本日のテーマは「行動と思考との組み合わせ」です。
昨日も、同じく天ぷらを揚げていますが、瀬戸内海の小魚で、小エビ、まて貝、あじ、いわし、いか、たこ等は価格も安く、天ぷらにしたら美味しく、とくに、小エビ、まて貝は人気があります。
これらの仕入で、面白いことが分かったのは、魚市場の価格と近くの生鮮食品に強いスーパーの価格を比較すると、スーパーの方がむしろ安いのが分かったのです。
市場で、一般的にわれわれが買えるのは、仲卸が買っている商品しか買えないのですが、市場の責任者に確認すると、仲卸の免許証を得て、仲卸になることも難しくないことが分かったので、それにもチャレンジしてみようと思っています。
実際に足を運んで調べてみると、良い食材を安く仕入れるルートは、幾らでもあり、常に、旬の美味しい、地元の食材を仕入れるルート確保は、これからの麺ビジネスにおいても、欠かせないのです。
ほんの年末の数日間のことではありますが、仕入れルートの確保、また、冷めても美味しい天ぷらの揚げ方もマスター出来てきており、天ぷらの場合は、食材の種類によって、揚げ方が異なります。
食材に含まれている水分量（含水率）が、衣の加水率と揚げ温度、揚げ時間との関連が深いことが分かり、それらの項目を数値管理すれば、最適の天ぷらをいつも同じ高い品質で、揚げることが出来るのです。
以上のほかに年末にかけて、懸案だった盛り付けの教科書の仕上げに取りかかっていて、ほとんどの原稿は書き終えていたのですが、再度見直してみると、書き足りない部分がだいぶ見つかりました。
すでにほとんどの原稿は、半年以上前に出来上がっていたのですが、それからも毎月の麺学校で、生徒さんたちの盛り付けの修正と自分自身での盛り付けのチャレンジをずっと行ってきていると、さらに新しい気づき、新しい概念が生まれ、原稿自体をもっと内容のあるものに変えなければいけないことが分かりました。
多分、半年以上の間も盛り付けの教科書のことが頭の中にありながら、毎月の盛り付けの指導を行なってきたので、盛り付けの本質について、より深く理解することが出来たのだと思います。
新しく書き足す部分は、盛り付けを深く理解するには、欠かせないような考え方が含まれていて、半年余りの出版の遅れがあったのですが、そのお蔭で内容はより進化することが出来たと思います。
今回の盛り付けの教科書を書くに当たり、書店に並んでいる盛り付けの参考書、アマゾンで購入できる参考書は、ほとんど買って読んでみました。
今までのラーメンスープの教科書同様、エンジニアとしての立場から、つかみどころのない、盛り付けの世界にチャレンジしてみました。
ラーメンスープの教科書等と比較すると、盛り付けに関しては、まだ確固とした体系化がなされていないので、今回の私の教科書は、かなり体系化に踏み込んで書いています。
今回の教科書で、体系化がすべて完成するとは思っていませんが、かなり体系化に踏み込むことが出来たのではないかと思っています。
私は人の真似をすることが嫌いな方なので、今回の盛り付けの本に関しては、私独自の視点と、エンジニアとしての異業種の分野から体系化したのですが、その結果、盛り付けの本質が良く分かってきたのです。
以前から、「飲食ビジネス（の本質）＝料理×サイエンス×アート×ユーモア×哲学」と言われていますが、盛り付けもまったく同様で、「盛り付け（の本質）＝商品力×サイエンス×アート×エンターテイメント×ポリシー」であると、思います。
商品力については、食材の良さ、食材の栄養のバランス、食材の色、形状のバランス、美味しさ、美味しさの表現等です。
アートについては、器を含めた、盛り付けの芸術性であり、美的感覚で、盛り付けは、人生の芸術作品であり、その人の盛り付けを見れば、人生の生き方が透けて見えるのです。
サイエンスについては、デジタルクッキングを含め、盛り付けに関しては、器の形状、サイズ、スープと麺の器とのバランス、特に、盛り付けのきれいさを決める、麺とスープが器に入ったときに、器のどの部分までスープが来ていて、器の中のスープの占める表面積の大きさが盛り付けには重要で、この面積が小さ過ぎたり、大き過ぎたりしても、盛り付けはバランスが取れなくなるのです。
エンターテイメントは、盛り付けにおいては非常に重要で、際立つ個性があり、きれいさな盛り付けは、お客さまの感動、驚き、楽しさを演出するのです。
最後のポリシーは、盛り付けのきれいさに重点を置くかどうか、すなわち、価値感のウエイトを置くかどうかを決めたり、或いは、使用する食材を健康志向にするかどうか等、飲食ビジネスの根幹にかかわる部分の方針決定の部分を指すのです。
思考は深め続けることにより、時間が味方になり、完成度を高めていくのです。
本年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
「パソコンと本のスーパー」
次にあげる２つの例は、外部の予期せぬ変化を利用して、イノイベーションの機会とすることに成功した典型的なケースであり、その一つがIBMのパソコン市場への進出に関してで、IBMでは、１９７０年代に入ってからもしばらく、社内の経営管理者や技術者の間にさまざまな意見の対立が見られたが、唯一、意見が完全に一致していることが一つだけあり、それは、より大きなメモリーと計算能力を持つメイン・フレーム・コンピュータこそ、未来を担うものだということであり、IBMの技術者たちは、それ以外では費用がかかり過ぎ、しかも複雑すぎて能力に限界があると確信していたので、IBMはメインフレーム分野でトップの地位を守ることに、あらゆる資源と努力を集中していたのです。
ところが、１９７５年か７６年頃、驚いたことに、１０歳そこそこの子供たちが、コンピュータでゲームをするようになり、ときを同じくして、その父親たちが、最も小型のメインフレームと比べてさえ、はるかに性能の劣るパソコンを使い始め、起こりえないとしていたことが実際に起こり、パソコンはメイン・フレーム・コンピュータに接続した端末機器よりも費用が数倍かかり、能力がはるかに劣っていただけでなく、ほとんど互換性のないさまざまなハードとソフトが作られたため、すべてが混乱状態に陥り、サービスも補修も満足には行なわれていなかったのですが、消費者の方は、一向に困った様子を見せなかったどころか、１９７９年から８４年というわずか５年間で、パソコンの売上は、年間１５００億ドルから１６００億ドルという、メイン・フレーム・コンピュータが達成するのに３０年かかった水準に達したのです。
もちろんIBMとしては、そのような状況を無視してもおかしくなかったのですが、IBMは、メイン・フレーム・コンピュータの市場が７０億ドルだったのに対し、パソコン市場が２億ドル以下だった１９７７年、独自のパソコンを開発すべく、相互に競争し合う２つのプロジェクト・チームを作り、パソコン市場が爆発的に伸び始めた１９８０年には、独自のパソコンを生産し始め、その３年後の１９８３年には、早くもメイン・フレーム・コンピュータ市場と同じように、パソコン市場でもトップの地位を占め、同年には、ピーナッツという家庭用パソコンまで発売したのです。
ドラッカーはIBMの人たちと話をするたびに、「パソコンの普及など起こるはずがなく、無意味であると信じていながら、機会になると考えるようになったのはなぜか」と尋ねると、答えはいつも同じで、「起こるはずもない無意味なことと信じていただけに、ショックだった。当たり前のように信じていたことが、すべてゴミ箱行きになってしまった。そこで、外へ出て、起こるはずのないのに起こってしまったものを調べて、利用することにした。」
もう一つの話は、もっと平凡であり、派手な話しではないが、同じように示唆に富んでいて、全国に無料の公立図書館があったせいもあったのですが、アメリカでは、過去、本が良く売れたことは一度もなく、１９５０年代初めにテレビが登場し、多くの人たち、しかも特に高校生や大学生など読書年代の若者の多くが、ますます多くの時間を、ブラウン管の前で過ごすようになったとき、誰もが書籍の売上の大幅ダウンを当然のこととしたのです。
事実、焦った出版社の多くは、教育産業やコンピュータ・プログラムに多角化して、そのほとんどが失敗したのですが、テレビの登場後、書籍の売上は大幅な伸びを見せ、その伸び率は、所得、読書年代人口、進学率のいずれの伸び率をも数倍上回っていたのですが、なぜそのようなことが起こったかは分からず、それどころか、そのようなことが起こったことさえ気付かず、しかも相変わらず、一般的なアメリカ人家庭にはほとんど本がなく、同様に、一人当たりの書籍購入額が世界一であって、アメリカの２倍に達していた日本でも、同じことが起こっていたのです。
それらの本は、いったい、どこへ行ったのかという問いに答えられないとしても、書籍の売上が伸びているという事実は変わりなく、もちろん出版社や書店は、書籍の売上が伸びていることに気づいていたが、何もしなかったので、この予期せぬ変化をイノベーションの機会として捉えたのが、実はミネアポリスやロサンゼルスの百貨店やスーパーで、彼らは本を扱ったことはなかったが、小売については知っていたので、そこで彼らは、それまでのものとは違う新しい書店チェーンを展開していき、それらの新しい書店は、本のスーパー・マーケットで本を文献としてではなく、大衆消費財として扱い、棚面積当たりの売上が大きなものを中心に扱い、店自体も、それまでの常識だった大学近くの土地の安いところではなく、人通りの多い繁華街に開き、それまでは、書店主と言えば文学好きの人たちであり、店員には本好きが採用されていたのですが、新しい書店チェーンの店長は、化粧品を売っていた様な人たちで、彼らの間では、本の定価以外のところに目を通したがる者は店員として失格だというのが冗談混じりの定説になり、登場して１０年後には、それらの書店チェーンは、アメリカ小売業全体の中で、最も急速に成長し、成功していて、あらゆる成長産業の中でも最も成長が早かったのです。
以上のように、イノベーションは技術革新だけではなく、われわれの身の回りで、想像もしていなかったような新しい社会のシステムを出現させ続けているのです。
日本では、私の小さいころはどこの街にも、魚屋、米屋、酒屋、八百屋、豆腐屋等々、単一ビジネスを営む店舗が点在して、それぞれの適正な規模で繁盛していたのですが、そのような店のほとんどは淘汰されてしまい、生き残ることは出来ず、モータリゼーションの始まりと共に、最初にスーパー・マーケットが出現し、ダイエーが話題になり、スーパー・マーケット・チェーンが全国展開を始めたのもこの頃で、その後、コンビニエンスが出現し、日本のコンビニエンスは世界最強と言われるようになったのです。
その後、ファッションの専門チェーン、電機の専門店チェーンが全国展開し、DIY、ドラッグ・ストアとさまざまな大型専門店が、続々と日本列島をカバーし、外部環境の変化に適応した店舗だけが生き残り、適応することが出来なかった店舗は淘汰されている歴史を、戦後７０年の間、外部環境の変化に適応し、イノベーションを起こした店舗だけが生き残ることが出来、更に次のイノベーションが起き、エンドレスに変わり続けているので、外部環境の予期せぬ変化を捉え続け、それに対応し続けることは、生き残る上では欠かせないことなのです。
以上は、流通のジャンルですが、飲食のジャンルでも、同じような外部環境の変化が続いていて、最近の日本での傾向としては、飲酒規制の影響により地方では、飲食店におけるアルコール摂取が減少して、ノン・アルコール・ビールの伸びが大きく、洋酒メーカーであるサントリー等でも、販売におけるアルコール比率が大きく落ち込み、アルコールの入っていない飲料の割合が大きくなり、まだ日本では、それほど行き届いていないのですが、欧米では健康志向が高まり、無化調、無添加、グルテン・フリーの麺、パン類が増えていて、外部環境の変化は、外へ出て、少し注意してみれば、幾らでも見えるのです。
あれだけ、パソコンを否定していたIBMの人たちもパソコンの推移を注意深く見ていたので、スムーズに対応が出来、従って、われわれは常にわれわれの業界で起きていること、近い部分、とくに将来大きな影響を及ぼすかも分からない分野については、絶対に目を離してはいけないのです。
当社もグルテン・フリーとか、当社のビジネスに将来影響を及ぼすかも知れない分野には、常に注意を払い、業界の進む方向を見続けていくことが欠かせず、これからは、国内だけではなく、海外の動きも非常に重要になってきます。
昨日の社内給食は、カレーうどんで、うどんは讃匠の新人の山上さんと一緒に作り、カレールーは、讃匠の総務の山下さんと食堂スタッフが作りました。
画像は、讃匠、総務の大石さんで、讃匠のスタッフたちは大喜びで、本日最終日は天ぷらうどんです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
