最近は暑い日が続き、回りの人たちが口に出すことは、「暑い、暑い」という言葉です。それを聞いて不思議に思うのは、私はぜんぜん暑いとは思
わないのです。
これは、ひとつには食べものと筋トレによる体質の変化で、暑さを感じなくなったせいかも知れないのですが、一番重要なことは、暑いと思わないように、暑さを気にしないようにしているのです。
食べものと運動のよる体質の改善と精神的なものの相乗効果で、不思議なくらい、昔と比べると暑さがぜんぜん気にならないようになったのです。
当社の総務の若いスタッフと話していると、当社に勤め始めてから、昼食でオーガニックの野菜の昼食を食べ始め、体質が変わり、健康状態が非常に良くなったそうです。
それ以来、家庭でも野菜を多く取る食事に変わり、食生活が変わっていったのです。
事実、私も出張が多いのですが、出張時も出来る範囲で、食事と運動には非常に気をつけて生活をしているのです。
普段は作務衣なので、雪駄の草履を履いているのですが、運動のための運動靴を常に持参しているのです。
筋トレも始めると、病み付きになり、毎日運動をせざるを得なくなったのです。
昔は、私の価値感の上位に運動が含まれていなかったので、運動を続けることには、ぜんぜん情熱がなかったのです。
ところが、若いころと異なり、以前よりはるかに健康に気を付けるようになり、運動をすることに情熱を燃やしているのです。
このように、食事に気を付けたり、運動に精を出すのも、目的があるためで、本当はこの目的が一番大切なのです。
第２次世界大戦中に多くのユダヤ人がナチスに捕えられ、捕虜収容所で、抹殺され、捕えられた人たちのほとんどは、２度と生きて帰ることが出来なかったのです。
ほとんどの人は生きて帰ることは出来なかったのですが、ほんのわずかな人だけが生きて残り、帰還することが出来たのです。
ある心理学者が、生き残って帰った人と、生き残って帰れなかった人の違いを徹底的に調べたのです。
若い人、健康な人、屈強な男性が生き残ったのではなく、生き残って帰った人は、どうしても生き残らなければいけない理由があった人だけだったのです。
このように、どうしても○○しなければいけないという理由があるかどうかは、何を行なうのに、非常に重要な要素であるのです。
私の場合も食べものとか運動に力を入れ、ずっと続いているのは、理由があるからなのです。
学校に参加する生徒さんに関しても、絶対にこのビジネスで成功したい、成功しなければいけないという理由があって授業に臨む人と、そうでない人では、ぜんぜん姿勢が異なるのです。
普段、何げなく生きているように見えている人でも、何か、大きな志を持っている人と、そうでない人も姿勢がぜんぜん異なるのです。
いつも麺学校を運営していて感じるのは、参加者の熱心さに大きな開きがあるのです。
本当は人生をかけて来ているはずなのに、こんな程度の追求程度で良いのかなと、心配になる場合が多いのです。
昨日も書きましたが、毎日の単純で、何気ない行動が、われわれの明日、未来を作り続けているので、この一瞬の生き方が重要で、一瞬、一瞬、どんなに前向きに生きて行くかで、自分の未来を変え続け、自分の未来は、現在の頑張りにかかっていて、自分自身が未来を作り続けているのです。
再度、触れますが、当社の４０周年を記念して、当社の正規ユーザーさまに限り、当面、麺学校の２日間の経営講義の授業料を無料にして、再度、最新の情報、ノウハウの提供と、もし、悩んでいるユーザーさまがいれば、悩み解決の場にしたいと思ったのです。
２日間の経営講義は、土日の２日間で、受講出来、東京と香川でほぼ毎月開催しているので、気軽に参加できると思います。
但し、通常の麺学校の生徒さんがいらっしゃるので、当社のユーザーさまは、毎回３名までと限定させて戴きます。
少しでも、お客さまの成功に役立てばということで、このような企画を考えてみました。
悩んでいる方の一番の課題は、誰に相談するかということで、相談相手がネガテイブであったり、利益関係者である場合は、正しいアドバイスを受けることが出来ない場合が多いのです。
経営者は、苦しい時も精神的に安定で居続けることが非常に難しいので、誰か相談者がいれば、案外うまくいく場合が多いのです。
『People want to help you. (You just have not asked.)』人々はあなたを助けたがっているのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
３顧客戦略
◆ＧＥとマコーミック
大型蒸気タービン市場におけるＧＥのリーダー企業としての地位は、第一次大戦前、顧客の事情を徹底的に検討することによってもたらされ、発電用として、それまでのピストンエンジンに代わって登場した蒸気タービンは、設計上、高度のエンジニアリングを必要とする複雑な装置で、調達した電力会社がメンテナンスしきれるものではなく、電力会社は、新しい発電所を建設する５年から１０年ごとに蒸気タービンを調達するのですが、そのためには技術的なバックアップが必要で、蒸気タービンのメーカーがコンサルティングのための大きな支援チームを組織し、維持しなければならず、アメリカの法律では、電力会社が大きな支出をする場合、州の公益事業委員会の許可が必要であったので、電力会社は、コンサルティングには金を払えず、各州の公益事業委員会は、そのような仕事は電力会社自らが行うべきであると判断していたのです。
各州の公益事業委員会が認めなかったので、ＧＥは、コンサルティング費用を請求できず、一方、蒸気タービンそのものの寿命にかかわらず、ブレードは５年から７年ごとに替えなければならず、しかもブレードは、蒸気タービンを製造したメーカーから調達しなければならなかったので、ＧＥは発電所向けの世界一のコンサルティング部門をつくり、コンサルティング部ではなく、関連機器販売部と名づけ、しかもこのコンサルティング部門は、電力会社に対するサービスについて代金を請求せず、蒸気タービンそのものの価格も、競争相手より高くせず、ＧＥはコンサルティング部門のコストと利益を交換用ブレードの価格に上乗せしたので、１０年もたたないうちに、ほかのメーカーもこのシステムを理解し、真似を始めたのですが、その頃には、すでにＧＥが世界市場においてトップの地位を占めていたのです。
以上は、お金の貰い方に関する戦略であり、最終的に必要とする額を入手出来れば良いのであり、お客さまの事情に合わせ、お客さまが納得できる貰い方に変え、最終的にライバルに打ち勝ったのですが、この方法であれば、回収に時間がかかるので、資金に余裕がない会社には難しい方法であり、このようにさまざまな戦略は資金余裕のある場合と、そうでない場合であれば、資金余裕がないと、取れる戦略の範囲が狭まるのです。
このＧＥのはるか前の１８４０年代、顧客の事情に対応するという同じ考え方が分割払いなるものを生み出し、サイラス・マコーミックは、収穫機を発明した大勢の１人にすぎず、需要があることは確かだったのですが、ほかのメーカーと同じように、彼も製品を売ることができなかったのは、農民に購買力がなかったためで、収穫機の代金が２、３年で回収できるのは、誰にもわかっていたのですが、当時、農機具代を農民に貸す銀行はなく、そこでマコーミックは、３年の分割払いで売ることにした結果、農民は彼の収穫機を買えるようになり、事実、買ったのです。
一般的に、メーカーは（経済学者、心理学者、道徳家と同じように）、合理的に行動しない顧客についてこぼすのですが、合理的に行動しない顧客など存在でず、昔からいわれるように、存在するのは無精なメーカーだけであり、顧客は合理的に行動し、単に、顧客の事情がメーカーのそれと異なるだけであり、公益事業委員会の規則や規制は、意味のない恣意的なものに思われるかもしれないのですが、公益事業委員会監督のもとに事業を行わなければならない電力会社としては、それは現に存在する事実であるのです。
アメリカの農民は、１８４０年代の銀行が考えていたよりも、信用力はあったかもしれないのですが、当時のアメリカの銀行が、農民の設備投資に対し融資をしなかったことも事実で、イノベーションのための戦略は、それらの事実が、顧客にかかわりを持つかぎり、不可避の事実として認めるところから始まり、顧客が買うものは、それが何であれ、彼らの事情に合ったものであり、事情に合ったものでなければ、何の役にも立たないのです。
現在は以上のような時代と異なり、ビジネスを始めるバックグラウンドは、至れり尽くせりに準備されていて、非常に恵まれ、ただ一つ、上記の時代と異なるのは、ビジネス自体が非常に複雑になっていて、われわれは、多くのことを学ばないと成功せず、時代の移り変わりの速度が高速になり、ビジネスがグローバル化し、自動車メーカー等もグローバル化に遅れたメーカーが淘汰されてしまい、その典型的な事例はイギリスの自動車メーカーであり、ほとんどのイギリスの自動車メーカーは消えるか、他の自動車メーカーに買収されたにもかかわらず、日本のほとんどの自動車メーカーが生き残っているのは、グローバル化で成功し、特に、自動車業界で最後発のホンダが、現在、日本では２位、世界では８位になっているのも、グローバル化の成功なのです。
４価値戦略
起業家戦略としての価値戦略は、メーカーにとっての製品ではなく、顧客にとつての価値を提供することで、この戦略は、顧客の事情を、顧客が買ってくれるものの一部として受け入れるという前述の戦略の延長線上にあり、アメリカ中西部のある中堅企業は、ハイウェイ建設用ブルドーザー、露天掘りの表層土除去用重機械、炭鉱の石炭運送用大型トラックの潤滑油の半分以上を供給していて、この潤滑油メーカーは、あらゆる種類の潤滑油を揃えている大手石油会社と競争関係にあり、このメーカーが成功しているのは、単に潤滑油を売ることによってではなく、このメーカーは一種の保険を売り、土木業者にとっての価値は潤滑油そのものではなく、機械の稼働であり、大型機械が動かなくなるために失われる時間は、潤滑油の年間費用をはるかに上回る損失をもたらし、そもそも請負契約そのものが、工期を正確に算定し、寸刻を惜しむことを前提にしていて、ペナルティは厳しいのです。
その中西部の潤滑油メーカーは、そのような土木業者のために、機械のメンテナンスについて分析を行ない、次に、年間のメンテナンス計画と費用を示し、潤滑油を原因とする年間稼働時間の損失を一定時間内に抑えることを保証し、もちろん自社の潤滑油の使用を前提とするので、土木業者が買うのは潤滑油ではなく、彼らは、稼働時間という、彼らにとって最も大きな価値を買うのです。
最後の例は、いわば製品からシステムへの移行というべきものであって、ミシガン州ジーランドのハーマン・ミラーの例であり、ハーマンミラーは、イーメス椅子なるオリジナル・デザインの椅子メーカーとして有名になったのですが、ほかのメーカーがオリジナルの椅子に進出してくるや、一般企業や病院のオフィス全体を売るようになり、大きな成功をおさめ、さらにその後、未来オフィスなるものが流行しはじめると、施設マネジメント研究所を設立し、仕事の流れ、生産性、労働環境、コストの観点から、オフィスのレイアウトとオフィス機器に関するアドバイスを売るようになり、同社は、顧客にとっての価値を明らかにし、「顧客が実際に買っているものは、仕事や志気や生産性である。したがって代金も、それらのものに対してでなければならない。」と言っているのです。
当社のような製麺機メーカーにとっても事情はまったく同じで、お客さまが買うのは、製麺機ではなく、美味しい麺が簡単に誰にでも作れ、安定的に供給されることであり、最終的に美味しい麺作りを通して、永く繁栄することであるので、そのためには、美味しい麺作りのノウハウはもちろん、性能の良い、安全で、使い易い製麺機、３６５日年中無休のメンテナンス、麺学校でのデジタル・クッキング、商品力アップ等のテクニック、ノウハウの習得、経営講義でのマネッジメントの理解等が欠かせず、当社はそれらの麺専門店の経営者に必要なテクニック、ノウハウの提供をすべて行っており、更に、グローバル化に合わせて、それらを海外に広げているのです。
われわれのビジネスの先輩には、既にグローバル化で成功した、日本の自動車メーカーと、グローバル化で失敗した、日本の家電メーカーの貴重な教訓があり、失敗した先輩たちの轍を踏まないためにも、われわれは常に学び続けなければいけないのです。
今日は、全国からドリームスタジオの担当者が集まって、朝から全体朝礼と、営業会議です。
久しぶりに、全員揃って集合写真を撮影しました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
