先ずは、お知らせで、来週１１月１０日（火）～１２日（木）の３日間、ドリームスタジオ東京で、創業４０周年記念イベントがあり、初日１０日だけ少し余裕があります。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2574&ref=top）
本日のテーマは「４つのリスク」です。
昨日は、今月の本社の経営講義の初日で、今回はうどん学校の生徒さん４人の事前面談を済ませていたせいか、或いは、ポーランドの松木さんとか、ラーメン学校の熱心な生徒さんの参加が多かったせいか、質問が飛び交い、たいへん活気のある経営講義になりました。
昨日の経営講義では、下記のような、さまざまな大きな気づきがありました。
１．飲食業界の世界的な大きなトレンドは、最初にマクドナルドがＱＳＣで成功し、世界一の外食企業として世界中にチェーン展開し、ＱＳＣはレストランビジネスの必須要素になり、次にサブウエイがマクドナルドを抜き、健康志向で世界トップの外食チェーンに躍り出ていて、健康志向は次のテーマになっているのですが、健康志向もすでに外食ビジネスでは共通の課題になりつつあり、次の大きなテーマは、エンターテイメントではないかと思っています。
２．生徒さんは、リスクを避けたい、大きなリスクを取りたくないと思っている一方で、多店舗展開とか、グローバルの展開を目指している生徒さんがいて、リスクについて、キチンとした理解が必要ですが、リスクについてほとんど理解がない生徒さんがほとんどで、以下の４つのリスクについての理解が必要であることが、再度分かりました。
第１に負うべきリスク、すなわち事業の本質に付随するリスク
第２に負えるリスク、
第３に負えないリスク、
第４に負わないことによるリスク
第１番目の、飲食ビジネスにおける「負うべきリスク」として、食の安全性、衛生の問題で、食中毒等のリスクが付きまとい、飲食ビジネスを行なう限り、避けることが出来ないリスクなのです。
第２番目の負えるリスクは、例えば、新人を採用する場合、面接だけでは十分にその人の人間性まで理解するのが難しい場合に、仮採用で採用し、仮採用の期間中に判断し、残って貰うかどうかを決めれば、もし、不採用になっても、その間に支払う給与は、経営に大きな損害を与えず、十分に負えるリスクであるのです。
第３番目の負えないリスクは、家賃の高い良い場所に出店して、予想外に大繁盛した場合、その繁盛の程度を見ていた大手の資本力のある企業が、近隣にもっと競争力のある強い店を出店し、泥沼の価格競争に陥った場合は、負えないリスクが発生する可能性が高いので、大手の強い企業と競争になるような可能性のあるような場所は、負えないリスクに相当するのです。
第４番目の負わないことによるリスクとは、多店舗展開等、ビジネスを伸ばしていく場合、優秀な人材の採用、教育等にお金をかけないで、先に店舗展開を急ぐ場合で、人材にお金をかけないことが、将来の大きなリスクになり、店舗は出来ても、運営する人が育っていないと、非常に危険な状態に陥るので、人に対する投資を負わないことによるリスクが発生するのです。
３．日本の外食の成長発展は、人口の母数の多い世代、すなわち人口ピラミッドの膨れ上がっている世代を中心に移動していることが分かり、人口ピラミッドで、現在最も母数集団の多い世代は、１９４７年～４９年生まれの団塊の世代であり、次に突出しているのが、団塊ジュニア世代で１９７１～７４年生まれの世代で、飲食ビジネスはこの２つの世代を中心に盛衰を繰り返していて、団塊の世代が結婚し、子どもを持ち始めた１９７０年代初めから、ファミレスが国内でスタートし、ほぼ同じころ、マクドナルドを始め、多くの洋風ファーストフード店が出店し、団塊の世代が団塊ジュニアと共に家族で利用し、ファーストフードは現在も伸び続け、団塊の世代がサラリーマンの中心戦力となった８０年代より、国内では居酒屋チェーンの展開が始まり、１９９２年ごろ、ピークを迎え、バブル崩壊と共に、ずっと右肩下がりの市場になっているのです。
バブル崩壊の後、長いデフレ不況期の間、サラリーマンの小遣いが半減し、マクドナルド始め、価格破壊の半額セール等が横行し、多くの外食企業が価格下落に悩む中で、デフレに強かったセルフうどん店のはなまると丸亀製麺が大きく伸び、５００円以下の客単価で日本中に展開をしたのです。
以上の外食の盛衰の歴史から判断出来るのは、日本の外食は団塊の世代と団塊ジュニア世代が中心になり、盛衰を繰り返しているので、今後も団塊の世代と団塊ジュニアを中心としたビジネスが成功する可能性が非常に大きいのです。
同時に、日本の場合、世帯当たりの金融資産を保有しているのは、高齢者層であるので、余計にシニア世代をターゲットにしたビジネスの可能性は非常に高いと言えるのです。
本年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
既存企業における起業家精神
起業家たること
昔から「大企業はイノベーションを生まない」と言い、そのように見えるのですが、たしかに、今世紀の大きなイノベーションは、既存の大企業からは生まれず、鉄道会社は、自動車やトラックを生まなかったし、試みようとさえせず、他方、自動車メーカーは、航空機産業に参入しようとした（フォードとＧＭは航空機産業のパイオニアだった）のですが、今日の大手航空機メーカーは、自動車メーカーとは関係のないベンチャー・ビジネスから発展し、同じように、今日の大手医薬品メーカーの大部分は、５０年前に近代医薬が開発された頃はまったくの小企業だったか、存在さえせず、電機メーカーの巨人たち、アメリカのＧＥやウェスチングハウスやＲＣＡ、ヨーロッパ大陸のジーメンスやフィリップス、日本の東芝などはみな、１９５０年代にコンピュータ分野に殺到したのですが、いずれも成功せず、今日この分野を支配しているのは、４０年前には中堅企業とさえいえなかったような企業、しかも当時ハイテクとは無縁のＩＢＭであるのです。
◆大企業によるイノベーション
しかし、大企業はイノベーションを行えず、行わないとの通念は、半分も事実ではなく、まったくの間違いであり、例外が多く、起業家として、イノベーションの担い手として成功した大企業は多く、アメリカでは、衛生や医療機器のジョンソン・エンド・ジョンソン、工業用や民生用の技術製品の３Ｍがあり、世界最大の民間金融機関であるシティバンクは、創立１００年を超えて、金融分野でイノベーションを行ない、ドイツでは、世界最大の化学品メーカーの１つ、１２５年の歴史をもつヘキストが、医薬品産業でイノベーションに成功し、スウェーデンでは、１８８４年に設立し、今から６、７０年前に大企業になっていたＡＳＥＡが、長距離送電や工場のオートメ化（ＦＡ）のイノベーションに成功しているのですが、大企業は、ある分野では起業家としてイノベーションに成功し、ある分野では失敗しているという事実が、問題を複雑にし、アメリカのＧＥは、航空機用エンジン、高級プラスティック、医療用電子機器では成功したのですが、コンピュータでは失敗し、ＲＣＡは、カラーテレビでは成功したのですが、コンピュータでは失敗し、事態は、世間が思っているほど単純ではなく、規模の大きさそのものは、イノベーションや起業家精神の障害にはならないのです。
よく問題にされる大組織の官僚的体質や保守的体質は、イノベーションや起業家精神にとって深刻な障害となるのですが、それは中小の組織においても同じで、企業であれ、社会的機関であれ、最も起業家精神に乏しく、最もイノベーションの体質に欠けているのは、むしろごく小さな組織であり、既存の起業家的な企業には大企業が多く、世界中には、そのような大企業が優に１００社を超え、イノベーションを行っている社会的機関のリストにも大組織がたくさんあり、加えて、起業家的な企業の多くは、かなりの規模の中堅企業であり、たとえば１９８０年代半ばの時点でいえば、年間の売り上げが５億ドル程度の中堅企業であり、これらの大企業や中堅企業とは対照的に、既存の小企業は、起業家的な企業のリストにはあまり入ってこないのです。
◆障害は既存の事業
イノベーションや起業家精神にとっての障害は、規模の大きさではなく、それは既存の事業そのものであり、とくに成功している事業であるのですが、大企業や中堅企業は、小企業に比べるならば、この障害をかなり容易に乗り越え、既存の工場、技術、製品ライン、流通システムは、マネジメントに対し、絶えざる努力と不断の注意を要求し、日常の危機は、つねに起こり、先に延ばすことはできず、直ちに解決しなければならず、既存の事業は、つねに優先し、優先し続けることは、当然であるのです。
これに対し、新しい事業は、成熟した既存の事業の規模や成果におよばず、つねに小さく、取るに足りず、将来性さえ確実でなく、むしろ、新しいくせに大きく見えるものは、疑いの目で見るべきであり、成功の確率は小さく、すでに述べたように、イノベーションに成功する者は、小さく、しかも単純にスタートし、多くの企業が「１０年後は、売り上げの９０パーセントは、今日、存在していない製品がもたらすことになる」と言うのですが、多くの場合、誇張であり、既存の製品の改善があるし、手直しがあり、市場や最終用途の拡大があるのです。
新製品のリードタイム（実るまでの時間）は長く、現在成功している製品やサービスをもっている企業は、１０年後もその収益の４分の３を、今日の製品やサービス、あるいは、その延長線上の製品やサービスから得ている可能性が大きく、今日の製品やサービスが継続的に収益をもたらしてくれないならば、イノベーションに必要な投資さえできないのです。
既存企業が起業家としてイノベーションに成功するには、特別の努力を必要とし、すでにある事業、日常の危機、若干の収益増へと、その生産資源を振り向けてしまいがちだからであり、昨日を養い、明日を飢えさせる誘惑にかられるからであり、それは死にいたる誘惑であり、イノベーションを行おうとしない企業は、歳をとり、衰弱していき、とくに今日のように急激な変化の時代、起業家の時代にあっては、衰弱のスピードは急速であり、ひとたび後ろ向きになってしまえば、向きを前に変えることは至難であり、既存の事業が、イノベーションと起業家精神の障害となり、問題は、過去および現在の事業の成功にあり、官僚的体質や煩雑な手続き、あるいは自己満足などの病ではなく、現在の健康さにあるのです。
だからこそ、常時イノベーションに成功している既存企業、とくに起業家として成功している大企業や中堅企業の例が、重要な意味をもち、それらの例は、成功がもたらす障害、すなわち既存の事業がもたらす障害が、克服可能であることを示していて、しかも既存の事業と新しい事業、成熟した事業と幼い事業の双方の成長が可能であることを示し、起業家、イノベーターとして成功している大企業、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ヘキスト、ＡＳＥＡ、３Ｍ、あるいは少なからざる数の中堅企業が、いかにこれを実現したかを教えてくれ、通念の誤りは、その前提とするものにあり、イノベーションと起業家精神は、自然の衝動、自然の創造、自然の行動であるとしているところにあり、そしてイノベーションと起業家精神が大組織で生まれないのは、組織がそれを抑えているためであるとしていて、しかも、起業家としてイノベーションを行っている既存企業の少なさをもって、決定的な証拠としているのです。
起業家精神は自然発生的なものではなく、自然の創造でもなく、それは仕事であり、正しい結論は、通念とは逆であり、かなりの数の中堅企業、大企業、巨大企業が起業家としてイノベーションに成功しているという事実が、イノベーションと起業家精神が、いかなる企業においても実現できることを示しているのです。
ただしそのためには、意識的な努力が必要であり、学ぶことが必要であり、既存の起業家的な企業は、起業家精神の発揮を自らの責務とし、そのため自らに規律を課し、そのために働き、それを実践するのです。
以上より、明確なのは、当社のような既に３０年、４０年を経過した規模の大きくない、既存企業にイノベーションが起こり難いことであり、過去の成功体験と、現在の成功による安心領域の心地よさがイノベーションに乗り出すことを邪魔し、われわれは、常にそれを克服し続けなければいけないのであり、この章を学び、そのような弊害に陥り易い、われわれの課題がよく分かり、このような時に本書に出会えたことを本当に感謝するのです。
画像は、一昨日のうどん学校実習最終日の生徒さんの作品で、デザートのうどんです。
ソースは、フルーツの柿、ブドウ、パイナップルで作り、上品な美味しい味です。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです
