本日のテーマは「デジタル化」です。
来週２月９日（火）から１１日（木）までの３日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の３つ（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ、３．究極の売上対策）を用意しました。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729）
残り席は少し、希望者はお早めに！
本日２月４日から１３日まで１０日間の連続の出張で、最初の５日間は東京支店での蕎麦学校の生徒さんの作品チェック、その後、経営講義を終え、８日に博多に移動し、３日間滞在し、最期の２日間は再度東京支店でラーメン学校の仕上げです。
国内のうどん学校、蕎麦学校、ラーメン学校とも５月ころから、大幅に内容が変わり、私が直接に指導する学校とそうでない学校に分かれ、麺学校がさらに進化します。
今後の麺学校の将来を考えてみると、e-ラーニングは重要な要素になり、特に海外から参加する生徒さんにとっては、要素になってくるのです。
特に経営講義のほとんどは、e-ラーニングで済ますことが出来、実習の一部も可能なのです。
e-ラーニングを実行する上でたいへんなのが、実際の撮影と編集等を含めた画像のコンテンツ作成で、コンテンツ作成が安く出来る仕組みが出来れば、生徒さんにとっても素晴らしく便利な方法で、もし、このフェイスブックを見た方で、このような事情に詳しい方がいらっしゃれば、ぜひ、教えて下さい。
私の経営講義は、以前は教科書をなぞるような方法で詳しく説明をしていて、生徒さんは毎回異なるのですが、私は毎回同じことを話すのは苦痛なので、教科書を４冊作成して、事前に教科書を生徒さんに送付し、参加するまでによく読み、内容を理解した上で、経営講義に参加して貰うようにしたのです。
経営講義の授業は、生徒さんの質問を中心に進め、質問に合せて、必要な事項の説明を加えているのです。
過去の経営講義の中で、生徒さんから出てきた質問に対する回答をまとめたものが、２冊目から４冊目までの経営講義の教科書になったのです。
さらに生徒さんから出る質問で、過去４冊の教科書には掲載されていない質問も次つぎと出てきているので、教科書のような紙媒体よりもe-ラーニングのようなデジタル媒体の方が、追加、修正が楽なので、最終的には教科書もデジタル媒体になっていくことと思います
マネッジメントの教科書だけでなく、実習についても徐々にデジタル媒体にして、変更、追加が楽に出来るようになると思います。
麺ビジネスにおいても、すでにメニューの表示がデジタル化しつつあり、麺ビジネス自体においても、デジタル化の波は避けることが出来ないのです。
デジタル化することにより、進化が早まり、先にデジタル化した者がすべてを獲得できるので、デジタル化は今までの業界の秩序を変えてしまう力があるのです。
デジタル化によっての変化が分かり易いのは、業界が大きく変わった写真業界、次に小売業界、地図業界、建設機械業界、家電業界、自動車業界、ミュージック業界、出版業界も大きく変貌を遂げました。
以上の業界はデジタル化が起きていないと、こんなに大きな地殻変動は起きていなかった業界ばかりです。
次は、食品業界、飲食業界を含め、今後はすべての業界がデジタル化により、大きく変貌を遂げることが想定されているのです。
現に当社のようなデジタル化に最も遠いような業界でも、デジタル・クッキングで料理の世界に大きな変革を起こし、日本の麺文化を世界中に広めるお手伝いをしているのです。
或いは、社内ではあらゆる部門がデジタル化、ＩＴ化に支えられ、日々の業務を行なっていて、デジタル化していなければ、会社が動かないようになってしまっているのです。
このような仕事の分野だけでなく、日々使用しているスマートフォーン、自動車に搭載しているナビ、ＥＴＣ、乗り物のカード、キャッシュ・カード、ＴＶ、ＡＴＭ、ＰＣ等、言えばきりがないほど、われわれはすでにデジタル、ＩＴの恩恵無しでの生活は考えることが出来ないのです。
当社もＰＣを全社に導入したのは、１９９５年でウインドウズが大々的に広まった時期で、同業他社よりは少し早かったのではと思います。
従って、麺ビジネスにおいても、これからデジタル化、ＩＴ化に積極的に取り組む店舗（会社）とそうでない店舗（会社）の進化の開きは大きいものがあり、未来で大きく差がつくことと思います。
従って、店内、社内においてデジタル化出来るものは積極的にデジタル化することが重要であり、今はデジタル化に要するコストは、２０年前と比較すると、比較にならないくらい、安いのです。
昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
第13章 既存企業における起業家精神
起業家たること
昔から「大企業はイノベーションを生まない」と言い、そのように見えるのですが、たしかに、今世紀の大きなイノベーションは、既存の大企業からは生まれず、鉄道会社は、自動車やトラックを生まなかったし、試みようとさえせず、他方、自動車メーカーは、航空機産業に参入しようとした（フォードとＧＭは航空機産業のパイオニアだった）のですが、今日の大手航空機メーカーは、自動車メーカーとは関係のないベンチャー・ビジネスから発展し、同じように、今日の大手医薬品メーカーの大部分は、５０年前に近代医薬が開発された頃はまったくの小企業だったか、存在さえせず、電機メーカーの巨人たち、アメリカのＧＥやウェスチングハウスやＲＣＡ、ヨーロッパ大陸のジーメンスやフィリップス、日本の東芝などはみな、１９５０年代にコンピュータ分野に殺到したのですが、いずれも成功せず、今日この分野を支配しているのは、４０年前には中堅企業とさえいえなかったような企業、しかも当時ハイテクとは無縁のＩＢＭであるのです。
◆大企業によるイノベーション
しかし、大企業はイノベーションを行えず、行わないとの通念は、半分も事実ではなく、まったくの間違いであり、例外が多く、起業家として、イノベーションの担い手として成功した大企業は多く、アメリカでは、衛生や医療機器のジョンソン・エンド・ジョンソン、工業用や民生用の技術製品の３Ｍがあり、世界最大の民間金融機関であるシティバンクは、創立１００年を超えて、金融分野でイノベーションを行ない、ドイツでは、世界最大の化学品メーカーの１つ、１２５年の歴史をもつヘキストが、医薬品産業でイノベーションに成功し、スウェーデンでは、１８８４年に設立し、今から６、７０年前に大企業になっていたＡＳＥＡが、長距離送電や工場のオートメ化（ＦＡ）のイノベーションに成功しているのですが、大企業は、ある分野では起業家としてイノベーションに成功し、ある分野では失敗しているという事実が、問題を複雑にし、アメリカのＧＥは、航空機用エンジン、高級プラスティック、医療用電子機器では成功したのですが、コンピュータでは失敗し、ＲＣＡは、カラーテレビでは成功したのですが、コンピュータでは失敗し、事態は、世間が思っているほど単純ではなく、規模の大きさそのものは、イノベーションや起業家精神の障害にはならないのです。
よく問題にされる大組織の官僚的体質や保守的体質は、イノベーションや起業家精神にとって深刻な障害となるのですが、それは中小の組織においても同じで、企業であれ、社会的機関であれ、最も起業家精神に乏しく、最もイノベーションの体質に欠けているのは、むしろごく小さな組織であり、既存の起業家的な企業には大企業が多く、世界中には、そのような大企業が優に１００社を超え、イノベーションを行っている社会的機関のリストにも大組織がたくさんあり、加えて、起業家的な企業の多くは、かなりの規模の中堅企業であり、たとえば１９８０年代半ばの時点でいえば、年間の売り上げが５億ドル程度の中堅企業であり、これらの大企業や中堅企業とは対照的に、既存の小企業は、起業家的な企業のリストにはあまり入ってこないのです。
◆障害は既存の事業
イノベーションや起業家精神にとっての障害は、規模の大きさではなく、それは既存の事業そのものであり、とくに成功している事業であるのですが、大企業や中堅企業は、小企業に比べるならば、この障害をかなり容易に乗り越え、既存の工場、技術、製品ライン、流通システムは、マネジメントに対し、絶えざる努力と不断の注意を要求し、日常の危機は、つねに起こり、先に延ばすことはできず、直ちに解決しなければならず、既存の事業は、つねに優先し、優先し続けることは、当然であるのです。
これに対し、新しい事業は、成熟した既存の事業の規模や成果におよばず、つねに小さく、取るに足りず、将来性さえ確実でなく、むしろ、新しいくせに大きく見えるものは、疑いの目で見るべきであり、成功の確率は小さく、すでに述べたように、イノベーションに成功する者は小さく、しかも単純にスタートし、多くの企業が「１０年後は、売り上げの９０パーセントは、今日、存在していない製品がもたらすことになる」と言うのですが、多くの場合、誇張であり、既存の製品の改善があるし、手直しがあり、市場や最終用途の拡大があるのです。
新製品のリードタイム（実るまでの時間）は長く、現在成功している製品やサービスをもっている企業は、１０年後もその収益の４分の３を、今日の製品やサービス、あるいは、その延長線上の製品やサービスから得ている可能性が大きく、今日の製品やサービスが継続的に収益をもたらしてくれないならば、イノベーションに必要な投資さえできないのです。
既存企業が起業家としてイノベーションに成功するには、特別の努力を必要とし、すでにある事業、日常の危機、若干の収益増へと、その生産資源を振り向けてしまいがちだからであり、昨日を養い、明日を飢えさせる誘惑にかられるからであり、それは死にいたる誘惑であり、イノベーションを行おうとしない企業は、歳をとり、衰弱していき、とくに今日のように急激な変化の時代、起業家の時代にあっては、衰弱のスピードは急速であり、ひとたび後ろ向きになってしまえば、向きを前に変えることは至難であり、既存の事業が、イノベーションと起業家精神の障害となり、問題は、過去および現在の事業の成功にあり、官僚的体質や煩雑な手続き、あるいは自己満足などの病ではなく、現在の健康さにあるのです。
だからこそ、常時イノベーションに成功している既存企業、とくに起業家として成功している大企業や中堅企業の例が、重要な意味をもち、それらの例は、成功がもたらす障害、すなわち既存の事業がもたらす障害が、克服可能であることを示していて、しかも既存の事業と新しい事業、成熟した事業と幼い事業の双方の成長が可能であることを示し、起業家、イノベーターとして成功している大企業、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ヘキスト、ＡＳＥＡ、３Ｍ、あるいは少なからざる数の中堅企業が、いかにこれを実現したかを教えてくれ、通念の誤りは、その前提とするものにあり、イノベーションと起業家精神は、自然の衝動、自然の創造、自然の行動であるとしているところにあり、そしてイノベーションと起業家精神が大組織で生まれないのは、組織がそれを抑えているためであるとしていて、しかも、起業家としてイノベーションを行っている既存企業の少なさをもって、決定的な証拠としているのです。
起業家精神は自然発生的なものではなく、自然の創造でもなく、それは仕事であり、正しい結論は、通念とは逆であり、かなりの数の中堅企業、大企業、巨大企業が起業家としてイノベーションに成功しているという事実が、イノベーションと起業家精神が、いかなる企業においても実現できることを示しているのです。
ただしそのためには、意識的な努力が必要であり、学ぶことが必要であり、既存の起業家的な企業は、起業家精神の発揮を自らの責務とし、そのため自らに規律を課し、そのために働き、それを実践するのです。
以上より、明確なのは、当社のような既に３０年、４０年を経過した規模の大きくない、既存企業にイノベーションが起こり難いことであり、過去の成功体験と、現在の成功による安心領域の心地よさがイノベーションに乗り出すことを邪魔し、われわれは、常にそれを克服し続けなければいけないのであり、この章を学び、そのような弊害に陥り易い、われわれの課題がよく分かり、このような時に本書に出会えたことを本当に感謝するのです。
画像は、本社１階の製麺機組み立て工場を、２階のドリームルームから見たところで、寒い中、毎日遅くまで工場スタッフたちが現場で頑張っています。
１階の組み立て工場の中で、丁寧に組み立てられ、１台１台お客さまの仕様に合わせて、製麺テストを終えた機械が、梱包され、国内、海外のお客さまの元に嫁ぐのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
