ラーメン・うどん・そば・パスタ開業で成功店に！｜「イノベーションと起業家精神（下）」「診断のための分析とイノベーション・ニーズの把握」

私のセミナーは、以下の２つで、今年になってから訪問した、ロンドン、香港、台中、ＬＡの最新店舗のご紹介を致しますので、既存店の方がたにとっても、今から開業する方がたにとっても、世界の最新外食情報を知るチャンスです。

１．「コンセプトの重要性、コンセプトがビジネスの成功を左右する」
２．利益倍増計画～多店舗展開へのステップアップ～

本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（下）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。

ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。

◆診断のための分析（２）

既存企業が新しい事業に貪欲になるための第２の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはそれぞれライフサイクルがあるということを前提として、現状を分析し把握することなのです。

新しい商品を開発したり、販売したりすると、ライフサイクルのことは念頭になく、永遠に売れ続けるように思いたいものですが、必ず、ライフサイクルがあり、商品の特性により、短かったり、長かったりします。

ＩＴ関連の商品のライフサイクルは、年々短くなってきているのですが、当社の製麺機のような生産財のライフサイクルは平均的に長く、工夫によりライフサイクルを伸ばすことさえ出来るのです。

過去の私の経験より、ライフサイクルの変化を見る方法として、その商品の売り上げの伸びが止まったら、成長の頂点に来ているということです。

麺専門店等であれば、既存店売上が前年対比で止まったときが、成長の頂点になっているのです。

従って、成長の頂点を迎える前に、次の新しい商品を準備しておき、最初の商品のライフサイクルが下り坂になる前に、次の新しい商品のライフサイクルの頂点を迎えるようにすれば、連続の山が続くようになるのです。

この辺のことは、以前のダイアモンド社のドラッカー・マネッジメントで学んだことですが、まだ出来ていなかった部分です。

製品やサービスのライフサイクル分析は、１９７０年代以降人気を集めていて、ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、（ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントなどであり、これらの理論はすべて、ドラッカーによれば、経営戦略についての最初の体系的著作である、ドラッカーの著書『創造する経営者』から出発しているのです。

そして同書の基礎は、１９５０年代の後半、ニューヨーク大学ビジネススクールで、ドラッカーが教えていた起業家精神セミナーにあり、ドラッカーが同書において提示した、製品やサービスを業績上の寄与、特性、寿命によって分類するという方法は、製品やサービスの健康度やライフサイクルを分析するうえで、きわめて有効であるのです。

しかしながら、広く喧伝されてきたこれらの経営戦略論、とくにポートフォリオ・マネジメントによれば、分析から自動的に行動プログラムがもたらされるとしているのですが、そのような考えは間違いであり、１９７０年代後半から８０年代初めにかけて、それらの経営戦略論を採用した多くの企業と同じように、失望させられるだけであるのです。

分析から得られるものは診断にすぎず、しかも、その診断にさえ判断が必要であり、さらには、事業、製品、市場、顧客、技術についての知識が必要であるのです。

分析に加えて、経験が必要であり、高度の分析手法を手にしただけのビジネススクールを出たての若者が、コンピュータを使って事業や製品や市場についての意思決定を行えるなどという考えは、まやかしであり、ドラッカーが『創造する経営者』において、企業の「レントゲン写真」と名づけた分析にしても、正しい答えを自動的に出すためのものではなく、正しい問いを知るための道具にすぎないのです。

分析とは、企業内のあらゆる知識とあらゆる経験に対する挑戦であり、まさに問題提起であるのです。

ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定であり、同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定であり、これらの概念についてはドラッカーの著書『創造する経営者』を参照すれば良く分かるのです。

◆イノベーション・ニーズの把握（３）

第３の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることであり、そのための最も簡単で優れた手法が、１９５０年代にニューヨーク大学ビジネススクールの起業家精神セミナーの一員だったマイケル・Ｊ・カミの開発したものであるのです。

経営企画部門の長として、カミはその手法を最初にＩＢＭで使い、次に１９６０年代の初め、ゼロックスで使ったのです。

彼の手法によれば、最初に、製品やサービス、市場や流通チャネルを列挙し、それぞれが、ライフサイクルのどこに位置しているかを分析するのです。

要するに、「あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、成熟し、衰退していくか。どのくらいの速さで、いつ、陳腐化するか」等々です。

次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体が、やがてどのような状態になるかを明らかにし、売り上げや市場シェア、あるいは収益性について、現実に起こるであろうものと、目標とのギャップを明らかにするのです。

そのギャップは、衰退を避けたいのであれば、必ず埋めなければならず、直ちに埋めなければ、企業そのものが死に向かうので、少なくともこのギャップを埋められるだけの起業家的な成果が必要であり、しかも、既存の事業が陳腐化する前にギャップを埋めなければならないのです。

イノベーションに確実性はなく、失敗の可能性は大きく、遅れる可能性はさらに大きいので、したがって、目標とするイノベーションの大きさは、実際に必要とされるものの少なくとも３倍の規模としなければならず、経験の教えるところによれば、それでも大きすぎることはないのです。

たしかに、あるイノベーションが期待以上の成果をあげることがありますが、期待外れとなることもあり、そのうえ、イノベーションには予想以上に時間がかかり、予想を超えた努力が必要となるのです。

イノベーションについて確実にいえることは、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るということであるので、イノベーションの規模を、目標とする成果の３倍に設定することは、ごく初歩的な心得であるのです。

以上より明白になったことは、常に事業の現状、将来を見据えた絵をキャンバスに描き続け、事業全体を見えるようにしておき、この事業は今度、どのように推移していくか、注意深く観察すると同時に、企業の成長曲線と比較して、どの分野に不足が出るかを見ながら、新しい事業を補充していき、正しい成長を遂げることが出来るように、会社全体の絵を描きつづけることなのです。

現在の会社を支えてくれている事業は、成長曲線のどこにあるかを見れば、この先、この事業はどのようになっていくかは、明確になります。

すると、会社全体を成長曲線に乗せ続けるには、次の事業、次の商品、サービスはどの時点でどのようになっていなければならないかが分かるのです。

これを会社全体で共有して、常に新しいビジネスを生み出して行き、イノベーションを起こし続けていく体制が社内全体に行き渡らせておくことが欠かせず、このような事業が出来上がれば、企業は非常に強靭なものになっていくのです。

昨日は、昼から私のセミナーが２回あり、毎回参加の熱心な生徒さんでした。

熱心さと成功度合いは、きれいに比例しているようです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。