ラーメン・うどん・そば・パスタ開業で成功店に！｜「イノベーションと起業家精神（下）」「診断のための分析とイノベーション・ニーズの把握」

昨日は、新潟の会場で私のセミナーが始まり、いつもの顔ぶれを含め、多くのお客様方が駆けつけて、熱心に聴講していました。

しかし、私の難しい話よりも、ロンドンとか、ＬＡの画像の方が面白いらしく、画像を披露すると、更に熱心に見入っていました。

新潟地区の皆さんは、普段にロンドンとか、ＬＡに行くチャンスが滅多になく、また、行ったとしても、私が行っているような店にたどり着くのは、簡単ではないのです。

従って、このような機会に、見たことのないような珍しい外国のレストランの最新情報を提供することは、来場されているお客さまにとっては、価値のある情報であり、驚きのはずです。

私は、お蔭で仕事柄、国内、海外を訪問し、珍しい店の話を聞けば、必ず訪問し、繁盛している理由等を確認すると同時に、画像に収めます。

これらの情報は、セミナーとか、経営講義のどれほど役に立っているか、分かりませんし、そのような情報は収集に、時間とお金がかかっている貴重な、生の情報です。

本日も早朝から熱心に、ドラッカーのイノベーションに取り組んでいますが、静かな部屋の中で、ドラッカーが伝えたかったことについて、深い思考を巡らせていると、ドラッカーと対話しているような気になります。

深く掘り下げれば、掘り下げるほど、今まで出来ていなかった課題が見つかり、もっと早く、熱心にやっておればと悔やまれることばかりです。

当社が現在の新しい社屋に引っ越して、来月でちょうど丸５年になり、すでに５年も経っていることに驚き、この５年間は一体何をしていたのだろうかとの大きな反省です。

今になって振り返ってみれば、５年前にこのような計画をして、順調に進めていれば、今頃はとっくにこの状態になっていたはずだという、大きな反省があります。

本日のドラッカー・マネッジメントで気付いたような、大きな絵がキャンバスに描かれていなかったのです。

５年前には、６０坪の営業本部にいたわれわれが、いきなりワンフロア６００坪の大きな本社に移転して、工場部門の設計施工、その後の讃匠の移転に合せての設計施工と続き、翌年１月には、ドリーム・スタジオ札幌、高崎、名古屋の３ヵ所を同時に開設し、落ち着く間もなく、３月には東北大震災に遭遇し、当初の予定が大きく狂ってきたのでした。

過去５年間は、キャンバスに拠点開設の絵は描かれていたのですが、商品、サービスに関する分析と絵を描くことが出来ていなかったのです。

今から始まる５年間では、過去の５年間と過去４０年間にわたる膨大な蓄積を生かして、新しい絵をキャンバスに描き続けていきます。

これから描く、新しい絵は、私だけではなく、当社のスタッフたちと一緒に描く、未来の楽しい絵になります。

私が全体の絵を描けば、スタッフたちはそれぞれの関連部門の絵を描き、全体が有機的に関連し、矛盾のない、一貫性のある絵に仕上げていくのです。

その絵を描きながら、漏れとか、行き過ぎとか、問題点を見つけ出していくのです。

そして、この絵は、外部環境の変化で時々修正しながら、或いは場合によっては乱気流を避けながら、進めていかねばならないのです。

５年前に本社移転してからの５年間は、当社にとっても私にとっても、波乱万丈の５年間であり、たいへん鍛えられた５年間でもありました。

同時に、ドラッカー・マネッジメントを学ぶ大切さを嫌と言うほど、知らされた時期でもあり、真剣に学び始めた時期でもあります。

そして、イノベーションを完全にマスターし、道具のように、或いは手足のように自在に使いこなせるように、社内全体で出来るように進めていきます。

今年から、社内全体で改めて、ドラッカー・マネッジメントを学習する記念の年にして、社内で、英語でドラッカーを学ぶ勉強会を作りたいと考えています。

すると、ドラッカー・マネッジメントを学ぶだけではなく、英語を一緒に学ぶことが出来、一石二鳥の効果が得られるのです。

英語がなかなかマスター出来ないのは、普段に使っていないのと、必要性がないことであり、普段にドラッカーをテーマに学ぶことは、興味のあることなので、必要に迫られることになるのです。

ソウルでのパワー・アップ・イベントが、いよいよ来週からスタートで、４月２１日（火）～２２日（水）で、私もセミナーに参加します。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2075）

私のセミナーは、以下の２つで、今年になってから訪問した、ロンドン、香港、台中、ＬＡの最新店舗のご紹介を致しますので、既存店の方がたにとっても、今から開業する方がたにとっても、世界の最新外食情報を知るチャンスです。

１．「コンセプトの重要性、コンセプトがビジネスの成功を左右する」
２．利益倍増計画～多店舗展開へのステップアップ～

本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（下）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。

ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。

◆診断のための分析（２）

既存企業が新しい事業に貪欲になるための第２の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはそれぞれライフサイクルがあるということを前提として、現状を分析し把握することなのです。

新しい商品を開発したり、販売したりすると、ライフサイクルのことは念頭になく、永遠に売れ続けるように思いたいものですが、必ず、ライフサイクルがあり、商品の特性により、短かったり、長かったりします。

ＩＴ関連の商品のライフサイクルは、年々短くなってきているのですが、当社の製麺機のような生産財のライフサイクルは平均的に長く、工夫によりライフサイクルを伸ばすことさえ出来るのです。

過去の私の経験より、ライフサイクルの変化を見る方法として、その商品の売り上げの伸びが止まったら、成長の頂点に来ているということです。

麺専門店等であれば、既存店売上が前年対比で止まったときが、成長の頂点になっているのです。

従って、成長の頂点を迎える前に、次の新しい商品を準備しておき、最初の商品のライフサイクルが下り坂になる前に、次の新しい商品のライフサイクルの頂点を迎えるようにすれば、連続の山が続くようになるのです。

この辺のことは、以前のダイアモンド社のドラッカー・マネッジメントで学んだことですが、まだ出来ていなかった部分です。

製品やサービスのライフサイクル分析は、１９７０年代以降人気を集めていて、ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、（ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントなどであり、これらの理論はすべて、ドラッカーによれば、経営戦略についての最初の体系的著作である、ドラッカーの著書『創造する経営者』から出発しているのです。

そして同書の基礎は、１９５０年代の後半、ニューヨーク大学ビジネススクールで、ドラッカーが教えていた起業家精神セミナーにあり、ドラッカーが同書において提示した、製品やサービスを業績上の寄与、特性、寿命によって分類するという方法は、製品やサービスの健康度やライフサイクルを分析するうえで、きわめて有効であるのです。

しかしながら、広く喧伝されてきたこれらの経営戦略論、とくにポートフォリオ・マネジメントによれば、分析から自動的に行動プログラムがもたらされるとしているのですが、そのような考えは間違いであり、１９７０年代後半から８０年代初めにかけて、それらの経営戦略論を採用した多くの企業と同じように、失望させられるだけであるのです。

分析から得られるものは診断にすぎず、しかも、その診断にさえ判断が必要であり、さらには、事業、製品、市場、顧客、技術についての知識が必要であるのです。

分析に加えて、経験が必要であり、高度の分析手法を手にしただけのビジネススクールを出たての若者が、コンピュータを使って事業や製品や市場についての意思決定を行えるなどという考えは、まやかしであり、ドラッカーが『創造する経営者』において、企業の「レントゲン写真」と名づけた分析にしても、正しい答えを自動的に出すためのものではなく、正しい問いを知るための道具にすぎないのです。

分析とは、企業内のあらゆる知識とあらゆる経験に対する挑戦であり、まさに問題提起であるのです。

ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定であり、同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定であり、これらの概念についてはドラッカーの著書『創造する経営者』を参照すれば良く分かるのです。

◆イノベーション・ニーズの把握（３）

第３の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることであり、そのための最も簡単で優れた手法が、１９５０年代にニューヨーク大学ビジネススクールの起業家精神セミナーの一員だったマイケル・Ｊ・カミの開発したものであるのです。

経営企画部門の長として、カミはその手法を最初にＩＢＭで使い、次に１９６０年代の初め、ゼロックスで使ったのです。

彼の手法によれば、最初に、製品やサービス、市場や流通チャネルを列挙し、それぞれが、ライフサイクルのどこに位置しているかを分析するのです。

要するに、「あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、成熟し、衰退していくか。どのくらいの速さで、いつ、陳腐化するか」等々です。

次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体が、やがてどのような状態になるかを明らかにし、売り上げや市場シェア、あるいは収益性について、現実に起こるであろうものと、目標とのギャップを明らかにするのです。

そのギャップは、衰退を避けたいのであれば、必ず埋めなければならず、直ちに埋めなければ、企業そのものが死に向かうので、少なくともこのギャップを埋められるだけの起業家的な成果が必要であり、しかも、既存の事業が陳腐化する前にギャップを埋めなければならないのです。

イノベーションに確実性はなく、失敗の可能性は大きく、遅れる可能性はさらに大きいので、したがって、目標とするイノベーションの大きさは、実際に必要とされるものの少なくとも３倍の規模としなければならず、経験の教えるところによれば、それでも大きすぎることはないのです。

たしかに、あるイノベーションが期待以上の成果をあげることがありますが、期待外れとなることもあり、そのうえ、イノベーションには予想以上に時間がかかり、予想を超えた努力が必要となるのです。

イノベーションについて確実にいえることは、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るということであるので、イノベーションの規模を、目標とする成果の３倍に設定することは、ごく初歩的な心得であるのです。

以上より明白になったことは、常に事業の現状、将来を見据えた絵をキャンバスに描き続け、事業全体を見えるようにしておき、この事業は今度、どのように推移していくか、注意深く観察すると同時に、企業の成長曲線と比較して、どの分野に不足が出るかを見ながら、新しい事業を補充していき、正しい成長を遂げることが出来るように、会社全体の絵を描きつづけることなのです。

現在の会社を支えてくれている事業は、成長曲線のどこにあるかを見れば、この先、この事業はどのようになっていくかは、明確になります。

すると、会社全体を成長曲線に乗せ続けるには、次の事業、次の商品、サービスはどの時点でどのようになっていなければならないかが分かるのです。

これを会社全体で共有して、常に新しいビジネスを生み出して行き、イノベーションを起こし続けていく体制が社内全体に行き渡らせておくことが欠かせず、このような事業が出来上がれば、企業は非常に強靭なものになっていくのです。

昨日は、昼から私のセミナーが２回あり、毎回参加の熱心な生徒さんでした。

熱心さと成功度合いは、きれいに比例しているようです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。