来週、５月１９日に［関西］外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後１２時２０分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
本日のテーマは「人材育成への先行投資が一番先」です。
昨日は朝から私の経営講義が始まり、事前に生徒さんたちから提出して貰っているアンケートに沿って、回答をしながら、マネッジメントにおいて必要な事柄の説明を詳しく行なったのです。
今回の蕎麦学校の生徒さん、ラーメン学校の生徒さんたちは、たいへんおとなしいことが、説明を加えていく間で見えてきたので、この後の質問が少ないことが想定されたので、余計に詳しく説明を加えていったのです。
私の授業の特徴は、完全な質疑応答方式なので、質問が少ない場合は授業が早く終了し、熱心な生徒さんがたくさんいて、多くの質問が飛び交う場合は、授業が遅くまで長引くのです。
人生をかけて大勝負をしようとしている生徒さんたちなので、当然、多くの質問が飛び交うことを想定しての質疑応答方式の授業ですので、私が回答に困るくらいのたくさんの難しい質問を大歓迎しているのです。
事実、私が回答に窮するくらいの難しい質問が出る方が、授業が活発になり、私自身も非常に楽しく授業を行なえるのです。
毎回、毎回の経営講義が、そのようにたいへん活発な授業になることを期待して臨んでいるのですが、今回は生徒さんの予め準備した質問に回答してる間も生徒さんたちからの反応は活発ではなく、非常に控えめであったのです。
そこで、その後の授業の時間配分を考えながら、ひとり１人の生徒さんに対する説明を広く、深く行ない、生徒さんの質問が少ない分だけ、私の説明を長く取っていったのです。
昨日１日間の経営講義の生徒さんとの質疑応答を通じて感じたのは、リスクを取ることの大切さで、個人商店のままで終わるのか、ビジネスになるのかの違いは、リスクの取り方の違いではないかと思います。
或いは、立ち上がりのスタートからスムーズに立ち上がるか、或いは、困難な時に店内一丸として乗り越えることが出来るかどうかは、トップを支えるスタッフが存在するかどうかにかかっているのです。
トップが会社を留守にしていても、居るとき以上にキチンと会社が運営出来るかどうか、或いは店内が上手く回るかどうかも、トップ以下のスタッフのレベルにかかっているのです。
このようなスタッフを育成出来るかどうかは、トップのレベルもたいへん重要であるのですが、それ以上にスタッフの育成への投資を行なっているかどうかは重要なのです。
トップには常に新しい情報が入り、いろんなところへ行き、自分のレベルを高めるために、さまざまなことが出来るのですが、スタッフたちはトップほどのチャンスがないのです。
だから、トップは敢えて、スタッフたちのためにさまざまな学びのチャンスを作らないと、スタッフたちのレベルを上げ続けることが出来ないのです。
併せて、スタッフたちには、重たい負荷をかけ続けなければいけないのです。
要するに、トップはもし自分がスタッフであったときに、やって欲しいことをやってあげることが必要なのです。
常に、従業員満足度を高めることを行ない続け、従業員ロイヤルテイを高め続けることにエネルギーを使い続けることが大切です。
ここで、大切ことは、従業員満足度と従業員ロイヤルテイの違いをシッカリ理解することが大切なのです。
多くの新規起業者、麺ビジネスの経営者が出来ていないことは、人に対する投資で、人に対する先行投資が遅れたり、先行投資を嫌がるのです。
例えば、ある程度若くして成功し、ある程度の基盤が出来た場合に、豪華な自宅を建てたり、高級な自動車に投資する人は非常に多いのです。
或いは、飲み歩いたり、女性に投資する人たちも多いのですが、社内の人材育成に投資する人たちは非常に少ないのです。
人材育成に対する投資は、お金だけでなく、時間もかなるので、他の投資と比べると、莫大な金額、大きなエネルギーと情熱が伴ない、建物とか機械に対する投資と違い、形になって残らないので、投資効果が見え難いのです。
そして、人材に対する投資は、時間の非常にかかる先行投資なので、投資を続けても成果が現われるようになるまでに、時間が非常にかかるのです。
そして、情熱が伴なわないと続かないのです。
私自身のことを振り返っても、もっとこの部分にもっと思い切り投資をしていれば、今とは違った結果が現われていたのではと思います。
本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆人事のリスクは同じ
もちろん、起業家的なプロジェクトを成功させるためには、組織の構造が正しくなければならないのは当然であり、もろもろの関係が適切でなければならず、報酬や報奨がふさわしくなければならないのですが、誰にイノベーションのための部門を担当させるか、彼らが成功したあといかに処遇するかという問題は、裏づけのないあれこれの心理学ではなく、あくまでも人物本位で決めるべきことであり、起業家的なプロジェクトのための人事も、ほかの人事と同じであり、そこにはリスクが伴い、人事にはつねにリスクが伴うので、もとより人事の決定は、慎重かつ細心に行わなければならないだけでなく、下記のような注意が必要なのです。
１．正しく行わなければならない
２．徹底的に考えなければならない
３．大勢の候補をあげなければならない
４．１人ひとりの実績を調べなければならない
５．そして１人ひとりについて、一緒に慟いたことのある人からヒアリングしなければならない
しかし以上のことは、あらゆる人事においても行うべきことであり、しかも起業家的な仕事のための人事の平均打率も、ほかの経営管理者や専門職の人事のそれと変わることはないのです。
７起業家精神にとってのタブー
既存企業において起業家的たるためには、行ってはならないことが、下記のようにいくつかあります。
◆片手間ではすまない
最も重要なタブーは、管理部門と起業家的な部門を一緒に合わせたり、起業家的な部門を、既存の管理部門のもとにおくことで、既存の事業の運営、利用、最適化を担当している人たちに、イノベーションを任せてはならないのは、それまでの原理や方法を変えることなく、起業家的たろうとしても、無理であり、ほとんど失敗は必至であり、片手間に起業家的たろうとしても、うまくいく訳がないのです。
◆異質の人たちとでは
この１０年ないし１５年間、アメリカの大企業の多くが、起業家たちと合弁事業を組んでいるのですが、成功したものはあまりなく、起業家たちは、官僚的、形式的、保守的な大企業の原則、ルール、文化に息を詰まらせ、彼らのパートナーとなった大企業の人たちも、起業家たちが行おうとすることが理解できなく、彼らが、規律に欠け、粗野で、夢想家のように見えるので、大企業が起業家として成功しているのは、多くの場合、自らの人材によって新しい事業を手がけたときであり、互いに理解しあえる人たち、信頼できる人たち、ものごとの進め方を知っている人たち、一緒に仕事をしていける人たちを使ったときだけであり、企業全体に起業家精神が浸透していること、すなわち企業全体がイノベーションを望み、イノベーションに手を伸ばし、イノベーションを必然の機会と見ていることが前提であり、組織全体が「新しいものに貪欲」になっていることが前提であるのです。
◆多角化は不要
いかなる組織であろうとも、不得手な分野でイノベーションを行おうとしても成功することはめったになく、イノベーションが多角化であってはならず、いかなる利点があるにせよ、多角化はイノベーションや起業家精神とは相容れないだけでなく、新しいものは、理解していない分野で試みるには難しすぎ、既存企業は、市場や技術について卓越した能力をもつ分野でのみ、イノベーションを行うことができ、新しいものは必ず問題に直面するのですが、そのとき、事業に通暁していなければならないのです。
多角化は、市場や技術について既存の事業との共通性がないかぎり、うまくいかないだけでなく、たとえ共通性があったとしても、かつてドラッカーが論じたように、多角化にはそれ自体の問題（ドラッカー著『マネジメント』参照）があり、多角化に伴う問題に、起業家精神に伴う問題が加わってしまったら、結果は最悪であり、イノベーションは、自らが理解しているところでしか行うことができないのです。
以上のことは、「ビジョナリー・カンパニー②」のハリネズミの原則で取り上げられている通り、情熱が持てないことに絶対に取り組んではいけないのであり、情熱があり、世界一になれ、収益が上がる部分しか、絶対に取り組んではいけないのです。
要するに、自分の得意分野だけであるのです。
◆丸ごと買収ではない
最後に、買収、すなわちベンチャー・ビジネスの取得によって、起業家的な企業になろうとしてはならないだけでなく、もし買収しても、買収先の企業にかなり早い段階でマネジメントを送り込まないかぎり成功せず、買収された側の経営管理者が長くとどまってくれることはほとんどなく、オーナーならば、すでに金持ちになっていたり、雇われ経営者ならば、さらに地位があがりそうな場合しかとどまってくれないので、買収した側は、買収後１、２年のうちにうまくいかなくなり、買収された側にマネジメントを送り込まなければならなくなり、このことは、とくに起業家的ではない企業が、起業家的な企業を買収したときにいえるのであり、買収されたベンチャー・ビジネスのマネジメントの人間は、新しく親会社となった企業の人たちとは一緒にやっていけないことを知り、或いは、その逆も起こり、私自身、「丸ごと買収」がうまくいった例を知らないのです。
この急激な変化の時代にあって、イノベーションを行い、成功し、繁栄したいのであれば、起業家的なマネジメントを自らの組織のなかに、構築しなければならず、全組織にイノベーションの意欲を醸成し、イノベーションと起業家精神のためのマネジメントを確立しなければならず、大企業であれ小企業であれ、既存企業が起業家として成功するためには、起業家的企業としてマネジメントしなければならないのです。
画像は、昨日の授業風景で、生徒さんとの質疑応答を続けているのです。
昼食は、出来るだけ出来合いの弁当ではなく、スタッフたちの手作りの料理を戴いているのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
