今回の生徒さんも熱心な生徒さんが多く、たくさんの質問が出て、初日の経営講義が終わったのは、夜８時になっていました。
たくさんの質問が出たので、私にとってもたいへん楽しい、有意義な経営講義になりました。
質問が出れば出るほど、右脳と左脳を総動員して、私の頭の中にあるデータ・ベースから適切なデータを探し出し、生徒さんたちに説明を加えていきます。
その結果、まだ説明が足りなかった部分とか、学び足りない部分とか、さまざまな事柄が分かるのです。
そして、今回から、新たに見つかった課題をすぐにＰＣに打ち込み、残していくようにしたのです。
私は毎月２回、このような経営講義で生徒さんたちにマネッジメントを教えていますが、この２回の経営講義が私にとってどれほどの学びになっているか、分かりません。
通常の場合、私のような中小の機械メーカーの社長は、外部の人たちにマネッジメントを教えるようなことを行なうことは、まずあり得ないのです。
そのあり得ないことを、毎月２回、４日間、年中続けているので、これは私にとってたいへん有難い、マネッジメントを進化させる大きなチャンスになっています。
生徒さんたちからは、高額な授業料を戴いているので、より良い内容を生徒さんたちにお教えしようと、常に努力を重ね、私自身が常にマネッジメントについて、深く学び続けているのです。
もし、私がこのような授業を持っておらず、このような生徒さんたちの存在がなければ、こんなに熱心にマネッジメントを学び続けているかどうか、分かりません。
少なくとも、生徒さんたちの存在は、私にとって、マネッジメントを深く掘り下げていく、大きなインパクトになっていることは間違いないのです。
もし、当社が麺学校を開催していなくて、経営講義にこんなに力を入れていなかったら、こんなにマネッジメントを学んでいたかどうかも分かりません。
麺學校の経営講義は、私にとって、当社にとって素晴らしい、マネッジメントの学びの場でもあるのです。
当社のような製麺機メーカーにとっては、麺學校開校は安心領域から逸脱する大きなチャンスであったのです。
製麺機メーカーにとっては、製麺機の開発とか、製造販売は安心領域ですが、麺學校の運営は、安心領域から大きく逸脱していたのです。
しかし、熱心に取り組んだお蔭で、当社の社内に、実にさまざまなノウハウが蓄積され、更に早い速度で、増殖し続けているのです。
しかし、安心領域から逸脱したはずの麺學校並びに経営講義も、熱心に続けた結果、内容が充実し、いつしか安心領域に差し掛かっているのです。
すると、次の課題が見えてきたのです。
一つは、麺學校のグローバル化であり、これも安心領域から大きく逸脱するようになります。
次の課題は、麺學校の細分化であり、更なる進化であり、麺學校のイノベーションです。
そして、本業の製麺機の分野でも更なる、進化、イノベーションが必要な時期になってきています。
現在は、日本自体が大きな構造変化の時期であり、このような時期には、たくさんのビジネス・チャンスが転がっています。
いかに自社の強みと結びついた、イノベーションを起こせるかが、アルコールも断ち、早朝から、学び続けているマネッジメントの学びを活かせる、大きなチャンスの到来なのです。
来週、３月２４日（火）には、東京支店では新規開業セミナーを開催し、熱血講師の藤澤常務が担当します。
https://www.yamatomfg.com/company/dream-studio/dream-studio-tokyo/
新規に開業を志している方がたへ、自分にとって麺専門店を開業することが、正しい人生であるかどうかの素晴らしい判断材料になり、方法を誤らないための指標になります。
本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（上）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。
ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。
「イノベーションの機会は、外部の者にとってのチャンス」
産業構造の変化は、その産業の外にいる者に対し、例外的とも言うべき機会を与えるのですが、ところが産業の内にいる者にとっては、その同じ変化が脅威に見えるのです。
従って、イノベーションを行なう外部の者は、さしたるリスクを冒すことなく、急速に大きな勢力を得ることが出来るのです。
ここに以下のような、幾つかの例があります。
１９５０年代、ウオール・ストリートの証券会社で働いていた３人の若者が、知り合ったのです。
彼らは、大恐慌以来２０年間無風状態だった証券業界が、大きな変化の時代に入ろうとしていること、またその変化が、資金もコネもない者に対し機会を、提供しているということで考えが一致したのです。
彼らは、ドナルドソン・ラフキン＆ジェンレットという証券会社を設立し、その５年後の１９５９年、同社はウオール・ストリートで主要な地位を占めるまでに成長したのです。
彼らは、証券業界にとっての新しい顧客、すなわち年金基金の運用責任者という新しいタイプの顧客が、急速に大きな存在になっていることを知ったのです。
しかもその新しい顧客は、さして難しいことを求めているわけではなく、単に新しいことを１つ求めているだけで、既存の証券会社は、それらのサービスを提供していなかった
こうしてドナルドソン・ラフキン＆ジェンレットは、新しく登場してきた新しい顧客に的を絞り、「調査サービス」を行なう証券会社になったのです。
同じころ、証券業界にいたもう一人の若者が、証券業界に構造変化が起ころうとしており、その変化が新しい証券会社をつくる機会になり得ることを理解し、この若者が発見したイノベーションの機会は、「賢明な投資家」だったのです。
彼はその機会をとらえて大きな事業、しかも今日さらに成長しつつある事業を築いたのです。
医療の世界でも、１９６０年代の初めか半ば頃に構造変化が起こり始めました。
中西部のある大病院の管理部門で働いていた３人の若者、しかも全員２０代の若者たちが、この構造変化がイノベーションの機会を提供していると判断したのです。
彼らは、病院の厨房、洗濯、建物管理などの庶務的な仕事には、専門能力が必要になるということで意見が一致し、そこで、彼らはそれらの仕事を組織的に行なう会社を作ったのです。
各地の病院に対し、自社の訓練した要員を派遣し、その費用はコストの削減額の一部で賄うという契約を示し、２０年後の今日、この企業は１０億ドル規模に発展しているのです。
最後の例が、ＭＣＩやスプリントを初めとする長距離通話割引会社で、いずれも通信産業以外から参入した企業だったのです。
（スプリントは、私鉄のサザン・パシフィックが設立）
それらの企業はＡＴ＆Ｔの長距離通話の料金体系にほころび（矛盾）を見つけたのです。
長距離通話は、第二次世界大戦までは、政府機関や大企業のもの、或いは家族の死亡など緊急連絡用のものだったのですが、第二次世界大戦後、日常のものとなり、成長分野になったのです。
ところが、ＡＴ＆Ｔは、料金決定の権限を持つ州当局からの圧力もあって、長距離通話を贅沢品として位置付け、コストを大幅に上回る料金を取り、その利益を近距離通話の補助に回したのです。
ＡＴ＆Ｔはこの不合理に対する緩和策として、長距離通話の大口利用者に対してだけ、大幅な割引を行なったのです。
１９７０年頃、長距離通話からの収入が、近距離通話の収入と肩を並べ、追い越しそうになってきたのですが、料金体系は据え置いたままだったので、新規参入者はこの状況を機会としてとらえ、彼らは大口利用したとして、割引を受け、それを分割して再販したのです。
割引分は利用者との山分けで、彼らは大きな利益を上げ、利用者も長距離通話料金を大幅に節約することが出来たのです。
１０年後の１９８０年初めには、割引会社の扱う長距離通話は、彼らが登場した頃、ＡＴ＆Ｔが扱っていた長距離通話を上回るに至った のです。
ここに挙げた例には、１つだけ共通することがあり、それは、イノベーションを行なったものが、もともと機会の存在を知っていたということです。
しかも彼らは、最小のリスクのもとに成功することを確信していたのです。
日本にも、同じような事例は無数になり、以上の事例から学べることはたくさんあります。
日本の事例では、戦後の１９４６年（昭和２１年創業）で、オートバイ事業から出発したホンダ技研は、創業１７年後の１９６３年（昭和３８年、東京オリンピックの前年）には、四輪車業界に参入した。
この頃の日本は、高度成長期に突入した頃であり、オートバイから始まったモータリゼーションの波は、欧米のように、すぐに四輪車の時代になることは、この頃の人たちの誰もが予見することが出来たのです。
この頃の二輪車メーカーのうち、果敢に四輪車ビジネスに参入したのは、ホンダとスズキだけであったのですが、結果として、両社とも大成功したのです。
もし、両社とも四輪車ビジネスに参入していなかったら、現在の企業規模の何分の一でしかなかったのです。
企業としての体力も十分でなかった頃であったのですが、自動車ビジネスの到来を予見して、新市場に積極果敢に進出し、結果として大成功したのです。
国内での自動車メーカーとしての地歩を固めながら、同時に世界一の二輪車メーカーとして、世界各地に製造工場を作り始めたのです。
アメリカにおいても、設備投資の軽い二輪車工場を先に作り、その後、１９８２年（昭和５７年）には、オハイオ州メアリーズビル（コロンバス郊外）にて、日本の自動車メーカー初となるアメリカ合衆国での四輪車（アコード）の現地生産を開始し、昨今の日本の企業のグローバル化の手本とも言える大規模な日本国外への展開を、時代に先駆けて行ったのです。
二輪車のジャンルで、世界一であったにせよ、業界最後発で、自動車に進出し、日本では業界２位のシェアを占めるようになっている現実を見ると、必要な時期に、伸びている市場（構造変化が起きている市場）に進出することの大切さを読み取ることが出来るのです。
本田技研の場合は、四輪車に進出した時は、最小のリスクではなかったかも知れませんが、四輪車工場を海外展開した時は、二輪車工場を最初に作り、現地でのさまざまな経験を積んでから四輪車工場を作ったので、他の四輪車メーカーより、はるかに小さいリスクで海外進出が出来たのです。
他に、産業構造の大きな変化を予見して、過去成功したビジネスに、冷凍食品ビジネスがあります。
家庭の主婦が外へ働きに出るようになり、料理を作る時間を省くためのさまざまな商品が出始めたのです。
デパ地下の惣菜、スーパーの惣菜コーナー、持ち帰りすし、弁当、そして冷凍食品ビジネスが大きく伸びたのです。
同時に、外食ビジネスも大きく伸び、最初はファミレスから始まり、次に専門店が強くなり、うどん蕎麦店、ラーメン店の順で伸び続けてきました。
最近までは、日本の外食はサラリーマンを対象にしていたビジネスが成功していたのですが、生産年齢人口の減少と共に、これからの日本は、女性とシニアの時代になり、更にビジネスの内容も大きく変貌を遂げていこうとしているのです。
このように、常に、外部環境は１０年単位で大きく変わり続けています。
しかし、さまざまな構造変化をシッカリ凝視していると、どのように変わっていくのかは、予見することが出来なくはないのです。
その予見により、自社の資源を有効活用出来る、可能性の高いビジネスの仮説を立てることは難しくはないのです。
いよいよ、われわれの出番なのです。
画像は、イチゴ、バナナ、タコの天ぷら、季節の野菜とマイクロ野菜をあしらったざるうどんです。
自由な発想で、フレキシブルに、思い切り盛り付けを楽しんでみました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
