昨日は私のセミナー「信頼 それこそがビジネスの命」～信頼がビジネスの速度を加速する～の後、静岡まで新幹線で行き、老舗蕎麦店の大女将にお会いしてきました。
私のお袋と同じ位の年齢ですが、とてもかくしゃくとして、たいへんチャーミングな女性でした。
ご自分の人生を綴った本も戴いていて、蕎麦屋一筋に賭けた波乱万丈の人生をたいへん興味深く読ませて戴きました。
幾つ年齢を経ても、人生を一生懸命に生きてきた方は、魅力が一杯です。
日本では高齢の人たちが非常に増えていますが、これからは同じ様に歳を取っても、老け方が問われる時代になり、男性であっても女性であっても、幾つになっても魅力的で、い続けることが重要な時代になったと思います。
本日も、昨日の「スピード・オブ・トラスト」の続きです。
自己信頼を形成する要素は、人格と能力であり、さらに細分化すると、人格とは他者に対する誠実さ、動機、意図などで構成され、能力は才能、スキル、結果、実績などで構成されているのです。
それでは、誠実さとは何かを検証してみます。
誠実であるためには、正直であること、すなわち本当のことを言い、正しい印象を与えることが絶対に必要ですが、それ以外にも、同じくらい重要な資質が少なくとも３つあるのです。
誠実さの３つの要素とは、一貫性、謙虚、勇気であったのです。
まず、最初は一貫性ですが、意図と行動が同じときは、その人は誠実であり、継ぎ目がなく一つであり、外側と内側が同じなのです。
信頼性や信頼を生み出すのは結局この一貫性であり、一貫性のある人の行動は、最も根底にある価値観や信念と一致しているのです。
そういう人は言行一致であり、自分がすべきと思ったことを実行に移し、他者の意見やその時々の都合など、外的な力によって動かされることはなく、何かに耳を傾け、反応するとしたら、それは良心の静かなる声です。
次に謙虚についての典型的な事例は、ジェームズ・コリンズ著『ビジョナリー・カンパニー②』で、面白い研究結果が示されています。
『ビジョナリー・カンパニー②』で取り上げているのは、ある時点まで普通の企業であったのが、ある時点を境に偉大な企業になった１４社と、同じジャンルで途中まで同じように成長路線に乗っていたのが、反対に駄目になった会社の比較をしているのです。
良い企業を偉大な企業に変えるために必要なリーダーは、強烈な個性をもち、マスコミで大きく取り上げられて有名になっている優秀なリーダーではなく、万事 に控えめで、物静かで、内気で、恥ずかしがり屋ですらあり、個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さという一見矛盾した組み合わせを特徴としてい るのです。
謙虚な人は、正しいということよりも、何が正しいかということに関心があり、良いアイデアを持つことよりも良いアイデアに基づいて行動することに、時代遅 れの考え方を弁護することよりも新たな事実を受け入れることに、自分だけを高めることよりもチーム全体を引き上げることに、自分の貢献を認めてもらうこと よりも他者の貢献を認めることに関心があるのです。
謙虚というのは、弱いとか寡黙とか、自分を表に出さないということとは違い、原則を認識し、それを自分自身よりも優先するということであり、反対されても原則を断固として貫くことができるのです。
謙虚な人は強い態度で交渉に臨むことができ、困難な交渉でも、ぐいぐいと引っ張っていく力があり、仮に親しい人と緊迫した状況になっても、しっかりと明確に自分の考えを述べることができるのです。
何でも自分の考えだけで割り切ろうとはせず、謙虚な人はまた、すべて自分の功績とは考えず、先人たちの業績に支えられていること、他者の助けがあるからこそ向上できることをはっきりと分かっているのです。
謙虚の逆は横柄やうぬぼれで、これは、原則や他者よりも自分を優先する態度なのです。
誠実にはまた、困難な状況下にあっても正しいことをする勇気も欠かせないのですが、周囲の人たちの勇敢な行動を目の当たりにすると、自分も自ずと勇気が湧いてくるもので、本書では、著者が最近ある女性から聞いた、勇気に関係する話が一つ紹介されています。
それは、ある女性のご主人が数年前に医学部の試験を受けた時のことです。
医学部への入学は競争が熾烈で、合格するためにはかなりの得点を取らなければならず、受験生には大変なプレッシャーです。
彼女の夫は一生懸命勉強し、初めての試験を受けに行きましたが、予想どおり、この医学部では無監督制度が採用されていて、教授は問題用紙を配り終えると、教室から出て行き、すると学生たちはすぐに、小さなカンニング・ペーパーを取り出し始めたのです。
彼女の夫は、不正する人たちにはとても敵わないと思ったので、胸がドキドキし始めたのを覚えているそうです。
その時、教室の後ろのほうに座っていた、背が高くひょろっとした学生が立ち上がり、こう言ったそうです。
「私は田舎から出て来ました。妻と三人の幼い子供を抱えながら、医学部に入るために死に物狂いで勉強してきたのです。君たちがカンニングするなら、最初の人を私は学校側に通知しますよ。本気ですからね」。
皆、彼の言葉を信じ、多くの学生がきまり悪そうな表情を浮かべました。
そして、カンニング・ペーパーは、現われたときと同じ速さで姿を消したそうです。
彼が基準を打ち立てたお陰で、その学年はその後、学校史上最多の卒業生を輩出することとなりました。
その日、教室の後方で立ち上がった学生は、後に立派な医者になり、彼のとった行動は確かに、それなりの覚悟を要する難しいものだったのですが、誠実であるために必要な勇気を実証したと言えるのです。
本日も、飯田亮（いいだ・まこと）氏で、常に改革派を突っ走っている様子が本日のコメントからもうかがえます。
改めて、ビジネスの本質は現状否定であることが分かります。
１８．情熱を維持するために、自分を厳しいところへ追い込む
人間は弱い存在。
多少の成功で満足してしまい、パッション（情熱）を維持するのは難しい。
どうすればいいかというと、あえて自分を厳しいところへ追い込むのです。
１９．ビジネスは環境変化に合わせ目標を見直すことの繰り返し
私は３０年のビジネスデザインを立て、まずは１０年実行、そして１０年後にまた新しいビジネスデザインを作ると考えていました。
常に目標を持ち、自分を鼓舞する。
一方で環境変化に合わせて目標を見直す。
ビジネスとはこの繰り返しだと思っています。
２０．起業家は恵まれた環境にあると駄目になる
いまの起業家は私が創業した６０年代前半に比べ、一見恵まれています。
規制はだいぶ緩和されたし、ベンチャーキャピタルによって資金は得やすくなった。
人材流動化で優秀な人を採用しやすくなってもいる。
不況も他社に差をつけるチャンスです。
でも、規制に邪魔されない起業家は、国から弾圧を受けない非合法組織のようなもので迫力を欠きます。
カネ余りは起業家を糖尿病にしてしまう。
２１．巡回警備から警備システムサービスに全面移行を決めたロジック
思い描いているように企業規模が拡大したとして、社員数が何万人にもなったら管理できるだろうかと想像したとき、システム化は不可欠との結論になったのです。
さらに、情報通信技術の発展ぶりから、機械でできる仕事はどんどん人手から機会に置き換わるとの確信がありました。
いつまでも巡回警備に頼っていては、いずれ限界が来る。
今後の飛躍のために、システム化を急ぐべきだと考えたのです。
２２．自分の中の弱い自分に打ち勝ち決断する
（主力の巡回警備から、まだ契約数の少ない機械警備に全面的にシフトすると決めたときを振り返っての発言）
私自身の中でも「巡回警備で十分儲かっている。
何もリスクを負わなくても」と、もう一人の弱い私がささやくのです。
両者を併用する安全策を取ってもいいじゃないか。
しかし、逃げ道を作っていたのではもう一段上には上がれない。
弱いもう一人の自分をいかに追い払うか。
このときは事業を大きくしようという欲が、ビジョンとロジックを与えてくれ、その結果、弱い自分に勝つことができました。
２３．より成長するために主力サービスをいきなり廃止し、次世代サービス一本に絞る
セコムを創業して８年ほどたった１９７０年のことでした。
当時の主力はガードマンが契約先を見て回る巡回警備でした。
その４年前から、通信システムを活用して、異常が発生したときに当社の社員が駆けつける「ＳＰアラーム」も始めていましたが、契約件数は巡回警備の４分の１にすぎない５００件程度でした。
そんなときに、私は「今後は巡回警備を廃止し、新規契約はＳＰアラーム一本で行く」と宣言したのです。
社内からは、何で順調な巡回警備をやめて機械警備システムに絞るのか、といった反論が出ました。
２４．会社は潰れるからこそ緊迫感を持って経営できる
企業は潰れるからいいんだと思う。
経営に失敗しても救済されるというのでは、緊迫感がない。
２５．いわゆる「専門家」に任せないことの重要性
役人をはじめとした、いわゆる「専門家」と称する人たちに制度設計を任せてしまったのが間違いものとだったと思います。
国の将来を担う若者をどう育てるかという視点で、広く社会にもまれて生きる人々から意見を集めて制度をつくるべきだったのです。
本日は七尾市の商工会から多くの見学者があり、会社全体のご案内をしましたところ、大好評でした。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
