよぶ世界市場の独占をもたらしたように、あまりに大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画はうまくいかないのです。
多少の資金と人材をもって、限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならず、さもなければ、必ず必要となる調整や変更のための時間的な余裕がなくなり、イノベーションが、最初の段階から、ほぼ正しいという程度以上であることは稀であり、そして変更がきくのは、規模が小さく人材や資金が少ない場合だけであるのです。
５．最後の「なすべきこと」として、イノベーションに成功するためには、最初からトツプの地位を狙わなければならない。
必ずしも大事業になることを狙う必要はなく、事実、あるイノベーションが大事業となるか、まあまあの程度のもので終わるかは、誰も知ることができないのですが、最初からトップの地位を狙わないかぎりイノベーションとはなりえず、自立した事業とさえなることはできず、具体的な戦略としては、産業や市場において支配的な地位を狙うものから、プロセスや市場において小さなニッチを狙うものまで、いろいろありうるのですが、起業家としての戦略は、すべて何らかの領域において、トップの地位を得るものでなければならないのですが、さもなければ、競争相手に機会を与えるだけに終わり、トップを目指すことも、イノベーションだけではなく、あらゆるビジネスの共通項であるのですが、ほとんどのビジネスの関係者は、忘れ去っているのです。
画像は、昨日昼食を藤澤常務が作ってくれたおでんを、スタッフたちみんなで食べているところです。
まさに、おなじ釜の飯を食べている仲間です。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
