本日のテーマは「スターバックスはイノベーション」です。
最近は朝の散歩でも歩き方に注意して、足を外へ向けないで、まっすぐ前に向けて、足の親指で地面を掴むような歩き方に慣れてきました。
自分の歩き方に注意するようになり、他人の歩き方も見ていると、高齢者ほど、足を外を向けて歩いていて、若い人ほど外へ向けないで、まっすぐ前に向いていることが分かり、歩き方を見るだけで老人か若い人かが分かります。
足を外に向けて歩くと、自然に老人の歩き方になり、老人らしい姿勢になっているのです。
これは歩き方だけですが、姿勢、表情についても、本人は気付かないうちに、歳を重ねるに従い、自然に老人の姿勢、表情、若い人の姿勢、表情になっているのです。
だから、老けないようにするには普段の注意が大切で、このようなことに普段から注意して生活するのと、そうでないとのとでは長い間に大きな違いが出てきて、同じ年齢であっても、われわれくらいの年齢になると、優に２０歳くらいの違いは出てくるのです。
人間は誰でも最終的には、あの世に旅立つように出来ているのですが、われわれの人生は価値ある日々を送りながら、その日を１日でも遅らせるための止むことのない努力をしているのです。
当然、単なる病気でない程度の健康体ではなく、エネルギー溢れる状態を作り続けることが必要なのです。
私も年中出張で、シンガポールのラーメン学校は毎月あり、来月はその上に、久しぶりのシアトルです。
シアトルは、私がよく使っているスターバックスの誕生の地で、海岸線沿いの市場、パイク・プレース・マーケットの中にスターバックスの１号店があるので、３年前に初めて行ってみたのですが、行ってみると、こんな小さい店から世界中に２万店以上も展開したことが不思議になるような店舗です。
スターバックスは、１９７１年（４５年前）にアメリカ合衆国ワシントン州シアトルで開業し、世界規模で展開するコーヒーのチェーン店で、１９８６年に、エスプレッソをメイン商品としてテイクアウトと歩き飲みが可能なスタイル（シアトルスタイル）でのドリンク販売を始め、後に北米地区全土に広がったシアトルスタイルカフェ・ブームの火付け役となったのです。
１９７１年にシアトルで開業した当時は、コーヒー焙煎の会社にすぎなかったのですが、１９８２年（３４年前）に現ＣＥＯのハワード・シュルツが入社、シュルツは、コーヒー豆のみならず、エスプレッソを主体としたドリンク類の販売を社に提案したのです。
１９８５年（３１年前）にスターバックスを退社したシュルツは翌年にイル・ジョルナーレ社を設立し、エスプレッソを主体としたテイクアウトメニューの店頭販売を開始し、これがシアトルの学生やキャリアウーマンの間で大人気となり、瞬く間に流行したのです。
シュルツは１９８７年（２９年前）にスターバックスの店舗と商標を購入し、イル・ジョルナーレ社をスターバックス・コーポレーションに改称し、スターバックスのブランドでコーヒー店チェーンを拡大したのですが、同業他社もこれに倣い、同様のスタイルのコーヒー店が急増したのです。
当時のアメリカではイタリア流のファッションや食事が流行しつつあり、イタリア式コーヒーのエスプレッソを主体とするこれらの「シアトル系コーヒー店」はブームに乗ってすぐに北米全土に広がり、シアトルスタイルというコーヒーやコーヒー店のスタイルとして定着したのです。
だから、上記のようにスターバックスの正式なグローバル展開の歴史は、まだ３０年も経っていないのだから、驚きです。
スターバックスの創業のころ、１人の情熱を持った青年がシアトルのコーヒー文化に魅せられ、その後、イタリアに行き、イタリアの立ち飲みに興味を持ち、それをアメリカに広めたのですが、最初はすぐには受け入れられず、今日のパターンになるまでには、相当な試行錯誤があったのです。
ハワード・シュルツのビジネスの源泉は、コーヒーに対する飽くなき挑戦とその大本にある情熱であったのです。
今もこの文章を本社から近い宇多津町のスターバックス店内で書いているのですが、ひっきりなしに訪れるお客さまを見ていると、スターバックスが宇多津のような田舎町の人たちのライフスタイルを変えていることに気づくのです。
スターバックスはアメリカとイタリアのコーヒー文化のミックスですが、日本発のこのようなドリンクの文化がもっと発達し、グローバルなカフェ文化として、世界に広がってもおかしくはないのです。
最近は、台湾発のカフェ文化、香港発のカフェ文化も世界に広がりつつあるのですが、本当は日本発のカフェ文化がもっとインパクトがあるはずなのです。
麺文化も日本発であり、うどん、蕎麦、ラーメンも本来は海外でスタートした食文化ですが、日本でイノベーションを起し、日本発で世界中に発信しているのです。
スターバックスももともと、イタリアの立ち飲みコーヒー文化のイノベーションを起し、アメリカナイズして、世界中に広めたのです。
だから、世界中に広めるには、変化しつつある現在から未来にかけての多くの人たちのライフスタイルに合うようにイノベーションを起す必要があるのです。
これは、麺ビジネスにも通用するたいへん面白いテーマだと思っています。
本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆（２）診断のための分析
既存企業が新しい事業に貪欲になるための第２の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはそれぞれライフサイクルがあるということを前提として、現状を分析し把握することで、新しい商品を開発したり、販売したりすると、ライフサイクルのことは念頭になく、永遠に売れ続けるように思いたいものですが、必ず、ライフサイクルがあり、商品の特性により、短かったり、長かったりし、ＩＴ関連の商品のライフサイクルは、年々短くなってきているのですが、当社の製麺機のような生産財のライフサイクルは平均的に長く、工夫によりライフサイクルを伸ばすことさえ出来るのです。
過去の私の経験より、ライフサイクルの変化を見る方法として、その商品の売り上げの伸びが止まったら、成長の頂点に来ているということで、麺専門店等であれば、既存店売上が前年対比で止まったときが、成長の頂点になっていて、成長の頂点を迎える前に、次の新しい商品を準備しておき、最初の商品のライフサイクルが下り坂になる前に、次の新しい商品のライフサイクルの頂点を迎えるようにすれば、連続の山が続くようになるのです。
製品やサービスのライフサイクル分析は、１９７０年代以降人気を集めていて、ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、（ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論）、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントなどであり、これらの理論はすべて、ドラッカーによれば、経営戦略についての最初の体系的著作である、ドラッカーの著書『創造する経営者』から出発していて、同書の基礎は、１９５０年代の後半、ニューヨーク大学ビジネススクールで、ドラッカーが教えていた起業家精神セミナーにあり、ドラッカーが同書において提示した、製品やサービスを業績上の寄与、特性、寿命によって分類するという方法は、製品やサービスの健康度やライフサイクルを分析するうえで、きわめて有効であるのです。
しかしながら、広く喧伝されてきたこれらの経営戦略論、とくにポートフォリオ・マネジメントによれば、分析から自動的に行動プログラムがもたらされるとしているのですが、そのような考えは間違いであり、１９７０年代後半から８０年代初めにかけて、それらの経営戦略論を採用した多くの企業と同じように、失望させられるだけであり、分析から得られるものは診断にすぎず、しかも、その診断にさえ判断が必要であり、さらには、事業、製品、市場、顧客、技術についての知識が必要であるのです。
分析に加えて、経験が必要であり、高度の分析手法を手にしただけのビジネススクールを出たての若者が、コンピュータを使って事業や製品や市場についての意思決定を行えるなどという考えは、まやかしであり、ドラッカーが『創造する経営者』において、企業の「レントゲン写真」と名づけた分析にしても、正しい答えを自動的に出すためのものではなく、正しい問いを知るための道具にすぎなず、分析とは、企業内のあらゆる知識とあらゆる経験に対する挑戦であり、まさに問題提起であるのです。
ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定であり、同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定であり、これらの概念についてはドラッカーの著書『創造する経営者』を参照すれば良く分かるのです。
◆イノベーション・ニーズの把握
第３の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることであり、そのための最も簡単で優れた手法が、１９５０年代にニューヨーク大学ビジネススクールの起業家精神セミナーの一員だったマイケル・Ｊ・カミの開発したもので、経営企画部門の長として、カミはその手法を最初にＩＢＭで使い、次に１９６０年代の初め、ゼロックスで使ったのですが、彼の手法によれば、最初に、製品やサービス、市場や流通チャネルを列挙し、それぞれが、ライフサイクルのどこに位置しているかを分析するのです。
要するに、「あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、成熟し、衰退していくか。どのくらいの速さで、いつ、陳腐化するか」等々で、次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体が、やがてどのような状態になるかを明らかにし、売り上げや市場シェア、あるいは収益性について、現実に起こるであろうものと、目標とのギャップを明らかにし、そのギャップは、衰退を避けたいのであれば、必ず埋めなければならず、直ちに埋めなければ、企業そのものが死に向かうので、少なくともこのギャップを埋められるだけの起業家的な成果が必要であり、しかも、既存の事業が陳腐化する前にギャップを埋めなければならないのです。
イノベーションに確実性はなく、失敗の可能性は大きく、遅れる可能性はさらに大きいので、したがって、目標とするイノベーションの大きさは、実際に必要とされるものの少なくとも３倍の規模としなければならず、経験の教えるところによれば、それでも大きすぎることはないのです。
たしかに、あるイノベーションが期待以上の成果をあげることがありますが、期待外れとなることもあり、そのうえ、イノベーションには予想以上に時間がかかり、予想を超えた努力が必要となり、イノベーションについて確実にいえることは、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るということであるので、イノベーションの規模を、目標とする成果の３倍に設定することは、ごく初歩的な心得であるのです。
以上より明白になったことは、常に事業の現状、将来を見据えた絵をキャンバスに描き続け、事業全体を見えるようにしておき、この事業は今度、どのように推移していくか、注意深く観察すると同時に、企業の成長曲線と比較して、どの分野に不足が出るかを見ながら、新しい事業を補充していき、正しい成長を遂げることが出来るように、会社全体の絵を描きつづけることなのです。
現在の会社を支えてくれている事業は、成長曲線のどこにあるかを見れば、この先、この事業はどのようになっていくかは、明確になり、会社全体を成長曲線に乗せ続けるには、次の事業、次の商品、サービスはどの時点でどのようになっていなければならないかが分かり、これを会社全体で共有して、常に新しいビジネスを生み出して行き、イノベーションを起こし続けていく体制が社内全体に行き渡らせておくことが欠かせず、このような事業が出来上がれば、企業は非常に強靭なものになっていくのです。
画像は、３年前に訪問したシアトルのパイク・プレース・マーケットの中にあるスターバックスの１号店です。
小さい店ですが、インパクトのあるたいへん魅力的な店舗です。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
