本日のテーマは「お客さまの要望と当社の対応」です。
今週の土曜日から、シンガポールのラーメン学校のために、スタッフたちとシンガポールに出発しますが、そのラーメン学校に参加するために、昨日シアトルから女性のユーザーさまが突然、来社したのです。
中国系のカナダ人で、実の妹さんが神戸にいて、大学教授をしていて、その妹さんと一緒に当社を訪問したのです。
そのカナダ人のユーザーさまは、昨年のＬＡでの「One day ramen school」に参加したお客さまで、すでに顔見知りであったのです。
久しぶりにお会いし、いろんなことを話していると、以下のような抱えているさまざまな課題が明確になってきたのです。
このお客さまのご主人は、シアトルですでにレストランビジネスを長年やっていて５店ほど経営し、ご主人はマネッジメントに徹し、今後新しくラーメン店ビジネスの展開を予定しているのですが、３年前まで銀行勤務でレストラン・ビジネスの素人の奥さまの方が製麺とスープ他、厨房全般を担当するようになっているので、その責任の負担が大きく、負担に感じているとのことでした。
最初の計画では、昨日、当社に来社の後、妹さんと一緒に神戸に帰り、シンガポールに出発するまで、妹さんの家で過ごす予定だったのですが、遠路せっかく日本に来たので、当社で製麺とメンテナンスをマスターし、その後、シンガポールのラーメン学校に参加するように勧めたのです。
それには、本人、妹さんも驚き、感激して昨日と本日の２日間を当社で過ごすことにしたのですが、当社で製麺を学ぶだけでなく、当社の様子、社内給食の様子等を体験し、製麺だけの習得だけでなく、さまざまな学びがたくさんあったと喜んで戴けたのです。
そして、負担に感じていた部分の一部が当社で製麺講習をラーメン学校の前に行なうことが出来、気持ちが軽くなったと喜んで戴いたのです。
そして、夕食には骨付き鶏「一鶴」に海外担当の三井が案内し、宿泊は当社の新しい社宅で泊まって戴いたのです。
昨日は、インストラクターの三ツ井とハンが通訳で応対したのですが、本日は自分で麺作りをやってみたいとのことでした。
新規に開業する方はさまざまな課題を抱えていて、当社はそのようなお客さまが抱えている問題点の解決をしたいと思っているのですが、このお客さまのように、そのような問題点をオープンにして戴けない限り、一緒に問題解決をすることが出来ないのです。
当社の製麺機を使って新規に開業して戴ける多くのお客さまは、この様に直接にご要望を聞くことがないので、抱えている問題点を理解しないまま、開店してしまう場合が多いのです。
国内の場合は、当社の経営講義に参加して戴き、問題点を発表して戴ければ、一緒に問題点の解決に取り組むことが出来るのですが、そのようなお客さまの数は非常に少ないのです。
経営講義に参加し、ご自分の問題点を積極的に話したり、或いは事業計画書を自作して来て、確認して欲しいとの要望を持つ生徒さん等も非常に少ないののが現状です。
前々回の本社の経営講義では、そのような熱心な生徒さんが一人参加していたのですが、そのような熱心な生徒さんには、徹底的にお手伝いをしたくなるのです。
日本人のビジネス上の悪い点は、次の３点だと言われていて、①遠慮がち、②結論を出さない、引き延ばす、③殻を破らないなのです。
経営講義中にも、非常に気になるのは、質問をしないことで、分かっているのかと確認すると、分かっていないのに、質問をしないのです。
自分がこれから始めようとしているビジネスを、命懸けで成功させようという意欲が感じられないのです。
最近、特にこの点を強く感じるようになり、意志を持っている生徒さんの数が少なくなってきているように思います。
同時に、急激に新規開業数も減少し、日本全体にビジネス、新規開業への意欲が徐々に薄れているような気がするのです。
或いは、すでに開業していても、熱心に取り組んでいる人たちの数が減少し続けているような気がして心配なのです。
特に、うどん店ビジネスに取り組む人たちの減少が続いているので、本当はうどん店ビジネスが今は一番可能性が高く、熱心に取り組む人が出てくれば、本当は面白いジャンルであると思います。
昨日、来社された中国人のお客さまも中国人の従業員のレベルが非常に低いことを話していたのです。
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
「分析と知覚の役割」
本書のテーマであるイノベーションとは、組織的かつ体系的に行なう仕事であるのですが、それは同時に、分析的であるとともに、知覚的な仕事でもあり、もちろんイノベーションを行なうとする者は、見聞きしたものを論理的かつ、詳細に分析する必要があり、知覚するだけでは駄目なのです。
「知覚」が、単に「感じること」を意味するのであれば、イノベーションにおいて、知覚はまったく役に立たず、そのような知覚は、「見えるもの」ではなく、「見たいもの」を見ているに過ぎないのであり、自分の「見たいもの」を見るのではなく、「既に起きている真実」を見なければ（知覚しなければ）いけないのです。
イノベーションは分析的であるとともに、知覚的な仕事であり、実験と評価を伴う緻密な分析といえども、その基礎は、あくまでも変化、機会、現実、現実と認識のギャップなどに対する知覚であり、「分析できるほど、未だ分からない。しかし、必ず見つけ出す。外に出かけ、観察し、質問し、聞いてくる。」と言わなければならないのです。
予期せぬものは、通念や自信を打ち砕いてくれるからこそ、イノベーションの宝庫であり、まさに日本のうどん蕎麦店、ラーメン店ビジネスに起きているのが、予期せぬものであり、数年あとには、あのとき大きな変化があったと言われる可能性があることが今、起きていて、起きていることは感じるのですが、原因は分かっていないのです。
過去、当社はうどん蕎麦店市場と景気の関係を読み解き、うどん蕎麦店の市場規模は、日経平均株価と反比例していて、株価が下がると、うどん蕎麦店市場規模は拡大し、株価が上がると、反対にうどん蕎麦店市場が凹むという現象を見つけ出したのは、過去のデータの分析で分かったので、私は分析の大切さも身をもって理解しています。
「原因はわからなくても良い」
実際のところ、起業家たる者にとって、現実が変化した原因を知る必要はなく、先ほど述べた２つのケース（インドの錠前とアメリカの住宅）の場合は、なぜ起こったかが簡単に分かったのですが、何が起こったかは分かっても、なぜ起こったかは、分からないことの方が多いのですが、例えそうであっても、われわれはイノベーションを成功させることが出来るのは間違いなく、ここに1つの面白い事例があるのです。
１９７５年に起こったフォードのエドセルの失敗は、余りにも有名であり、少なくともアメリカ人ならば、当時まだ生まれていなかった者でさえ、聞いたことのある話なのですが、エドセルがギャンブルのようなプロジェクトだったという、一般に伝えられている話は、まったくの誤りで、フォードのエドセルほど、慎重に設計し、売り出し、マーケテイングした製品はなかったのです。
第２次大戦後の倒産寸前の状態から、GMの競争相手としてアメリカ市場で２位に座を確保し、急速に成長しつつあるヨーロッパ市場で、１位の座を狙うに至った１０年間に及ぶフォードの大戦略において、エドセルは総仕上げとなるべきモデルで、１９５７年当時、フォードは、アメリカ４大自動車市場のうち、3つの市場でGMの強力な競争相手としての地位を確保していて、「一般」市場にはフォード、「中流の下」市場にはマーキュリー、「上流」市場にはコンチネンタルを擁していて、残る１つの市場、すなわち競争相手のGMがビュイックとオールズ・モビルによって支配していた「中流の上」市場を狙ったのが、エドセルだったのです。
この市場は、とくに第２次大戦後急速に成長している市場でありながら、第３位のクライスラーも手をこまねいている市場であり、フォードにとって、ドアは大きく開かれていて、フォードは企画と設計に時間をかけ、市場調査によって得た情報、特に車体についての消費者の好みを設計に組み込むとともに、品質管理についても最高の基準を設定したのですが、それにもかかわらず、エドセルが失敗だったことは、発売と同時に明らかになったのですが、失敗に対するフォードの対応は目を見張るものだったのです。
消費者の行動の不合理をこぼす代わりに、消費者行動についての、それまでの考え方、長い間有効であったために、自明の理とされていた考え方とは、合致しないことが、何か起こっているに違いないと結論を出し、そして外へ出て調べた結果、1920年代にアルフレッド・P・スローンがGMの成長の基礎とした、アメリカの自動車市場の区分けの仕方、即ち、「一般」「中流の下」「中流の上」「上流」という区分が、まったく新しい市場区分、すなわち、ライフ・スタイルと今日言われているものに変わりつつあること、或いは少なくとも、それと共存するようになっていることを知ったのです。
その結果として考えられたのが、エドセルの失敗のわずか数年後、自動史上、ヘンリー・フォード・シニアによる、１９０８年のT型フォード以来の大成功となったサンダーバードの開発で、フォードは、GMの関係者としての地位を脱し、強力な競争相手として再登場し、今日でもわれわれは、自動車史上、重要なこの変化の原因を、知ることが出来ないでいるのです。
それは、ベビー・ブームによる人口の重心が１０代へ移行したことや、高等教育の恐るべき普及、女性の生き方の変化など、一般に指摘されている現象が、生じる前に起こっていて、しかもわれわれは、そもそも、ライフ・スタイルが何を意味するかさえ、まだ知らず、ライフ・スタイルについて、これまで行われてきた説明はいずれも決定版ではなく、われわれが知っていることは、何かが起こったということだけであるのです。
しかし、成功にせよ、予期せぬことが起こったことを知るだけで、イノベーションの機会とするには十分であり、フォードのエドセルの失敗により、今まで長い間行なわれてきた、市場のセグメント方法そのものが崩れ去っていたのが分かったのです。
予期せぬ失敗は、そのような一番基準となるものが、時代の変化とともに変化していることを見つけ出すのには、最適な方法であり、われわれのビジネスの源泉である、うどん蕎麦市場、ラーメン市場も同じ様な地点に立っていることを認識出来、例えば、うどん蕎麦店、ラーメン店のメイン・ターゲットは今までずっとサラリーマンであると信じられてきていたのですが、サラリーマンの絶対人口が既に大きく減少し、大手外食も同様にサラリーマンをターゲットにしているので、この市場のウマミが急激に減少し、反対に、女性とシニアが消費者市場としても、労働力供給市場としても、大きくクローズアップされるようになってきて、過去の常識が崩れ去ろうとしているのです。
１人世帯の増加、晩婚化、生涯未婚率の急激な増加、生産年齢人口の更なる減少、コンビニによる外食分野への参入等々、日本の外食を取り巻く環境は、日増しに厳しくなっていて、分析だけでなく、われわれは外へ出て、現に起きている現象を理解しなければいけないのですが、経営講義に参加していた生徒さんが早速、セブン・イレブンに行き、下記のような報告をしてくれました。
「早速学んだ事でできる事を始めようと、昨日、セブンイレブンのメニュー、棚割、商品チエックを帰宅途中の店舗で行ってみました。総菜麺など、商品のネーミングまでいろいろ考えてあって、とても参考になりました！ たとえば、「ドーンと４枚！チャーシュー麺正油味」とか「ごっつ盛り肉野菜とんこつラーメン」など工夫されているのに驚きました。(今まで、気づいていませんでした)。」
「３．外部の予期せぬ変化」
これまで、予期せぬ成功や失敗は、企業や産業の内部で起こるものとして論じてきましたが、マネッジメントが、今日手にしている外部の事実、すなわち、情報や数字には表れない事象も同じように重要な意味を持ち、それらの事象は、企業や産業内部の事象よりも重要であることが多いのです。
昨日の給食は、月曜日の残りのカレーとフライが何種類かあり、残りはいつもの通りで、いつものようにサラダをたくさん取ったのです。
また、昨日は珍しくうどんもあり、カレーうどんにして食べていたのです
食事は出来る限り一人でしないで、スタッフたちと打合せしながら、食事を取るようにしているのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
