ラーメン・うどん・そば・パスタ開業で成功店に！｜「イノベーションと起業家精神（下）」「既存のものからの分離、担当トップヘの直結」

このシンガポールのイベントも、過去、半年に１度くらいづつ開催してきているのですが、今後は、頻度を上げ、私も積極的に参加する予定です。

特に海外での日本の麺に対する関心が高まり、多くの人たちが日本の麺を学ぼうとする意欲が高まっています。

国内の麺學校からスタートした当社の麺學校ですが、だんだんと軸足が海外に向かっているのです。

昨日は、都内にある寿司の学校の講師の先生も経営講義に参加していて、話を伺うと、海外にどんどん向いているようです。

日本の食が、ますます海外に出ていくようすが見て取れますし、現状の日本を見る限り、海外への進出は避けて通れない道なのです。

当社のユーザーさまでも、多くの人たちが海外へ向けての進出を行なっていて、無理やりでも進出して、たいへんな中を頑張っている企業が成果を上げているのです。

あと、１０年もすると、海外に出た企業とそうでない企業の優劣の差が大きくついていることであると思います。

世界で大きく伸びている国々、北欧４カ国とか、スイスがまさにその成功事例です。

海外進出は、日本企業の特徴だと思っていたのですが、それは自動車関連とか、家電等の限られた分野だけだったのですが、今後は、業種を問わず、海外に打って出ることが欠かせないことになると思います。

そこで、一番の障害になるのは、言葉ですが、これは何としても解決しないといけない壁であり、これをクリアした企業とそうでない企業の差が大きくなるのです。

この様に、海外に出ていると見えるものがたくさんあり、今年の１月に訪問したスイスは私に大きな衝撃を与えました。

このように、海外は、実際に体験しないと、分からないのです。

私のセミナーは、以下の２つで、今年になってから訪問した、ロンドン、香港、台中、ＬＡの最新店舗のご紹介を致しますので、既存店の方がたにとっても、今から開業する方がたにとっても、世界の最新外食情報を知るチャンスです。

１．「コンセプトの重要性、コンセプトがビジネスの成功を左右する」
２．利益倍増計画～多店舗展開へのステップアップ～

本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（下）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。

ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。

◆既存のものからの分離

新しい起業家的な事業は、既存の事業から分離して組織しなければならないのは、鉄則で、起業家的な事業を既存の組織に行わせるならば、失敗は目に見えていて、このことは、とくに大企業についていえるのですが、中堅企業や小企業についてもいえるのです。

その理由の１つは、既存の事業は、それに責任をもつ人たちの時間とエネルギーを奪うからであり、既存の事業には、それだけの価値があり、新しい事業は、既存の事業と比べるならば、さして期待のもてないつまらないものに見え、しかも、悪戦苦闘するイノベーションを養ってくれるものは、既存の事業であるのです。

そして今日の危機に対しては、今日、対処しなければならないので、既存の事業に責任をもつ人たちは、新しい起業家的な事業、イノベーションにかかわる活動を、すべて手遅れになるほど先延ばしにしてしまうのです。

われわれは、すでに３０年、４０年も前から、既存の事業を担当する人たちは、それらの事業の拡大、修正、調整しかできないことを知っているので、新しい事業は、別の人たちに担当させなければならないのです。

イノベーションを起こさなければいけない、新しい事業は、必ず既存組織から分離しなければいけないことを理解していない経営者ほとんどでなかろうかと思います。

当社でも、過去成功したものと、そうでないものを比較すると、まったく別の組織にしたものだけがイノベーションに成功していることが分かりました。

当社の場合では、別組織として出発した麺学校が最近では一番、イノベーションを起こしたと思います。

◆担当トップヘの直結

新しい事業の核となる人は、かなり高い地位にあることが必要であり、新しい事業の規模や売り上げ、市場は既存の事業の比ではないかもしれないが、トップ・マネジメントの１人が、明日のために、その特別な仕事に責任を負わなければならないのですが、専任である必要はなく、とくに中小の企業では、専任が必要なほどの仕事量になることはあまりないのですが、明確に定められた仕事であって、権限と権威をもつ人間が全面的な責任をもつものでなければならないのです。

通常、そのような人間は、企業そのものを起業家的たらしめるための経営政策、すなわち廃棄の制度化、レントゲン写真による企業診断、さらに既存の事業から期待できるものとイノベーションのニーズとのギャップの把握についても担当することになり、また、イノベーションのための７つの機会についての体系的な分析も担当することになり、さらにまた、たとえば前述のトップ・マネジメントと若い人たちとのインフォーマルな会合から出てくる提案の評価にも責任をもつのです。

イノベーションにかかわる仕事、とくに新しい事業、製品、サービスの開発を目的とする仕事は、原則としてすべて、既存の事業の現場の経営管理者ではなく、このトップに直結させなければならず、絶対に、既存の事業に責任をもつラインの経営管理者のもとにおいてはならないのです。

ほとんどの企業、とくに成功している企業では、そのような部門は異質の存在とされるにちがいないのですが、新しい事業は、いわば赤ん坊であって、しかも赤ん坊のままでいる期間はかなり長く、赤ん坊をおくべきところは育児室であるのです。

成人、すなわち既存の事業や製品を担当する人間には、赤ん坊に割ける時間はなく、理解もしないし、そもそも、それにかかわっている余裕がないのです。

この原則を無視したために、ロボット産業におけるトップの地位を失った大手の工作機械メーカーがあり、そのメーカーは、オートメ用工作機械の基本特許をもつだけでなく、優れたエンジニアリングと生産の能力をもっていたのですが、工場のオートメ化か始まった１９７５年頃には、やがて業界のトップの地位を得るものと予想されていたにもかかわらず、その１０年後には、完全に脱落していたのです。

そのメーカーは、オートメ用工作機械を担当する部門を組織構造上、上から３つないし４つ下のレベルに配置し、在来型の工作機械の設計、生産、販売を担当する人たちのもとにおいていて、それらの人たちは協力的だったし、事実、ロボットは彼らが生んだものだったのです。

しかし現実には、彼らは、既存の製品ラインを競争相手の日本企業から守るために、設計をやり直し、顧客に見せ、マーケティングし、資金を手当てし、アフターサービスすることに忙殺されていたので、赤ん坊を担当する者が決裁を仰いでも、「今は忙しいから、来週耒てくれ」と言っていたのです。

ロボットは期待にすぎなかったが、在来型の工作機械は、毎年、数百万ドルをもたらしていたので、残念ながら、これは、よく起こる間違いであり、新しい事業をおろそかにして息の根をとめてしまうことを防ぐおそらく唯一の方法は、それらのものを初めから独立した事業としてスタートさせることであるのです。

そのような方法をとっていることで有名なメーカーが、アメリカに３社あり、洗剤や食品の大手メーカーのＰ＆Ｇ、医療および健康関連用品の大手メーカーのジョンソン・エンド・ジョンソン、それに各種工業製品、消費者製品の大手メーカーの３Ｍで、これら３社は、細かな点では異なっていても、基本的には同じ組織構造をもっていたのです。

いずれも新しい事業を、初めから独立した事業としてスタートさせていて、目標を達成して１本立ちした事業になるか中止になるまで、専任のプロジェクト・マネジャーを置き、しかも、このプロジェクト・マネジャーは、研究、生産、財務、マーケティングの専門家を、必要なときに必要なだけ動員できるようになっているのです。

同時に複数のイノベーションを手掛けている場合は、トップ・マネジメントの１人が、赤ん坊のすべてを担当することもでき、技術や市場や製品が違っていても問題はなく、いずれも起業家的な新しい事業であり、同じ小児病にかかる危険性をもっていて、起業家的な新しい事業が直面する問題や、必要とする意思決定は、技術や市場や製品の種類にかかわりなく、すべて似ているのです。

したがって、それらの新しい事業については、誰か一人が、時間を割き、注意を払い、問題を理解し、意思決定を行い、面倒を見なければならず、そしてこのイノベーションを担当する者は、もっぱら赤ん坊のために働き、しかも見込みがなければ中止させることのできる高い地位になければならないのです。

既存の中小企業の場合は、イノベーションの中心にトップがいて、トップの関与の深さにより、イノベーションの正否が決まるような気がします。

従って、中小企業の場合は、トップはまさにスーパーマンでなければいけないことが痛いほど分かります。

トップの責任の重さ、夢の大きさ、情熱の深さ、意思力、集中力、経験、直感力、忍耐力が問われているのです

画像は、昨日の経営講義の様子で、どんな小さいゴミも見逃さないように、私はいつも、講義室の床の掃除をしながら、講義をしているのです。

ゴミ一つない清潔な環境で、生徒さんたちとの真剣なやり取りをしたいのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。