昨日は、ドリーム・スタジオ・ソウルでの２日目のイベントで、ミニ・ラーメン学校でしたが、相変わらず、参加した生徒さんは熱心で、その中のひとりは７月の日本のラーメン学校参加予定者です。
スペインに住んでいる人も参加していて、今回のミニ・ラーメン学校の結果、日本のラーメン学校に参加したいという方々も何人もいました。
２日間のイベントを通じて感じたのは、参加者を見ていると、日本の麺学校の参加者より真剣度が高いような気がしました。
そして、韓国の熱心な参加者を見ていると、今まで以上に韓国に親近感を感じ、熱心な生徒さんがいればいるほど、余計に応援したくなります。
これは社内のスタッフも同様で、熱心に取り組んでいるスタッフを見れば見るほど応援したくなり、少しくらいの失敗をしても、許せるのですが、熱心に取り組んでいない人が失敗をすれば、許したくないのです。
昨日のミニ・ラーメン学校で私が披露したのは、野菜だけ、トマトだけ、魚介だけの３種のスープ・ベースとそれらの盛り付け事例でした。
そして、すべて無化調で美味しいスープが完成しているのに、参加者の方がたは驚いていました。
本社とか、東京支店とは違い、設備も不十分で、食材も十分ではない中、さまざまな工夫をしながら取り組みましたが、参加者からの評価が好評だったので、努力が報われました。
明日の東京支店でのラーメン学校でのパイナップル・ラーメン、そして、来週のシンガポールでのイベントでも際立つ個性のある、面白い麺料理にチャレンジしてきます。
これからも、世界中でこのような現地の食材を使い、現地に合った方法で、麺学校を指導し、現地の人たちが、美味しくて、安全で、見た目の綺麗さに驚くような麺料理を教えていきます。
今回、社内ではさまざまなデータ・ベースから、ラーメン業界ほか、うどん蕎麦業界を、当社独自のノウハウで分析していますが、面白い傾向が見えてきました。
その結果、見えてきたのは、日本で一番、ラーメンの競争の厳しい激戦地は、何と大阪で、２位は京都、３位は三重、４位は兵庫、５位は愛媛、６位は奈良と鳥取が同点で、８位は新潟、９位は東京、１０位は静岡でした。
比較的に、関西地区がラーメン業界の競争が厳しいことが分かってきました。
上記の分析に使ったノウハウは、まだ開発途上のもので、今後、更に分析を掘り下げてみると、順位が違ってくる可能性はありますが、このような基準を作ると、次にさまざまな面白いことが見えてきます。
人口の少ないローカルの県の方が、比較的に競争の厳しくない県が多いので、ラーメン店を始めるのであれば、むしろ競争を避けて、そのようなエリアでスタートした方が、楽にスタート出来る可能性が高いのです。
何ごともトップになることが大切で、競争の厳しいエリアでトップになるのはたいへんですが、無競争のレベルの低いエリアでトップになるのは、比較的、楽なのです。
競争の少ない、楽なエリアでトップになり、力を蓄えた後、大きな舞台に出た方が勝ち易いのです。
今回のエリア分析のデータは、当社でもたいへんなエネルギーをかけて、作り上げた貴重なデータなので、特殊な提供方法を考えています。
そして、更に今回のデータ分析をベースにして、もっと戦略的な詳細データの分析を行ないます。
アリ地獄の穴も深く掘れば掘るほど、周辺も大きくなり、深みと同時に厚みも増してくる実感を感じます。
いよいよ来週から、シンガポールでのパワー・アップ・イベント（来週２７日（月）～２９日（水））がスタートします。
私は初日だけの参加で、今年になってから訪問した、ロンドン、香港、台中、ＬＡの最新店舗のご紹介を致しますので、既存店の方がたにとっても、今から開業する方がたにとっても、世界の最新外食情報を知るチャンスです。
１．「コンセプトの重要性、コンセプトがビジネスの成功を左右する」
２．利益倍増計画～多店舗展開へのステップアップ～
本日も、ドラッカー選書「イノベーションと起業家精神（下）」（ダイアモンド社）に基づき、イノベーションについて、深くドラッカーから学んでいきます。
ぜひ、一緒にイノベーションと起業家精神を磨いていきます。
イノベーションのための組織つくり
ここで、イノベーションの起こし方を学んできて、以下のすべてが必要か、かえって起業家精神や創造性を殺してしまうことにならないか、起業家的たるためには、絶対に必要なことか、という疑問が生じるかもしれないのです。
イノベーションの起こし方18つのこと
１．廃棄の制度化
２．診断のための分析
３．イノベーション・ニーズの把握
４．起業家としての計画
５．機会についての報告と会議
６．成功の秘訣の報告
７．若手との会合
８．イノベーションの評価
９．個々のプロジェクトの評価
１０．個々のプロジェクトの評価
１１．イノベーションの定期点検
１２．イノベーションの業績評価
１３．起業家精神のための組織構造
１４．既存のものからの分離
１５．担当トップヘの直結
１６．最初の負担は軽く
１７．評価も別に行う
１８．責任体制
答えは、「必要ないかもしれない。しかし、これらのことを抜きにしては、あまりうまくいかないし、長続きもしない」のです。
起業家精神については、トップ・マネジメントの人間、とくにＣＥＯの個性や姿勢に焦点があてられることが多く、もちろんトップは、新しい考えに対し、こと ごとく「ノー」と言い、それを何年か続け、新しい考えをもった人たちが、報奨や昇進を得ることのないようにし、すぐ辞めてしまうようにするだけで、社内の 起業家精神を傷つけ、殺すことが簡単にできるのです。
しかし、起業家精神についての書物の多くが少なくとも暗に述べているように、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけの力で起業家的な事業を生み出すことはありえないのです。
たしかに、ドラッカーが知っている企業のなかにも、創業者自身が自分流にマネジメントをしている企業がいくつかあったのですが、それらの企業は、たとえ最 初のうちは成功しても、起業家としてのマネジメントを行わないかぎり、すぐに起業家的ではなくなってしまっていたのです。
トップ・マネジメントの個性や姿勢だけでは十分でなくなるのは、中堅企業でさえ、すでにかなりの大きさだからであり、中堅企業といえども、行うべきことを 知り、それを行おうとし、それを行うための手段を手にする大勢の人たちを必要とし、実際にそのような人たちがいなければ、すべてが口先に終わり、起業家精 神も、ＣＥＯのスピーチに出てくるだけのことになるのです。
ドラッカーの知るかぎり、創業者が起業家精神のためのマネジメントを、組織のなかに確立していなかった企業で、創業者がいなくなっても起業家的でありつづけたところは１つもないのです。
起業家としてのマネジメントを欠くならば、遅くとも数年で臆病になり、後ろ向きになり、しかも通常、そのような企業は、自分たちを抜きんでた存在にした基 本的な特質を失ったことを、手遅れになるまで認識できず、これを認識するためにも、既述した起業家的な成果の測定が不可欠であるのです。
創業者のマネジメントのもとで際立って優れた起業家的事業を行っていた２つの企業、ウォルト・ディズニー・プロダクションと、マクドナルドがそのよい例で あり、それぞれの創業者ウォルト・ディズニーとレイ・クロックは、想像力と活力にあふれ、創造性、起業家精神、イノベーションのかたまりだったのです。
どちらも、日常業務のための強力なマネジメントをつくりあげたのですが、彼らは、起業家的な責任は自分一人でもちつづけ、いずれも自らの起業家的な個性に 頼り、起業家精神を定着させなかったので、その結果、彼らが亡くなって数年後には、両社はともに活力を失い、後ろ向きになり、臆病になり、防衛的になった のです。
これに対し、起業家的なマネジメントを組織構造のなかに確立している企業、Ｐ＆Ｇ、ジョンソン・エンド・ジョンソン、マークス・アンド・スペンサは、 ＣＥＯの交代や景気の動向にかかわりなく、数十年にわたってイノベーションと起業家精神のリーダーでありつづけているのです。
起業家的なマネッジメントを組織の中に確立して、それが企業文化になるまで高め続けて来たから、数十年にわたりイノベーションを起こし続けることが出来ているのです。
日本の戦後に出発して、既に大企業になっている会社の多くは、イノベーションのＤＮＡが薄れてきているように思えます。
企業文化になり、定着するまでトップのリーダーシップは欠かせないのです。
６起業家精神のための人事
既存企業は、イノベーションと起業家精神のために、いかに人事を行うべきかは、重要課題であり、「そもそも既存企業に起業家なるものは存在するのか」、「起業家とは特殊な人種ではないのか」と言うような問いが、起きるのです。
意味のない問題
この問題をめぐる文献はたくさんあり、起業家的な個性や、イノベーションしか行わない人間についての物語は多いのですが、経験の教えるところによれば、そ れらの議論にはほとんど意味がなく、そもそも起業家的であることが苦手な人たちが、進んでそのような仕事を引き受けるはずがなく、はなはだしいミスマッチ は起こりようがないのです。
イノベーションと起業家精神の原理と方法は、誰でも学ぶことができ、ほかの仕事で成果をあげた経営管理者は、起業家としての仕事も立派にこなし、起業家的 な企業では、誰が仕事をうまく行えるかを心配する者はおらず、明らかに、あらゆる性格や経歴の人たちが、同じようによい仕事をしているのです。
３Ｍでは、トップ・マネジメントにアイデアを提案する若手の技術者は、実際に自分でそれを手がけるものとされているのです。
また、起業家的な事業に成功した人たちのその後についても、心配する必要はなく、たしかに、新しいものを始めることには興味があるが、その後のマネジメントはしたくないという人たちはいるのです。
まだイギリスに乳母なるものがいた頃、赤ん坊が口をきき、歩くようになり、もはや赤ん坊ではなくなると、辞めていく人たちがいたのですが、赤ん坊が子供へと育ったあとも世話をすることに抵抗を感じず、そのままとどまる乳母も大勢いたのです。
そもそも、起業家以外のものにはなりたくないような人たちは、初めから既存企業にそう多くはなく、いわんや、既存企業で成功していることなど、さらにないのです。
既存企業において起業家として優れた仕事をする人たちは、通常、それ以前に、その組織において経営管理者としての能力も示している人たちであり、したがって彼らは、イノベーションを行うことと、既存の事業をマネジメントすることの両方を行えると考えてよいのです。
Ｐ＆Ｇや３Ｍにも、１つのプロジェクトを成功させるや、直ちに新しいプロジェクトに着手するという人たちがいるのですが、両社においても、マネジメントの 上層部のほとんどは、プロジェクト・マネジメント、プロダクト・マネジメント、マーケット・マネジメントというように、全社的な高い地位に順次のぼってき ていて、ジョンソン・エンド・ジョンソンやシティバンクについても、同じことがいえるのです。
上記のように、結局のところ、既存企業においてイノベーションを成功させるのは、イノベーション・マネッジメント＋起業家精神で、起業家精神とは、大和魂のようなもので、自分がやらねば誰がやるというような、リーダーシップの精神に尽きるのではと思います。
昨日は、ミニ・ラーメン学校で、経営セミナーの後、実技が始まり、藤澤先生の製麺講座の後は、盛付に入り、野菜の温スープ、魚介の温、冷スープ、トマトの温スープ、野菜のつけ麺と合計５種類のラーメンを作りました。
５種類別々のスープとそれに合った盛り付けを披露しましたが、サポートをシッカリやってくれたので、楽に出来ました。
画像は野菜スープのつけ麺です。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
