本日のテーマは「麺ビジネスのイノベーション」です。
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来週２月９日（火）から１１日（木）までの３日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の３つ（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ、３．究極の売上対策）を用意しました。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729）
同様に、翌週１６日（火）から１８日（木）までの３日間、ドリームスタジオ大阪でも同じ内容のパワーアップ・イベントを開催します。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739）
残り席は少し、希望者はお早めに！。
今朝も早くから起きて、上記3つのセミナーすべてのレジメがやっと完成し、すべてのレジメをエリア担当の石川さんまでメールで送付しました。
本日送付したレジメの原稿をコピーして、明日からのセミナーに使用しますが、レジメの原稿を送った後も、セミナー直前まで、レジメの修正を続けるので、会場でお客さまに配布したレジメと、実際のセミナー内容は、少し異なる場合が多いのです。
当社では、毎月３ヵ所の各地のドリームスタジオで、今回のようなイベントを繰り返し、私のセミナーはいつも３本程度入っているので、大体、年間3回程度、即ち、合計９本の新しいセミナーのレジメを作っているのです。
このセミナーのレジメのタイトルは私が考えるのではなく、当社のエリア担当のスタッフがそのエリア、その時期に最も相応しい内容を考えるので、内容もバラエテイに富み、レジメのコンテンツ作成は、さまざまな資料を調べたり、分からないことを学ぶチャンスになり、私にとって、現在の大きなトレンド、業界の変化を深く理解するためにも、たいへんな学びになるのです。
また、このような場をむりやり設けているので、飲食業界の動向、麺ビジネスの未来についての思考が深まり、このようなチャンスがなければ、単なる製麺機メーカーの親爺で収まっているかも知れないのです。
現在は、同時並行して、今月末から始まるシンガポールでのラーメン学校の、英語での経営講義のレジメを作成しているのですが、これも同じように、無理やり始めるので、出来るようになるのです。
当社の歴史を振り返ると、いつもこのように、その時点では出来ないことを無理やり始めて、出来るようになるまでやり続けた歴史であり、最初のうどん学校、ラーメン学校、蕎麦学校も同様で、失敗しながらやり続けることにより、デジタル・クッキングが完成したのです。
ドラッカーも指摘しているように、新しいビジネスは既存企業からは起きず、新興企業が始め、成功しているのです。
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最初に旅客機ビジネスを手がけたのは、そのころ同じ輸送機器で大企業になっていた、ＧＭとか、フォードだったのですが、ビジネス業界では新興企業であったボーイングが結果的に大成功し、コンピュータ業界も同様で、電気大手のＧＥ等が始めたのですが、まったく異業種から参入したＩＢＭが最終的に成功し、ＰＣではＩＢＭではなく、同様に新興企業のＤＥＬＬ等が成功しましたが、そのＤＥＬＬも長く成功し続けることは出来なかったのです。
本日朝に作成した、麺ビジネスのイノベーションに関する、明日からのセミナーのレジメのほんの一部を紹介すると以下の通りです。
「これからの日本における、麺ビジネスにおけるイノベーション」
1．人手の要らない方向性としての麺ビジネス
（参考）少ない席数、レベルの高い商品とサービスの品質、高単価
（事例）予約だけの８席カウンター式、お任せデイナー
2．カフェと麺ビジネスの融合
（事例）中野カフェ（サラリーマンを対象にせず、時間と余裕がある女性がターゲット）
3．デリバリー専門の麺ビジネス
物件を選ばず、客席が不要で、厨房だけで済み、投資コストが低い、但し、現行のような、イートイン＋出前ではなく、デリバリー専門
4．テークアウト専門の麺ビジネス
（事例）ロンドンのラーメン店
5．次世代型セルフうどん店
同じセルフのカフェでも、スターバックス とドトールは、価値観、ポリシーがまったく異なる
6．健康志向の麺ビジネス
オーガニック野菜、フルーツ、機能性食品の活用
7．ダイエット麺レストラン
こんにゃく麺、豆腐麺 、機能性穀物の麺、グルテンフリーの麺
8．介護食市場への進出
介護用としての麺類食
9．スイーツとの融合
麺を使ったスイーツで、食事とスイーツの境界線がなくなってくる
10．持ち歩き出来るファーストフード としての麺、パスタ
（事例）ラーメンバーガー
以上は、これからの麺ビジネスにおけるイノベーションのほんの一部の事例ですが、世界中で新しい麺ビジネスが次つぎと起きて、社会を変え、われわれの生活を変え続けていくのです。
その中心にいるのは、われわれでなければいけないのです。
昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆若手との会合
第３に、起業家的な企業では、トップ・マネジメントの人間が、開発研究、エンジニアリング、製造、マーケテイング、会計などの若い人たちと会っていて、会合では、トップ側が「今日はこちらから話をする会ではない。話を聞きたい。みなさんの考え、とくにこの会社のどこにチャンスがおり、どこに問題があるかを聞きたい。新事業、新製品、新市場についての考えを聞きたい」、さらには「わが社や、わが社の方針について、あるいは業界や技術や市場におけるわが社の地位について、何でも聞いてほしい」と言うのです。
この種の会合は頻繁に開く必要はないのは、トップの人間にとって時間の負担が大きいためであり、若い人たち２５人から３０人と午後や夜の時間を過ごすのはトップの人間１人につき、年に２、３回でよく、この種の会合は、下から上へのコミュニケーションのための優れた機会であり、若い人たち、とくに専門職の人たちが、狭い専門分野から離れて企業全体を見る絶好の機会であるので、必ずもたなければならず、そのうえ、若い人たちはトップ・マネジメントが何に関心をもち、それがなぜであるかが理解できるようになり、トップの側も、若い人たちの価値観、ビジョン、関心を理解できるようになり、そして何よりも、企業全体に起業家的なものの見方を浸透させるうえで大きな効果があるのです。
ただしこの種の会合で行われる提案については、１つだけルール化しておくべきことがあり、それは、製品や工程、市場やサービスについて何か新しいこと、新しい仕事の仕方を提案する者には、提案の具体化についても責任をもたせるようにすることであり、提案者は、しかるべき期日までに、会合を主宰したトップの人間と会合の参加者全員に対し、提案の具体化について報告し、さらには、その提案を実施するならば、何が起こるか、逆に、提案が意味をもつためには何をしなければならないか、顧客や市場について、何を前提としているのか、どれだけの資金や人材が必要か、どれだけの時間が必要か、いかなる成果を期待できるかを明らかにしなければならないのです。
この種の会合から、起業家的な考えが数多く生まれ、しかしここでも、それらの成果でさえ、会合から得られる最も重要なことではなく、それは、組織全体に、起業家的なものの見方、イノベーションに対する受容性、さらには新しいものに対する貪欲さが浸透することだというのです。
４イノベーションの評価
人は期待にそって行動し、企業自らが自らの起業家的な成果を評価して、はじめて起業家的な行動がもたらされるので、既存企業が起業家的であるためには、自らの業績評価のなかに、イノベーションの成果についての評価を組み込まなければならないのですが、通常、自らの業績の評価にあたって、イノベーションの成果を含めている企業は驚くほど少なく、イノベーションの成果測定、あるいは少なくともその評価を、企業自らの業績評価に組み込むことは、とくに難しいことではないのです。
「注目する数字は、改善される」と、以前から言われている通り、評価をしていない数字は注目しないので、改善されないので、評価をすることは、たいへん大きな意味があり、評価をすることにより、成果が上がるのは、よく分かります。
◆個々のプロジェクトの評価
第１に、１つ１つのプロジェクトについて、成果を期待にフィードバックする必要があり、これによって、企業は自らの計画能力と実行能力の質と信頼性を知ることができ、開発部門の経営管理者ならば、プロジェクトに着手するときに、「いかなる成果を期待すべきか。いつまでに期待すべきか。いつ進捗状況を評価すべきか」を考え、必ず成果と期待を照らし合わせているのです。
そのようにしてはじめ、「自分は楽観的すぎないか、あるいは悲観的すぎないか」、さらには「成果を性急に求めすぎないか、あまりに待ちすぎないか」「成果のインパクトを過大評価していないか、過小評価していないか」を知ることができ、その結果、自分たちが得意とすることや苦手とすることを知るとともに、それらの傾向を是正することができるようになり、このようなフィードバックは、開発研究だけでなく、イノベーションにかかわるあらゆる活動において行わなければならない、その理由の１つは、自分たちが得意とすることを知っておくためであり、なぜかはわからないが、人間というものは、うまく行えることはいくらでもうまく行えるからであるのです。
もう１つの理由は、よろしくない傾向を知っておくためであり、たとえばそれは、イノベーションに必要な時間を過小評価してしまうという傾向であり、逆に過大評価してしまうという傾向であったり、あるいは、必要な開発研究の規模を過大評価しながら、その成果を製品やプロセスに結びつけるうえで必要とされる資源を過小評価してしまうという傾向であるのです。
あるいはまた、よく見られることとして、まさに新しい事業が軌道に乗ろうとしているときに、マーケティングや販売促進の手を抜き、それまでの努力を無にしてしまうという傾向であるのです。
ある世界的な大銀行の１つは、自らの成功の要因として、韓国などの新市場への進出、あるいは機械リースやクレジットカードなど新しい事業への進出について、つねに成果を期待にフィードバックさせてきたことをあげていて、この銀行は、そのようにすることによって、その後の新しい事業について、「何を期待できるか、いかに早く成果を期待できるか、いつ、どれだけの人材と資金を動員すべきか」を正しく把握することができるようになったというのです。
このようなフィードバックのシステムは、イノベーションだけでなく、警備プログラムや給与体系、その他あらゆる種類の試みについて行う必要があり、もちろん成果の期待へのフィードバックは、「問題が生じ、再検討が必要になることを示す最初の兆候は何か、問題が起こりそうであっても、実際にはうまくいくことを示す兆候は何か」、さらには「予想していたよりも時間がかかることを示す兆候は何か」を知るためにも必要であるのです。
上記のように、イノベーションに取り掛かる前に、どこまでの成果を期待するのか、いつまでに終えるようにするのかの、規模と時期を明確にしておき、実際の状態がそれとどれだけ違いが出て来ているのかを比較測定しながら、さまざまな要素をチェックしていくことがよく分かりました。
画像は、昨日の私の昼食で、スタッフたちが私のためにサラダ、味噌汁等を特別に作ってくれています。
隣にいるのは、５ヶ月前に入社した韓国出身のクオンさんで、大学生時代に香川県に留学していた縁で、当社のインストラクターになり、活躍しています。
芯の強い、シッカリした女性で、5ヶ月ですが、プロ意識で熱心に取り組んでいます。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
