昨日は朝から讃匠の夏カタログ用のメニュー撮影があり、４時過ぎまでに撮影を済ませ、４時半の列車で博多に向かい、博多では事前に約束していた若いコンサルタントの方と会いました。
年齢は私の次男と同じ３７歳でしたが、グローバルに活躍している素晴らしい能力を持った人で、歩んできた道によって、人は大きな差がつくことを改めて感じた次第です。
自分自身が歩む道を決めることが出来るのは自分自身であり、今の日本に住んでいれば、どのような道を選ぶのも自由なので、選んだ道によって、こんなに人は変わるのかというような面白い事例でした。
私は、麺學校に入学してくる生徒さんたちを見ていて、今の時代は、０．１％以下の飛び抜けた人ただけが、たいへんな努力を重ねていて、次の１％の人は普通 でない努力を行ない、その他９８．９％の大勢の人たちは、ほとんど努力のないまま、普通に生きる生活を送っていることを感じるのです。
そして、普通でない努力を行なう人たちと、そうでない人たちのギャップがますます大きくなっているような気がします。
すると、人生の結果において、０．１％、１％と残り９８．９％の人たちの成果の差は途轍もなく、大きなものになっているのです。
これからの世界は、ますます格差を生む社会であることが分かります。
今週の週刊ダイアモンドには、面白い特集「北欧に学べ – なぜ彼らは世界一が取れるのか」で北欧の国々（ノルウエイ、デンマーク、フィンランド、スエーデン）と北欧の企業が取り上げられているのです。
最も驚きは、これら北欧の国々の人口を全部合わせても、２千５００万人で、日本の５分の１にも関わらず、存在感は日本をはるかに超えているのです。
国の売上に相当する、国民一人当たりのGDPも次の通りです。
1位 ルクセンブルク
2位 ノルウェー
3位 カタール
4位 スイス
5位 オーストラリア
6位 デンマーク
7位 スウェーデン
8位 シンガポール
9位 アメリカ
10位 カナダ
11位 オランダ
12位 フィンランド
以上のように、北欧４カ国は、１２位以内にすべて入っていて、因みに日本は２４位であり、北欧の国々の存在感が光っています。
更に面白い統計は男性の家事の比率です。
男性も家事をする割合の多い順序は。
１位 アイスランド
２位 フィンランド
３位 ノルウエイ
４位 スエーデン
５位 デンマーク
６位 ニカラグア
７位 ルワンダ
８位 アイルランド
そして、日本は１０４位で、その他の統計では、世界中でビジネスを展開している割合、オタクが多い割合、国が教育に金を使う割合、国民のほとんどが幸せを感じる割合、夜が長いと眠くなる割合等々の面白いデータが取り上げられています。
そして、北欧の国々の政策を見ても、日本とは正反対の政策の国が多いのです。
どんなに大企業であっても、利益を出さない企業は政府が救済しないので、ノキアは携帯から撤退し、ボルボは中国企業が買収し、サーブは倒産したのです。
北欧の国々は、それぞれは決して大国ではないのですが、際立った個性と一貫性で世界の国々の中で、独自のポジションを獲得し、存在感を放っているのです。
企業も国もまったく同じであると、改めてこの特集は教えてくれたのです。
来週、３月１５日（日）より、札幌でイベントが始まり、私も当然、参加します。（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=1851&ref=top）
尚、札幌のイベントでも、今回のLAの出張で垣間見た面白いレストラン事情を共有します。
本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（上）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。
ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。
「多角化ではなく、新たな展開を」
先に挙げたパソコンと本のスーパーのケースは、すべて純粋なイノベーションですが、これらのいずれもが、いわゆる多角化ではないのです。
IBMのパソコン事業は、コンピュータ産業の枠内にあり、書店チェーンは、長い間、ショッピング・センターやブテイックで、小売業に携わっていた人たちが始めたのです。
外部の予期せぬ変化を、イノベーションの機会として利用し、成功するための条件は、その機会が自らの事業の知識と能力に合致していることであり、小売業の能力がないのに、書店チェーンなどの大量流通業に乗り出した企業は、みな惨敗しているのです。
要するに、自分の持っている強みの活用こそ、新展開には重要であり、われわれはここで、多角化と、自分の持っている強みの新たな展開の違いを理解しなければいけないのです。
従って、外部の予期せぬ変化は、既存の能力の新たな展開の機会として捉え、イノベーションを起こす大きなチャンスとしなければならないのです。
それまで携わってきた「自らの事業」の性格を変えてはいけないし、多角化ではなく、独自の強みを活かせる、関連した方向へ展開出来なければならないのです。
もちろん前述のケースに明らかなように、製品やサービス、流通チャンネルのイノベーションの追加も必要となり、あらゆるイノベーションのチャンスが存在するのです。
「大企業の優位性」
これらのケースについて次に言えることは、すべてが大企業のケースだということであり、本書で紹介するケースの多くは、大企業のものなのです。
原則として、公開された資料、新聞や雑誌の経営欄で取り上げられたケースのほとんどが、大企業のものであり、中小企業のケースは資料を手に入れることが難しく、信頼関係を損なうことなく公開することは、さらに難しいのです。
特に中小企業は、オーナー企業が多く、外部に開かれていない企業が多いので、幾らドラッカーが指導して成功しても、その成果がオープンになることは、少なかったことが想定されるのです。
しかし外部の予期せぬ変化は、むしろ企業として既に確立された企業、しかもある程度の大きさ以上の企業に適した、イノベーションの機会であるように思われます。
ドラッカー自身、中小企業が、外部の予期せぬ変化をイノベーションの機会として利用し、成功したという例をあまり知らないし、イノベーションや起業家精神に詳しい、ドラッカーの知人に聞いても、あまり知らないというのです。
単なる偶然かもしれないのですが、既存の大企業の方が、「より大きな構図」を見ることが出来るのかもしれないのです。
消費者が、どこで、いかに消費しているかを示す数字を常に見ている企業は、何と言っても大規模小売業であり、大規模小売業はショッピング・センターが成功する条件を、よく知っていて、いかなるショッピング・センターが良いかを知っているのです。
そもそも中小企業が、IBMのように、まったく新しい製品ラインの開発のために、一流の設計者と技術者からなる２つのプロジェクト・チームを作ることは出来ないのです。
急速に成長しつつある産業に属する中小のハイテク企業は、進行中のプロジェクトに必要な人材にさえ、事欠いているのが普通だからです。
従って、外部の予期せぬ変化こそ、おそらく大企業に対し、最小のリスクで、最大のイノベーションの機会を与える領域といってよく、特に既存の大企業によるイノベーションに適しているのです。
専門知識と資源を直ちに動員する能力が大きな意味を持つとは言え、前述のケースも示しているように、単に規模が大きく、事業の基盤が確立しているというだけでは、外部の予期せぬ変化を認識し、イノベーションの機会として利用する体制が取れる訳ではないのです。
IBMの競争相手も、それぞれの売上数十億ドルという大企業であったのですが、その中に、パソコンを機会として捉えたところは、一社もなく、いずれもIBMとの闘いに忙殺されていたのです。
NYのブレンダーノのような老舗の大規模書店チェーンも、新しい書籍販売市場を自ら構築することは出来なかったのです。
言い換えるならば、機会は存在しているし、しかも、大きな機会がいくつも存在していて、とくにそれらの機会は、既存の大企業にとって大いなる約束となるのですが、そのようなイノベーションの機会を得るためには、幸運や感覚以上のものが要求されるのです。
意識してイノベーションを求め、イノベーションのために組織し、イノベーションのために、マネッジメントすることが要求されるのです。
ドラッカー博士は上記のように、予期せぬ出来事は中小企業より、大企業の方がイノベーションに有利だと説明していますが、それはイノベーションの大切さを 意識している企業だけについての話であり、イノベーションの大切さを理解していないと、IBMのライバルのようになってしまうのです。
現在、大企業であっても、元々は小企業が大企業になった場合がほとんどで、中小企業から大企業に駆け上がる段階では、多くのイノベーションを起こし、自己変革を繰り返してきているはずなのです。
人類の歴史を振り返っても、地球上で一番弱かった生物が進化を続け、人類になり、霊長類の頂点に君臨しているのですが、進化したのは、外部の環境変化によって、進化せざるを得なくなって進化したのです。
われわれのビジネスも人類の歴史と同じであり、中小企業ほど、イノベーションを起こして、進化しないと存続が難しい種であるのです。
中小企業庁と経済産業省による報告書「中小企業におけるイノベーションの特徴」によれば、以下の通りです。
イノベーションの実現に向けた中小企業の取組について現状や課題を見ていくのに当たり、ここでは、中小企業によるイノベーションには、どのような特徴があるのかについて、大企業と比較しながら整理してみることとしたい。
（2）中小企業のイノベーションの特徴
中小企業は、大企業に比べて経営組織がコンパクトであるといった特性があり、そうした特性を反映して、中小企業によるイノベーションには、次の３つの特徴があると思われる。
１．経営者が、方針策定から現場での創意工夫まで、リーダー・シップをとって取り組んでいること。
２．日常生活でひらめいたアイディアの商品化や、現場での創意工夫による生産工程の改善など、継続的な研究開発活動以外の創意工夫等の役割が大きい。
３．ニッチ市場におけるイノベーションの担い手となっていること。
一方、大企業によるイノベーションについては、大規模な研究開発や、その成果が現れるまでに長期間を要する研究開発のプロジェクトに対し、その組織力を活かして多くの研究者や資金を投入し、イノベーションを実現していることが中小企業と比べた特徴と思われる。
中小企業は、イノベーションに向けて「経営者による創意工夫」に最も力点を置いており、また、大企業に比べて「経営者のチャレンジ精神」や「経営者の素早い意思決定」が若干上回っており、経営者の資質やリーダーシップを重視する内容となっている。
一方、「研究開発活動」や「マーケティング活動」では、中小企業は大企業を下回る。大企業は、巨額化している研究開発投資や、大規模な営業網を活用したマーケティング活動にも力点を置いているためと考えられる。
従って、中小企業の場合は、オーナー企業がほとんどで、その強みである経営者の意思決定のスピードが速さ、小回りを利かせた早い展開、全員参加等々、ス ピードの占める割合が大きく、日本での成功事例としてわれわれが普段見聞きしているのは、小林製薬のユニークな製品群とか、電気配線用機器において、松下 電器に一歩も引けを取らない、未来工業等が有名なのです。
従って、中小企業では経営者の力量、リーダー・シップの大切さは大企業と比較しても、比較にならない位、大切なものであるのです。
経営者は現役でいる以上、日々、自分自身との格闘を続けざるを得ないのです。
これは猿の群れを見ていても、ボスざるの生きざまと共通するように思えます。
画像は昨日の讃匠の夏カタログ用のメニュー撮影の様子です。
讃匠では毎年２回、夏冬の２回、カタログ用のメニュー画像を撮影します。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
