本日のテーマは「データ分析を分析すると」です。
ゴールデンウイークは昨日で完全に終わり、本日から本格的な稼働日が始まり、本日は朝から大和の役員会議で、種々のデータ分析についての説明があったのですが、説明を聞けば聞くほど、余計に内容を細かくチェックしていかなければならなくなったのです。
担当者の当事者意識の違いにより、データの作り込みが念入りに出来ているほど、分かり易く、同時に分析の結果によってさまざま新たな発見があるのですが、分析のデータの組み立てが不十分であれば、何度も分析データの再確認が必要になり、やり直しが必要になるのです。
特にデータ分析の場合、データ分析の前提条件を明確にし、どの部分のデータを切り取って分析しているかを明確にしていないと、データを作った人と、分析データを使って、更に分析を深めようとする人との整合性が取れずに、違った結果が得られるのです。
社内の会議だけでも、データ分析を巡ってさまざまな問題点が噴出するのです。
午後からは讃匠の経営会議であったのですが、ここでもデータ分析の前提条件の曖昧さがあり、正しい結果を得ようとすると、データ分析をやり直さなければいけなくなり、それぞれ担当者がキチンとした当事者意識を持って臨んでいないと正しい結果が得られないことが分かったのです。
今期もすでに１ヶ月余りが経過し、４月分の結果の数字は出ているので、それをベースにして、５月以降の数字の予想は立ち、当初立てた予算とどの程度の乖離があるのかが明確に分かり、その乖離分に合せて、対策を立て直す必要があるのです。
数字はシビアなもので、現状をすべて反映しているので、数字を見ていると、行き先の状態を掴むことが出来るのです。
現状のように、非常に不透明で変化の早い時代は、日々の出てくる数字を常に注意深く見守りながら、それに合わせて素早い変更を繰り返していく必要があり、それには素早い、詳細な分析が欠かせないのです。
例えば、数年前まで行っていた分析のレベルと現在の分析のレベルはまったく異なり、分析もますます複雑になってきているのです。
この分析レベルはさらに詳細に、且つ複雑になり続け、簡単になることはあり得ず、われわれはますます分析のレベルを上げ続ける必要があるのです。
まさにデジタル・マーケテイングそのもので、マーケテイングは感情に訴える心理的な部分とそれと正反対の数字を分析する部分に完璧に別れ、その双方に長けていないと、これからのマーケテイングは成功しないのです。
そして、重要な点は、トップは双方の理解が必要で、デジタル的な感覚と情緒的な感覚への理解が必要なのです。
私も午前中の会議、午後の会議においても、数字の世界の追求は厳しすぎるくらい、厳しい姿勢で臨んでいるのは、これからはこのような数字の世界の追求が企業の明暗を大きく分けると思っているのです。
厳しすぎるくらいの追求でも、担当者は要求レベル以上のデータの提出は難しく、常に要求以下程度のデータの提出しか出来ないのです。
これからの時代は、プロ中のプロの時代であり、現在世界で成功している企業、グーグルとか、アップルの社内レベルは、当社が社内のスタッフに要求しているレベルとは桁違いの差があると思いますが、その程度のレベルの要求度でもクリアすることが難しいので、社内のレベルを急激に高めることの大切さを感じます。
本日の会議でも、社内のスタッフには今後、新しく採用するスタッフのレベルは、皆の現在のレベルより低い人は絶対に入れないことを申し合わせたのです。
併せて、ＩＱだけでなく、ＥＱのレベルも高い人が重要で、これからの時代のビジネスにグローバルに勝ち抜いていくには、能力の高い人材の採用は欠かせないし、併せて、社内での厳しい教育も欠かせないのです。
また、トップは強い意志を持って、要求することを要求し続ける人でなければならず、自分に優しく、人に優しい人はトップには向かないのです。
今までもある程度は当社もやってきたつもりですが、こうして日々を過ごしていくうちに、過去の自社はぜんぜん出来ていなかったことがよく分かるのです。
そして、急激に変わり続けなければいけないことが分かり、昔からいるスタッフたちに変化を与え、安心領域にどっぷり浸かっているスタッフをゼロにすることが欠かせないのです。
会議の度に、データ分析の結果をさらに分析していると、なぜもっと深掘りをしてくれていないのだろうとの想いが募るのです。
このようなことを書けば、少しでも担当者が変わり、真剣になってくれればと思い、悔しい想いを抱きながら書いているのです。
本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆起業家としての計画
既存企業のイノベーションの第４の段階が、①これら廃棄の制度化、②既存の事業、製品、サービス、市場、技術についてのレントゲン写真による診断、③イノベーションのニーズの把握を前提として、④イノベーションの目標と期限について起業家としての計画を立てることであり、そのような計画があって、はじめてイノベーションのための予算を適切なものにすることができ、さらに最も重要なこととして、いかなる能力のいかなる人材をどれだけ必要とするかを明らかにすることができるのです。
成果をあげる能力が実証ずみの人材を配置し、彼らに必要な道具、資金、情報を与え、明確で曖昧なところのない期限を設けて、はじめて計画を立てたことになり、誰もが知っているように、それまではよき意図が存在するにすぎず、
これが起業家精神のための経営政策であり、企業とそのマネジメントが、新しい事業に貪欲となり、イノベーションを健全かつ正常な活動と見るようになるための経営政策であるのです。
この経営政策は、企業のレントゲン写真、すなわち既存の事業、製品、サービス、市場の分析と診断を基礎とするがゆえに、既存の事業が新しい事業の犠牲になり、既存の製品、サービス、市場に付随する機会が新しいものの魅力の犠牲になることを防いでくれ、企業のレントゲン写真は、意思決定のための道具であり、それは、既存の事業に資源を振り向けることを可能にし、強制し、しかも同時に、明日の事業と新しい製品、サービス、市場を創造するうえで、何が必要かを決定することを可能にし、イノベーションの意図を実現することを可能にするのです。
もちろん既存企業が起業家的たるためには、自らの製品やサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化していかなければならなず、企業は新しい事業のなかに、脅威ではなく、機会を見出すようマネジメントし、今日とは違う明日をつくり出す製品、サービス、工程、技術のために、今日仕事をしなければならないのです。
３ 起業家精神のためのいくつかの具体的方策
起業家的たるためには、マネジメント上、いくつかの具体的な方策がある。
◆機会についての報告と会議
第１に最も簡単なこととして、人は提示されたものは見るが、提示されていないものは見逃すので、マネジメントの目を機会に集中させなければならず、今日、マネジメントに提示されるのは問題の数々であり、とくに、期待外れの分野の問題であるので、機会を見逃しているということであり、そもそもマネジメントに対し機会が提示されていないのです。
中小の企業でさえ、マネジメントは通常、月に１回、業務報告を手にするのですが、その「第１ページ」には、業績が計画を下回った分野、不足した分野、問題のある分野が列挙されていて、会議では問題に取り組み、午前中いっぱいが問題の検討にとられ、もちろん問題には、注意を払い、深刻に受けとめ、取り組まなければならないのですが、問題だけを検討していたのでは、機会は無視されたまま死に、起業家精神が当たり前になるためには、イノベーションの機会に注意を払うようにするための、以下のような特別の仕組みが必要であるのです。
報告書には「第１ページ」を２つつけ、１つはこれまでと同じものであって、問題を列挙すればよいのですが、もう１つは、業績が期待や計画を上回った分野を列挙しなければならないのは、前にも強調したように、事業における予期せぬ成功は、イノベーションの機会の兆候だからであり、予期せぬ成功を調べなければ、起業家的たることはありえないのですが、問題にのみ焦点を合わせる企業は、予期せぬ成功を調べることを時間の無駄としてしまうのです。
「せっかく成功しているものをいじり回す必要があるか。かき回さなくとも、うまくいっているではないか」と言うのですが、その結果は、多少注意深く、多少傲慢でない者が、競争相手として登場してくるだけであり、したがって、起業家的な企業では２つの会議を開き、１つは問題に焦点を合わせた会議であり、もう１つは機会に焦点を合わせた会議であるのです。
つねに有望な分野でトップに立っているある中堅医薬品メーカーでは、第２月曜と最終月曜の月２回、経営会議を開き、第２月曜の会議では問題を検討し、前月に目標を下回ったり、半年前から目標を下回ったままのものを取り上げ、この会議は、ほかの企業の経営会議と変わらないのですが、最終月曜の会議では、目標を上回った分野や予期せぬ市場からの受注を取り上げ、２０年間に１０倍の規模に成長した、このメーカーのトップ・マネジメットは、自社の成功が主として、この機会に焦点を合わせた第２の経営会議によるもので、しかも「実際に経営会議で見つけた機会の１つ１つよりも、そこで培われた機会を探す癖がもたらした起業家的な姿勢のほうが、大きな意味をもっていた」と言っているのです。
◆成功の秘訣の報告
第２に、このメーカーでは、マネジメント全体に起業家精神を浸透させるため、もう１つ別のことを行っていて、すなわち半年に１度、事業部担当、市場担当、製品ライン担当のマネジメントの人間を４０人から５０人集め、２日問におよぶ戦略会議を開いているのです。
初日の午前中をかけて、過去１年間、起業家的なイノベーションにおいて優れた業績をあげた部門の経営管理者が報告し、とくに成功の要因を報告し、「何を行ったか」、「いかに機会を見つけたか」、「何を学んだか、そして現在、どのようなイノベーションの計画をもっているか」を報告し、ここでも、実際に会議で報告されたものよりも、その戦略会議に参加した者の姿勢や、価値観に与えるインパクトのほうが重要で、事実、参加した者は、この会議でいかに多くを学び、いかに多くのアイデアを得たか、いかに多くの計画を持ち帰り、実行したかを言っているのです。
このように、起業家的な既存企業では、優れた方法で仕事をする人間や部門を絶えず探していて、それらの人間や部門を選び出し、脚光をあて、「何をして成功したか」「ほかの者がしていない何をしたか。ほかの者がしている何をしなかったか」を聞くのです。
上記のように、起業家的な企業になるための方法は、案外簡単で誰でも出来そうな内容ばかりで、後は実行するかどうかだけで、実行すれば、即、効果が上がりそうな内容ばかりで、社内に起業家精神のＤＮＡを残すためには、やり続けなければいけないことがよく分かり、ドラッカー・マネッジメントのイノベーションについても、過去学んできたつもりであり、７つの機会のとらえ方も学んできたのですが、詳細な実行方法までは理解していなかったのですが、ここまで深く、実行する方法まで詳述できるということは、ドラッカー自身の深い体験によるものであり、ここまで実務に精通していることに驚きます。
画像は、３年前に訪問したシアトルのボーイング・ミュージアムでの光景で、私は飛行機が大好きなので、１日中いても飽きないのです。
６月初めにシアトルとサンフランシスコを再度訪問する予定ですが、現地のお客さまで、もし必要があれば、お寄りしたいと思います。
但し、時間に限りがあるので、どこまで出来るか分かりませんが。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
