本日のテーマは「究極の売上対策」です。
来週２月９日（火）から１１日（木）までの３日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の３つ（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ、３．究極の売上対策）を用意しました。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729）
同様に、翌週１６日（火）から１８日（木）までの３日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739）
残り席は少し、希望者はお早めに！
昨日は、東京支店のうどん学校の実技最終日で１時から生徒さんの最終作品をチェックしました。
今回は、生徒さんたちを大きいスーパーまで連れて行き、盛り付けで使いたい好きな食材を準備し、今回はその食材に従って、盛り付けを行なったのです。
講師たちも慣れ、生徒さんたちのレベルも１０年前のうどん学校と比較すると、比較にならないくらいにレベルが上がっています。
今回も９年前のラーメン学校を素人で参加し、ラーメン店を開業し、まずまずの営業が出来ているので、新たにうどん店を開くためにうどん学校に参加した生徒さんがいますが、９年前とは見違えるほど進化していることに、驚いていることだと思います。
来週からのイベントのためのレジメについて、最初の２題（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ）はほぼ完了しているのですが、３番目の究極の売上対策が思った以上に難産で、昨晩、ベッドに入ってからもずっとこの課題について考えていると、普段はベッドに入った途端に深い眠りに落ちるのですが、眠れずにこの課題について考えているうちに、とうとう回答が得られたのです。
麺ビジネスの売上と関連性の高い因子は何かと思考していくと、次のような因子が関係性が深いことが分かりました。
１．食べログ点数
２．原材料比率
３．席数
４．駐車場台数
５．店内の人間関係、コミュニケーションの良さ
６．店主ならびに、従業員のレベル
７．価値感、使命、コンセプト、理念の有無
８．飲食ビジネス＝料理×アート×サイエンス×ユーモア×哲学（ポリシー）
食べログ点数と売上の関係性については、今年１月１８日のフェイスブックにも以下のように書いているのですが、一昨日、関東から東海にかけて何店も展開しているお客さまとお会いし、各店舗の食べログ点数と売上の関係を調べてみると、面白いように比例していたので、お客さまも驚いていていたのです。
また、上記４．駐車場台数の売上に対する関係性も以下のように明確なのです。
「昨日で、今年最初の本社でのうどん学校とラーメン学校の経営講義が終了し、今回の経営講義で分かったことは、実際にラーメン店を経営している生徒さんが２人いて、さまざまなデータ分析の結果、以下のようなことが分かりました。
1人の生徒さんは、席数の非常に少ないラーメン店を２店経営している組織で働き、そのうちの1店の店長を務めているのです。
たった７席の店舗で、食べログ点数は３．７１、営業時間が6時間ですが、1日の客席回転率は１３～１４回転で、非常に繁盛していて、近所の方がたにご迷惑をかけているのが、悩みだそうです。
そして、近くにある、もう１店の店舗の方は、客席が９席で、食べログ点数は３．５付近で、月商が同じですから、客席回転率は１０～１１回転しかいかないのです。
以前から、気になっていたのですが、このように食べログ点数と客席回転率の間に明確な相関関係が見られるのです。
そして、もう１人の生徒さんの状況を確認すると、人口３０万人のローカル都市の駅近くでの１１席のラーメン店で、食べログ点数は３．０８で、同じ６時間営業ですが、客席回転率は４回転でした。
以上の数字を見る限りにおいても、食べログ点数と客席回転率の相関関係が、明確に分かるのです。
そして、どちらの店舗もローカルの駅近くで、ローカルにしては、比較的人口の多い場所で、駐車場なしの店舗です。
しかし、商圏分析の結果、後者の生徒さんに駐車場の必要性を訴えると、駐車場がないために売上が上がり難いのは分かっているが、近隣の駐車場の家賃が月間2万円と高いので、採算が取れないとの話が出たので、駐車場の採算計算を行ないました。
家賃２万円の駐車場を借りることにより、月間売上が幾ら上がり、幾ら利益が残るかを計算したのですが、粗利計算をするために、原材料比率を聞いて驚いたのは、原材料費に２２％しか、かけていなかったので、食べログ点数の低い理由も分かりました。
駐車場を１台借りることにより、昼間と夜間の回転率より、昼間はお客さまの数が１．５人増え、夜は３人増えるので、客単価と稼働日数を計算すると、月間売り上げは12万円増えて、粗利は9万４千円増えるので、駐車場代２万円を払っても、借りた駐車場１台当たり、７万円余りの利益が増えるのです。
駐車場２台も借りると、14万円余りの利益が増え、規模の小さいラーメン店にとって、月間利益が１４万円増えることは、経営がはるかに楽になるのです。
このように、少し計算するだけで、どこをどのようにすれば、経営が改善されるかは、商圏分析をしたり、事業計画書を作ったり、2日間の麺学校の経営講義に参加すれば、簡単に解決するのです。」
以上のようなデータは当社が独自に研究した結果、分かったものですが、冷静に考えてみると、理屈はよく合っていて、究極の売上アップを目指すには、このような分析が欠かせず、これはイノベーションの追求と、似たようなことであるのです。
昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆診断のための分析（２）
既存企業が新しい事業に貪欲になるための第２の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはそれぞれライフサイクルがあるということを前提として、現状を分析し把握することで、新しい商品を開発したり、販売したりすると、ライフサイクルのことは念頭になく、永遠に売れ続けるように思いたいものですが、必ず、ライフサイクルがあり、商品の特性により、短かったり、長かったりし、ＩＴ関連の商品のライフサイクルは、年々短くなってきているのですが、当社の製麺機のような生産財のライフサイクルは平均的に長く、工夫によりライフサイクルを伸ばすことさえ出来るのです。
過去の私の経験より、ライフサイクルの変化を見る方法として、その商品の売り上げの伸びが止まったら、成長の頂点に来ているということで、麺専門店等であれば、既存店売上が前年対比で止まったときが、成長の頂点になっていて、成長の頂点を迎える前に、次の新しい商品を準備しておき、最初の商品のライフサイクルが下り坂になる前に、次の新しい商品のライフサイクルの頂点を迎えるようにすれば、連続の山が続くようになるのです。
製品やサービスのライフサイクル分析は、１９７０年代以降人気を集めていて、ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、（ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論）、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントなどであり、これらの理論はすべて、ドラッカーによれば、経営戦略についての最初の体系的著作である、ドラッカーの著書『創造する経営者』から出発していて、同書の基礎は、１９５０年代の後半、ニューヨーク大学ビジネススクールで、ドラッカーが教えていた起業家精神セミナーにあり、ドラッカーが同書において提示した、製品やサービスを業績上の寄与、特性、寿命によって分類するという方法は、製品やサービスの健康度やライフサイクルを分析するうえで、きわめて有効であるのです。
しかしながら、広く喧伝されてきたこれらの経営戦略論、とくにポートフォリオ・マネジメントによれば、分析から自動的に行動プログラムがもたらされるとしているのですが、そのような考えは間違いであり、１９７０年代後半から８０年代初めにかけて、それらの経営戦略論を採用した多くの企業と同じように、失望させられるだけであり、分析から得られるものは診断にすぎず、しかも、その診断にさえ判断が必要であり、さらには、事業、製品、市場、顧客、技術についての知識が必要であるのです。
分析に加えて、経験が必要であり、高度の分析手法を手にしただけのビジネススクールを出たての若者が、コンピュータを使って事業や製品や市場についての意思決定を行えるなどという考えは、まやかしであり、ドラッカーが『創造する経営者』において、企業の「レントゲン写真」と名づけた分析にしても、正しい答えを自動的に出すためのものではなく、正しい問いを知るための道具にすぎなず、分析とは、企業内のあらゆる知識とあらゆる経験に対する挑戦であり、まさに問題提起であるのです。
ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定であり、同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定であり、これらの概念についてはドラッカーの著書『創造する経営者』を参照すれば良く分かるのです。
◆イノベーション・ニーズの把握
第３の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることであり、そのための最も簡単で優れた手法が、１９５０年代にニューヨーク大学ビジネススクールの起業家精神セミナーの一員だったマイケル・Ｊ・カミの開発したもので、経営企画部門の長として、カミはその手法を最初にＩＢＭで使い、次に１９６０年代の初め、ゼロックスで使ったのですが、彼の手法によれば、最初に、製品やサービス、市場や流通チャネルを列挙し、それぞれが、ライフサイクルのどこに位置しているかを分析するのです。
要するに、「あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、成熟し、衰退していくか。どのくらいの速さで、いつ、陳腐化するか」等々で、次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体が、やがてどのような状態になるかを明らかにし、売り上げや市場シェア、あるいは収益性について、現実に起こるであろうものと、目標とのギャップを明らかにし、そのギャップは、衰退を避けたいのであれば、必ず埋めなければならず、直ちに埋めなければ、企業そのものが死に向かうので、少なくともこのギャップを埋められるだけの起業家的な成果が必要であり、しかも、既存の事業が陳腐化する前にギャップを埋めなければならないのです。
イノベーションに確実性はなく、失敗の可能性は大きく、遅れる可能性はさらに大きいので、したがって、目標とするイノベーションの大きさは、実際に必要とされるものの少なくとも３倍の規模としなければならず、経験の教えるところによれば、それでも大きすぎることはないのです。
たしかに、あるイノベーションが期待以上の成果をあげることがありますが、期待外れとなることもあり、そのうえ、イノベーションには予想以上に時間がかかり、予想を超えた努力が必要となり、イノベーションについて確実にいえることは、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るということであるので、イノベーションの規模を、目標とする成果の３倍に設定することは、ごく初歩的な心得であるのです。
以上より明白になったことは、常に事業の現状、将来を見据えた絵をキャンバスに描き続け、事業全体を見えるようにしておき、この事業は今度、どのように推移していくか、注意深く観察すると同時に、企業の成長曲線と比較して、どの分野に不足が出るかを見ながら、新しい事業を補充していき、正しい成長を遂げることが出来るように、会社全体の絵を描きつづけることなのです。
現在の会社を支えてくれている事業は、成長曲線のどこにあるかを見れば、この先、この事業はどのようになっていくかは、明確になり、会社全体を成長曲線に乗せ続けるには、次の事業、次の商品、サービスはどの時点でどのようになっていなければならないかが分かり、これを会社全体で共有して、常に新しいビジネスを生み出して行き、イノベーションを起こし続けていく体制が社内全体に行き渡らせておくことが欠かせず、このような事業が出来上がれば、企業は非常に強靭なものになっていくのです。
今回のうどん学校参加の生徒さんの中に、鳥取でこだわりの健康的な養鶏場とその卵を活用した素晴らしいカフェを経営している会社の社員がいたので、その生徒さんのために、卵を使ったデザイン・オムレツを提案しました。
オムレツの下には、オリーブオイル、胡椒、塩でソテイしたうどんが隠れていて、うどんを使ったデザイン・オムレツも、今後の女性ターゲットの面白いメニューです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
