本日のテーマは「人材」です。
シンガポールのラーメン学校の経営講義で使用するコンテンツを「ラーメン、うどん、蕎麦店の教科書」より抜粋しますが、本日は第８章「人材」からです。（http://www.yamatomfg.com/book/schoolbook.php）
第8章 人材
まず、最初に、サービス力を上げるためには、同じ価値観、コンセプトを共有できる人の採用が絶対条件で、価値観を共有できる人を採用するには、求人広告を工夫することが大切です。
価値観を共有出来る人材の採用法で、応募者を見極めるための採用基準と、面接のチェック項目チェック項目は、以下の通りです。
1番良いのは「人間性も良く、能力も高い人」で、次に良いのが「人間性は良いが、能力はない人」、3番目が「能力も人間性も低レベルな人」、そして、最も採用してはいけないのが「能力はあるが、人間性は悪い人」です。
なぜかと言いますと、人間性も能力も低レベルな人なら毒にも薬にもなりませんが、「能力はあるが、人間性は悪い人」は、毒になりうるからです。
例えば、仕事の成果の方程式を表すと次の通りです。
仕事の成果＝能力×努力×考え方
能力や努力はプラスだけですが、考え方にはマイナスがあり、採用時において大切なことは、従業員の能力ではなく、努力と考え方なのです。
例えば、ここにＡさんとＢさんがいたとします。
Ａさんの能力は高く、８点ですが、努力はあまりしなくて２点、考え方がマイナス３点だとすると、Ａさんの仕事の成果は「８×２×－３＝－48」になります。
一方のＢさんは、能力は２点でも努力は８点、考え方がプラス３点だとすると、Ｂさんの仕事の成果は「２×８×３＝48」となります。
Ａさんを採用すると能力が高いので、すぐに役に立つように思いますが、実際は組織の足を引っ張る人になり、Ｂさんの場合は、能力が低いので最初は役に立ちませんが、努力は人一倍するので、そのうちに能力が上がり、大きな戦力になるのです。
従業員は、簡単に雇って簡単に解雇することはできないので、しっかりした採用基準を持ち、人材では妥協せずに、あなたの理想のお店を経営してください。
絶対に採用してはいけない人は次の通りです。
1 清潔感のない人
2 若さがない人
3 元気のない人
4 笑顔のない人
5 動きの緩慢な人
6 能力が高いが、人間性の低い人
次に大切なことは、使命の明確化で、使命で仕事が変わり、使命の有無で結果はまったく違うのです。
使命には、愛する周りの人たちのために役立つという要素が含まれていること、到達すべき目標があること、目標に進んでいく行動があること、それらが何かに求められていることが必要条件になります。
私は数年前、２年間にわたってダイヤモンド社主催のドラッカー塾へ通い、国永秀男先生よりドラッカー・マネジメントについて熱心に学び、いまでもよく覚えているのが、使命感のあるサンタクロースと使命感のないサンタクロースの話です。
クリスマスイブの寒い夜、トナカイのソリに乗って子供たちにクリスマスプレゼントを配って回るサンタクロースがいて、そのサンタクロースに、使命感のあるＡチームと使命感のないＢチームの２チームのサンタクロースがいました。
Ａチームのサンタクロースは、自分たちの使命は「子供たちに夢を届けること」、Ｂチームのサンタクロースの仕事は「子供たちにプレゼントを届ける」ことだと考えています。
クリスマスイブの夜は、雪がチラチラ降っている寒い夜で、しかも、わざわざ屋根の上に登り、煙突の中を通ってプレゼントを届けるのです。
そこで、使命感のないＢチームのサンタクロースたちは、「こんな寒い夜に屋根の上に登ったりしたら危ないじゃないか！」「それに、煙突の中を通らなきゃいかんというのは、どういうことなんだ。せっかくの服がススで汚れてしまうじゃないか！」「なぜ、昼間堂々と表玄関から届けてはいけないのか！」などと、口々に不平不満を言います。
それでも規則は規則で、嫌々ながら煙突をもぐっていくのですが、煙突の中にレンガが出っ張っていたり、ススが付いていたりするので、せっかくのプレゼントも破れたり、汚れたりしてしまいました。
でも、Ｂチームのサンタクロースたちはまったく意に介せず、汚れていようと何だろうと、プレゼントを届けさえすりゃそれでいいんだろうとばかり、ぞんざいに置き捨てて帰っていきました。
一方、Ａチームのサンタクロースたちは不満など一言も口にせず、それどころか、「子供たちに夢を届けること」という使命を達成するため、翌朝、目を覚ましたときに子供たちが感激するようにと、煙突に入る前にプレゼントにカバーをかけるなど、入念な準備をした上でプレゼントを届けました」
以上が使命感のあるサンタクロースと使命感のないサンタクロースの話で、この話は使命感のある・なしでは結果がまったく違うものになることを教えているのです。
人は目の前のことしか見えていない時、自分の使命を忘れがちで、あなたは、どちらのサンタクロースになりたいですか？
なお、明確な使命を持つことで得られるプラスの結果に関して、ピーター・ドラッカーは下のように言っています。
明確な使命を持つことで得られるプラスの結果は次の通りです。
1 使命は我々に、仕事の価値とエネルギーを与えてくれる
2 自分が取るべき行動と決定の明確な指針となってくれる
3 価値ある使命が、優秀な人材を獲得し、留めさせ、成長させてくれる
4 使命は、到達すべき理想、目標を指し示し、具体的に何をすべきかを教えてくれる
5 使命はその場で働く人たちのコンセンサスを形成してくれる。
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
第３者の助言
前記の例は、ベンチャー・ビジネスの創業者には、外部の独立した人たちからの客観的な助言が必要であることを教えていて、成長しつつあるベンチャー・ビジネスは取締役会を必要としないかもしれず、そもそも取締役会なるものの多くは、創業者が必要とする相談相手にはならないのですが、創業者は、基本的な意思決定について話し合い、耳を傾けるべき相談相手を必要とし、そのような人間は、社内ではめったに見つからないのです。
◆最大の要件
創業者の判断やその強みを問題にできる人物が必要であり、第３者の立場にいる者が、創業者たる起業家に対し、質問をし、その意思決定を評価し、そして何よりも、市場志向、財務見通し、トップ・マネジメント・チームの構築など、ベンチャー・ビジネスが生き残るための条件を満たすよう、絶えず迫っていく必要があり、これこそ、ベンチャー・ビジネスにおいて起業家的マネジメントを実現するための最大の要件であるのです。
このように起業家としてマネジメントし、その実行をはかるベンチャー・ビジネスが、やがて大企業として繁栄するのですが、あまりに多くのベンチャー・ビジネス、とくにハイテクのベンチャー・ビジネスが、本章で述べてきた原理をしりぞけ、「それらは経営管理者のすることであって、われわれは起業家である」と、馬鹿にしているのですが、そのような考えは、自由を意味しないで、無責任を意味し、態度と本質を混同していて、規律のないところに自由はなく、規律のない自由は放縦であって、やがて無秩序へと堕落するか、あるいは、時をおくことなく、独裁へと堕落するのです。
ベンチャー・ビジネスが見通しと規律を必要とするのは、起業家精神を維持強化するためであり、成功がもたらす要求に応えるためであり、何よりも、ベンチャー・ビジネスは責任を必要とし、まさに起業家がこの責任を果たせるようにすることが、起業家的マネジメントであり、財務、人事、マーケティングなど、ベンチャー・ビジネスのマネジメントについて述べるべきことはまだ多いのですが、それら具体的な問題については、すでに多くの書物が論じているのです。（巻末「参考文献」参照）。
本章では、企業であれ、社会的機関であれ、ハイテク、ローテク、ノーテクのいずれであれ、さらには１人の人間あるいは何人かのグループによるものであれ、また、中小企業のままでいようとするものであれ、第２のＩＢＭたらんとするものであれ、ベンチャー・ビジネスなるものが、生き残り、成功していくうえで、決定的に重要な意味をもつ、いくつかのかなり基本的な原理を明らかにしたつもりであるのです。
起業家戦略
最近、企業の世界では「経営戦略」が流行し、文献も多く出ているが、「起業家戦略」について論じたものには、お目にかかったことがないのですが、「起業家戦略」こそ重要であり、しかもそれはユニークであり、ほかの戦略とは異質で、『コンサイス・オックスフォード辞典』（１９５２年版）は、戦略を「用兵学、戦争の技術、軍の運用」と定義していて、１９６２年、アルフレッド・Ｄ・チャンドラー・ジュニアは、大企業におけるマネジメントの発展について論じた先駆的著書『経営戦略と組織』（邦訳実業之日本社）において、戦略という言葉を企業行動について使ったのですが、１９６４年、ドラッカーがはじめて経営戦略について書いたとき、出版社とドラッカーは、この言葉を書名に使うことをためらったのは、書店や雑誌編集者、あるいは知り合いの企業トップが、戦略は軍事行動や選挙運動を意味すると言ったためであり、私の著書は、まさに今日、企業において経営戦略とされているものを扱っていて、文中では戦略という言葉も使っていたのですが、私たちが選んだ書名は、『成果をあげる経営』（邦題『創造する経営者』）だったのです。
起業家戦略は以下のように４つあるのです。
１．総力による攻撃
２．弱みへの攻撃
３．隙間（ニッチ）の占拠
４．価値の創造
これら４つの戦略は、互いに相容れないものではなく、１人の起業家がそのうちの２つを組み合わせ、ときには３つを組み合わせて１つの戦略とすることができ、また、必ずしも截然と区別すべきものでもなく、同じ戦略を「弱みへの攻撃」あるいは「ニッチの占拠」としてとらえることもできるのですが、これら４つの戦略には、それぞれ特徴があり、適合するイノベーションと、適合しないイノベーションがあり、それぞれが、起業家に対し異なる行動を要求し、特有の限界をもち、特有のリスクを伴うのです。
最近では、経営戦略という言葉は当たり前のように使われていますが、起業家戦略なるものは、インターネットで探しても、ウイキペデイアにも掲載されておらず、起業家戦略を経営戦略と混同しないで、別物として取り扱う必要があり、起業家戦略と経営戦略の大きな違いは、起業家戦略には、ゼロから起業を立ち上げたり、今ある企業を大きく変革させるための戦略と理解すると分かり易いと思います。
要するに、起業家精神を持ち、イノベーションを起こし、社会に影響を及ぼすような戦略であり、イノイベーションを伴うもので、それだけに、この戦略は、普通の経営戦略より、深い思考、周到な準備がないと成功しない戦略であるのです。
１．総力による攻撃
「総力による攻撃」は、南北戦争において、南軍の騎兵隊将校が連戦連勝の秘密を明かしたときに使った言葉であり、起業家は、この戦略によって、新しい市場や産業の完全支配は無理にしても、トップの地位を得ようとし、つねにそうとはかぎらないが、しばしば、新たに大きな産業を生み出そうとし、最初から永続的なトップの地位を得ようとするトップを狙う戦略だったのです。
◆辛い戦略
この戦略は、多くの人が起業家戦略として最高位に位置づけているものであり、実際、起業家についての文献によれば、この戦略だけが起業家戦略であるとの結論に達し、事実、現実の起業家、とくにハイテクの起業家の多くがそう考えているのですが、そのような考えは間違いであり、多くの起業家がこの戦略をとるのですが、この戦略はリスクが最も小さいわけでもなく、成功の確率が最も高いわけでもなく、起業家戦略としてとくに優れているわけでもなく、それどころか、あらゆる起業家戦略のなかで、最もギャンブル性が強く、いっさいの失敗を許さず、チャンスは２度とない辛い戦略であるのですが、成功すれば成果は大きく、この戦略がいかなるものであり、何を要求するものであるかを知るために、いくつかの例をあげてみます。
スイスのバーゼルにあるホフマン・ラロッシュ（現在の世界第３位、エフ・ホフマン・ラ・ロシュ）は、世界で最も利益をあげている最大手の医薬品メーカーの１つであり、もともとは、ささやかな中小企業で、１９２０年代の中頃までは、繊維用染料を扱う、業績のさえない小さな化学品メーカーにすぎなく、ドイツの大手染料メーカーや、スイスの大手化学品メーカーの影に隠れた存在だったのですが、同社は、新しく発見されたビタミンに賭け、当時、学界はそのような物質の存在さえ全面的には認めていなかったのに、同社は誰も欲しがっていなかったビタミンの特許を取得しただけでなく、チューリッヒ大学からビタミンの発見者を大学教授の給与の数倍という、業界でも例のない高給で引き拔き、手元の資金に加えて、借りられるだけの資金を集めて、この新しい物質の製造とマーケティングに投入したのです。
ビタミンの特許の消滅から久しい今日、ホフマン・ラロッシュは、依然として世界のビタミン市場の半分を占め、年間数十億ドルの売り上げをあげていて、同社は、ビタミンのほかにも２度、同じ戦略をとり、１９３０年代、当時の科学者のほとんどが、化学薬品は伝染病には効かないと考えていたときに、サルファ剤を手がけ、その２０年後の１９５０年代の半ば、これまた当時の科学者がありうべからざるものとしていたときに、筋組織弛緩用のトランキライザーを手がけたのです。
デュポンも同じ戦略をとり、１５年におよぶ苦労の末、最初の合成繊維としてナイロンの開発に成功したとき、直ちに総力をあげて大工場をつくり、消費財を手がけたことがないために、それまで一度も行ったことのなかった、宣伝を大々的に行い、新しい化学産業を生み出し、両社の例は、大企業の話といわれるかもしれなのですが、ホフマン・ラロッシュは当時、大企業ではなく、以上のように、この戦駱のもとに、文字どおりゼロからスタートした２つの企業の例があり、ホフマン・ラロッシュはスイスの企業で、製薬メーカーの世界２位がスイスのノバルテイスであり、製薬メーカーの世界２位、３位がスイスのメーカーと言うことに驚きますが、スイスは人口８００万人で面積は四国の２倍の小国であり、国内に消費人口が少ないにもかかわらず、ネスレ、ノバルティス、ロシュ、ＵＳＢ、オメガ、スウオッチ等、世界的な企業が多いのは、スイス自体が、起業家精神あふれる国であることが、よく分かります。
ワープロは大発明ではなく、それは、タイプライター、ディスプレイ、初歩的なコンピュータという既存の３つの機器を結合しただけであるのですが、この結合が、オフィスを根本から変えるイノベーションとなり、１９５０年代の半ばにアン・ワング博士がこれを構想した頃には、仲間もおらず、起業家としての実績もなく、資金的な支援もなかったのですが、彼は、初めから新しい産業をつくり、オフィスの仕事を変えることを目指し、その結果、ワング・ラボラトリーズは、周知のように大企業となり、同じように、あのガレージのなかで資金的な支援も事業の経験もなくアップル・コンピュータをスタートさせた２人の若者も、初めから１つの産業をつくり、それを支配することを目指したのです。
本日は、今から本社のラーメン学校のスープ合わせと、生徒さんたちの作品のチェックに入ります。
毎回生徒さんたちのスープのチェック、盛り付けのチェックを行なっていますが、生徒さんの人生がかかっているので、いつも真剣勝負です。
画像は、先週のラーメン学校の生徒さんの作品事例です。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
