７月２０日（月）、２１日（火）の２日間、シンガポールで「1day ramen school」と「1day udon school」を開催し、２日間とも、私も参加します。
（http://www.yamatomfg.com/dl/072015_1dayeventsg01a.pdf）
昨日夕方名古屋に来て、スタッフたちと打合せ、本日からはドリームスタジオ名古屋での「パワーアップ」イベントの私のセミナーが始まります。
本日のセミナーのテーマは、食べログについてで、当社も食べログの有効性については随分研究、分析をし、有意義な情報が得られ、うどん、蕎麦、ラーメン、パスタの４つのジャンルの点数毎の店舗数の分析を行なうと、面白い結果が出たので、本日はその披露を初めて行ないます。
本日は、「社内と社外のお客さま」の話で、私は経営者ですから、社内のお客さま（従業員）と社外のお客さま（当社のユーザーさま）の双方のお客さまが、いるのです。
このような考えを持つにいたったのは、ここ数年ですが、サービス・マネッジメントを深めていくと、経営者が第一に大切にしなければいけないのは、社内のお客さまであり、第二に大切にしなければいけないのは、社外のお客さまであるのを実感しました。
一番大切にされた従業員が、社外のお客さまを大切にするのが一番理想なのです。
そして、ときどき残念に思うのは、このことを従業員に理解されないことで、従業員の中には、上司の方を向いて仕事をしている人がいることなのです。
お客さまには頭を向けて、上司には尻を向けて欲しいのですが、中にはこのことを理解していない人もいて、上司の顔色をうかがう人がいることで、これが横行するようになると、会社は危うくなってくるのです。
従って、特に役員とか上の階層に上がる人ほど、このような現象が起きていないか注意すべきで、上位の役職者にへつらったり、媚びたりする人をなくしていかねばならないし、そのような企業文化を絶対に作ってはいけないのです。
当社も最近、役員の数を増やしたので、注意していないと、役員の権威を奉られると、心地良いのでついつい、それに気づかない人が出てくる可能性もあるのです。
従って、役職者は上になるほど、誠実であり、素直であり、謙虚であることが要求されるようになるのです。
改めて、当社の価値感の４つの順序をもっと社内に浸透させなければいけない、社内文化にしなければいけないことが分かります。
改めて、大和の価値観を示すと、次の通りです。
1．パートナーの真の幸せにフォーカスする。
2．誠実（素直、謙虚）である。
3．価値創造、特にパートナーの価値創造を行なう。
4．効率の追求を行なう。
当初は、当社の価値感として１０個くらい、挙げていたのですが、１０個もあると、覚えきれないので、ずっと価値感について考え続けてきました。
すると、最終的にこの４つに行き着いたのですが、日々、社内で起きている問題点に焦点を当てると、この４つの項目が未だ社内で浸透しておらず、社内文化になっていないことがよく分かりました。
この4つの価値感のすべてが、社内に浸透し、全員がこの４つの価値感に照らし合わせて、日々の行動が出来るようになれば、もっと素晴らしい会社になることが出来ると思います。
最近は、経営者として社内のお客さまに対する重要性を理解し、近々に給与制度もすべて改訂する予定で取り組んでいます。
社員全員が助け合うことが出来る仕組みを盛り込んで給与システムで、一般的には営業職は業績給が付いて当たり前であり、当社もその事例にならっていたのですが、学びを深めれば深めるほど、これは良くない仕組みであったことが分かりました。
例え、営業員が業績を上げることが出来ても、それは営業員だけの力ではなく、情報を集める企画部門、麺学校部門、製造部門、開発部門、メンテナンス部門、総務部門等々、すべての部門の協力があり、初めて成果が現われるのです。
最近、私は社内のお客さま、すなわち従業員満足度の追求に、熱心に取り組んでいますが、従業員満足度を上げようと決意した瞬間から、そのことに必要な、欠かすことの出来ない情報が飛び込んでくるのです。
改めて、決断の大切さを感じると共に、これからも社内のお客さまの幸せを願い、社員満足度、社員ロイヤルテイを高め続けるための実践を続けます。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
「イノベーションと起業家精神（上）」再復習
ドラッカーは、「人びとの幸せをもたらすための手段」としてのマネッジメント技術について、早い段階から焦点を当て、１９７０年代の半ば以降、「ゼロ成長」「脱工業化」「コンドラチェフ不況」の言葉が当然のような不況の時代のアメリカにおいて、膨大な雇用が生まれている事実を興味深く指摘し、管理経済から起業家経済への転換が膨大な雇用を生んだ原因であるとしているのですが、アメリカの雇用増の実態は次の通りで、１９６５年から８５年までの２０年間に、１６歳以上の生産年齢人口が、１億２９００万人から１億８０００万人へと４０％増え、しかも就業者人口は、７１００万人から１億６００万人へと５０％増え、１９７４年から８４年までの１０年間に限っても２４００万人増えたのですが、アメリカが平時において、伸び率、実数ともに、これだけの雇用を増やしたことは、過去もこれ以降もなく、しかもこの１０年間は、１９７３年秋の石油ショックの翌年に始まり、エネルギー危機と煙突産業の崩壊、２度の不況という乱気流の時代であったにも関わらず、起きたのです。
そして、より顕著なことは、アメリカで起こったことは特別で、他の国では起きておらず、反対に、ヨーロッパでは、１９７０年から８４年にかけて３００万人～４００万人の雇用が失われ、１９７０年には雇用人口が、アメリカより２０００万人以上多かったが、１９８４年にはアメリカよりも１０００万人は少なくなり、雇用の創出については、日本でさえアメリカより劣り、１９７０年から８２年までの１２年間に、１０％しか増えず、アメリカの半分以下の伸びであり、この時代の日本は、高度成長の真っただ中であり、日本製品が北米に輸出され、日米貿易摩擦の真っ只中にあり、ウイキペデイアによると下記の通りで、第二次世界大戦敗戦後、日本の経済成長と技術革新に裏打ちされた国際競争力の強化によって、アメリカに大量の日本製品が流入し、1960年代後半の繊維製品、1970年代後半の鉄鋼製品、1980年代のカラーテレビやVTRをはじめとする電化製品・自動車（ハイテク製品）などの輸出では、激しい貿易摩擦を引き起こし、普通考えると、アメリカ経済が非常に低迷している時期のはずなのに、既にアメリカでは新しいビジネスが始まり、多くの中小企業が創業し、膨大な雇用創出を行なっていたのですのですが、「フォーチューン５００社」に掲載されるようなアメリカの大企業は、日本企業との競争に敗れたりして、雇用を喪失していたのです。
そして、この時代に多くの雇用を創出した中小企業がたくさん生まれた原因としてドラッカーが挙げているのは、起業家を生み出す、起業家精神であり、膨大な雇用を生み出した、これらの企業は皆、人の働き、即ち仕事に対し、ある一つの新しい「技術」を適用している企業であり、その「技術」とは、電子工学や遺伝子工学、或いは新素材の技術ではなく、マネッジメントの技術であり、このようにして見ると、過去２０年間、特にこの１０年間におけるアメリカの驚くべき雇用増も容易に説明することが出来、コンドラチェフの周期との関係さえも明らかになり、次に、シュンペーターが１９３９年に指摘して以来、１８７３年から第１次世界大戦までのおよそ５０年間、アメリカとドイツはコンドラチェフの周期にあてはまらなかったことが明らかになっているのです。
鉄道ブームに始まったコンドラチェフの最初の周期は、深刻な世界不況を招くきっかけとなった１８７３年のウイーン証券取引所の崩壊と共に終結し、イギリスとフランスは長期不況に陥り、鉄鋼、化学、家電、電話、或いは自動車などの新産業でさえ、鉄道、石炭、繊維などの古い産業の不況を補うに足るだけの雇用を生み出すことが出来なかったのですが、アメリカ、ドイツ、オーストリアは長期不況に陥らず、最初は深刻な打撃を受けたが、５年後には立ち直り、再び急速な成長を始め、これらの国々は、技術に関する限り、不況に苦しむイギリスやフランスと何ら変わるところはなかったのですが、違いをもたらした要因は一つで、起業家の出現であったのです。
１８７０年から１９１４年までのドイツにおける最大の偉業は、１８７０年のゲオルグ・ジーメンスによる初めてのユニバーサル・バンクの創立、すなわち起業家を探し、資金を貸し、マネッジメントを行なわせることを目的とするドイツ銀行の創立であり、アメリカでもＮＹのＪ・Ｐ・モーガンを初めとする起業家的な銀行が同じような役割を果たし、ドラッカーはマネッジメントの大切さを象徴する事例として、エジソンの失敗とマネッジメントの技術の大切さを挙げています。
今日でも、「優れたネズミ獲りを作れば、客はやってくる」というベンジャミン・フランクリンの金言に頼っているのですが、「ネズミ獲りをより優れたものにするものは何か、誰がより優れたものしなければならないか」を考えるには至らず、今日のハイテク企業経営者の典型は、トーマス・エジソンであり、１９世紀最も成功した発明家エジソンは、発明を今日のいわゆる開発研究に転換し、一つの体系的な活動に変え、彼の望みは事業家になることだったのですが、自ら設立した企業すべてにおいてマネッジメントを失敗し、結局、それらを救うために経営から退かざるを得なかったのです。
今日のハイテク企業は、ほとんどでないにしても、きわめて多くが、エジソンのようにマネッジメント、より正確には、エジソンのように間違ってマネッジメントしていて、アップルのステイーブ・ジョブズも創業してから、アップルを追放されるようになった時までは、上記のエジソンのように、マネッジメントに失敗していたのですが、アップルが倒産の瀬戸際に復帰したときには、マネッジメントにおいて非常に卓越した手腕を発揮し、アップルを株式価値世界一の会社に仕上げ、マネッジメント技術の巧拙により、会社も駄目になったり、反対に輝くような会社に生まれ変わることが出来、マネッジメント技術は、特殊な才能ではなく、日々の仕事として日常の業務に組み込まれていることが欠かせず、アメリカで膨大な雇用を生み出したのは決してハイテク企業ではなく、体系的にマネッジメントされた起業家精神を持つローテク企業は、大いに雇用を創出しているのです。
「起業家精神のマネッジメント」
アメリカで１９６５年から８５年までの２０年間に、膨大な雇用を生み出した起業家精神が一国の経済において大きな役割を演ずるようになる原因は、経済的なものではなく、価値観、感性、生き方、人口構造の変化、更には、１８７０年前後に、ドイツとアメリカにおいて見られたような起業家的な銀行の誕生など、制度的な変化、或いは教育の変化にあるのかも知れず、この時代のアメリカでは、若者たちの間に大きな変化が起きていて、１９６０年代のアメリカの若者たちの快楽主義、出世主義、順応主義は、どこへ行ったのかと思われるくらいに、アメリカの若者たちの価値観や生き方に、大きな変化が起こった結果、まったく予測しがたいものになり、１９７０年頃、物質的な価値、金、モノ、世俗的な成功に背を向け、牧歌的とまでいかなくとも、のんびりした幸せなアメリカを回復してくれるはずだと言われていた若者たちは、どこかへ消え、大組織の安全よりもリスクを好み、がむしゃらに働く若者たちが、突然大勢現われ、起業家経済の出現により、経済的、技術的現象であると同時に、文化的、社会心理的現象であり、原因が何であるにせよ、その結果は極めて経済的で、大きな影響を及ぼし、この新しい世代の価値観や生き方や行動を可能としたものが、新しい「技術」としてのマネッジメントだったのです。
「マネッジメントの適用」
まさにアメリカにおいて起業家経済の出現が可能になったのは、次のような、過去マネッジメントとまったく無縁であった分野におけるマネッジメントの新しい「技術」の適用だったのです。
１．新しい事業（ほとんどの人たちは、マネッジメントは既存の事業のためのものとしていて、新しい事業に適用すると考えていなかった）
２．小さな事業（ごく数年前までは、ほとんど人たちがマネッジメントは大企業のためのものとしていた）
３．医療や教育などの社会的機関の事業（ほとんどの人たちはマネッジメントという言葉を見ると企業を連想する）
４．田舎の食堂など、事業とさえ呼べないような事業
５．イノイベーションそのものであり、人間の欲求とニーズを満たすための機会を探し、実現するための活動
テクネー、すなわち「役に立つ知識」としてのマネッジメントは、電子工学、固体物理学、遺伝学、免疫学などの今日のハイテクの基礎となっている知識と歴史の長さは変わらず、マネッジメントのルーツは、第１次世界大戦前後であり、その萌芽が見られたのは、１９２０年代の半ばであり、マネッジメントは、工学や医学と同じ意味で「役に立つ知識」であり、そのゆえに体系としてよりも、まず実務として発展し、１９３０年代末には、既にアメリカの幾つかの大きな事業体、特に大企業が、デユポンと、その姉妹会社というべきゼネラル・モーターズ（ＧＭ）、或いは大手小売業のシアーズ・ローバックががマネッジメントを利用したのです。
また大西洋の対岸ヨーロッパでは、ドイツのジーメンスや、イギリスの百貨店チェーン、マークス・アンド・スペンサーがあり、マネッジメントが一つの体系としてまとめられたのは、第２次世界大戦の直後で、マネッジメントについてのドラッカーの最初の著作「会社という概念」（１９４６）と「現代の経営」（１９５４）がマネッジメントを一つの体系としてまとめ、提示した最初の試みであり、世界的規模のマネッジメント・ブームは１９５５年頃始まり、マネッジメントは一部の企業による試行錯誤の実践から一つの体系へと急速に発展し、他のいかなる科学技術上の革新にも劣らない影響、恐らくはそれ以上に大きな影響をもたらし、第２次世界大戦後、あらゆる先進国が組織社会となったのは、マネッジメントの発展だけが原因ではなく、主たる原因でなかったかもしれないのですが、あらゆる先進国において、とりわけ学歴の高い、多くの人たちが組織で働くようになり、それら組織の長でさえ、その多くが所有者ではなく、経営専門管理者になったのも、マネッジメントの発展だけが原因でなく、主たる原因でなかったかもしれないのですが、少なくとも、マネッジメントが一つの体系として出現していなかったらならば、今日、先進国で見られる社会、即ち、組織化社会や従業員社会は実現していなかったに違いないのです。
もちろん今日でも、マネッジメントについて、知識労働者のマネッジメントについては、未知のことが数多く残り、マネッジメントの基本については、かなり明らかにされているのですが、マネッジメントはごく最近まで、多かれ少なかれ、企業のもの、特に大企業のものとされてきて、１９７０年代の初め、アメリカ経営者協会（ＡＭＡ）が中小企業の社長たちにマネッジメント講座の案内を出しても、「わが社にマネッジメントは必要ない。大企業ではない。」という返事しか返ってこなかったのです。
本日は、朝からソウルとスカイプで、ソウルで採用予定の社員候補の人たちの面接を行ないました。
皆さん素晴らしい人たちばかりで、現在、韓国はたいへんな就職難で、日本とは正反対であり、優秀な人を採用しようとすれば、韓国は可能性が高いです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
