７月１２日（日）から７月１４日（火）までの３日間、ドリーム・スタジオ東京にて、「麺専門店繁盛支援イベント」を開催し、さまざまなセミナーがあり、１３日は、私も参加します。
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2245&ref=top）
７月２０日（月）、２１日（火）の２日間、シンガポールで「1day ramen school」と「1day udon school」を開催し、２日間とも、私も参加します。
（http://www.yamatomfg.com/dl/072015_1dayeventsg01a.pdf）
本日のテーマは人材の「グローバル化」です。
昨日は、ドリームスタジオ名古屋にて、朝から韓国の応募者とスカイプで面接をしましたが、私の前にソウルの代理店の金社長、藤澤常務と２回の面接をパスした人たちばかりであったので、さすがにレベルの高い人たちばかりでした。
韓国は、現在たいへんな不景気で、若い大卒の人たちの就職がたいへん厳しく、レベルの高い人たちで、まだ就職していない人たちが多いのです。
国内であれば、このようなレベルの若い人を採用しようとすると、なかなか難しいと思えるレベルの人の採用が、比較的に楽なのには驚きました。
今回は、主に営業関係とか、インストラクターの採用だったのですが、他の職種も十分に可能なような気がします。
この様に国際ビジネスをやっていると、人の採用等も楽に採用出来るエリアで採用すれば、それほど人材に困らなくなり、これからは人材もグローバル化の時代になり、身近なところからのグローバル化が重要で、当社は５年後に海外比率を５０％にしようと考えているので、グローバル人材比率も２５％程度は必要になり、すべての部門で外国人が働いているようになります。
言語についても、自然と社内で話す言葉の多くが英語になり、英語が公用語になり、１０年後、２０年後の社内は中小企業であっても、現在の大企業の中で行なわれていることが当たり前のようになっていないと、日本の中小企業は成功していないように思います。
但し、日本は有史以来、ずっと海外の人材と文化を取り入れて、消化し、独自の文化を作ってきたように、人材のグローバル化は現在に始まったことではなく、過去も延々と続けてきた歴史があり、海外から取り入れた人材により、日本文化は飛躍的に進化してきたのです。
日本が誇る陶器、磁器等も元々は海を渡ってきた職人たちが基礎を作り、日本で更に進化を続けてきた結果であり、われわれのジャンルのラーメンもまさに、日清戦争の後、中国から渡ってきた人たちが各地で始めたのがきっかけだったのです。
以上のように、グローバル化は、はるか昔から延々と続いていることであり、特別に真新しいことでも何でもなく、これからはさらに加速されるだけであり、そうしないと人口減の日本は持続できないのです。
そして、これからの日本のグローバル化のテーマは、大企業とか、特殊な組織だけの問題ではなく、すべての企業で、すべての組織で当たり前になってくることであり、すでに関西地区の一部の飲食店等は、海外からの観光客がたくさん増えて、グローバル化がどんどん進んでいます。
本日もすでにグローバル展開していて、セミナーに参加していたお客さまより、ネパール人とか、ベトナム人は真面目でよく働く人種だとの話がありました。
飲食店でも外国人を採用することが当たり前になってきているのですが、その場合でも、誰を雇うかがたいへん重要なことで、国籍によってはサービス業に向かない人たちもいるのです。
当社でもだいぶ以前から、韓国人、中国人、ベトナム人が働いていますが、すべて素晴らしい人たちばかりで、どこの国の人はどんな性格を持った人種であるとの先入観念を持つのではなく、それぞれ、一人ひとりが異なった個性を持った人であるということを理解し、採用することが大切であると思います。
今後、外国人比率が２５％にもなってくると、さまざまなバックグラウンドを持ち、さまざまな文化を持った人たちと、一緒に仕事をする仕組み作りも大切になってきます。
同時に、企業としてグローバル化に舵を切るのだと、決意することが大切で、このように未来のあるべき状態を想定してみると、いつまでに何をしなければいけないかが、良く分かります。
本日のセミナーでも、グローバル化が当たり前の状態で、中小企業であっても、海外進出し、海外から人材を受け入れるのが身近になってきている状況を考えると、１５年前に、各地でこのようなイベントを始めたころと比較すると、時代の大きな変化を感じざるを得ません。
この大きなうねりは、もっと当たり前になる時代がそこまで迫っていて、これらの時代に生きるわれわれは、ますます多くのこと、幅広いことを学び続けていかねばならないのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月２６日より７月5日まで４１日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。
「脱大組織化の始まり」
第２次世界大戦の終わりから１９７０年までのかなり長い期間、組織の進歩とは大規模化を意味し、この２５年間における企業、労働組合、病院、学校、大学などあらゆる分野で見られ、大規模化には、いろいろ原因があり、大企業はマネッジメント出来るが、中小企業はマネッジメント出来ないという思いこみが、その最大の原因の一つであったことは間違いなく、アメリカにハイスクールの大規模化をもたらしたのも、この思い込みであり、教育は専門家によるマネッジメントを必要とし、そのマネッジメントは、中小の組織ではなく大組織においてのみ可能であるとされたのですが、遂にこの傾向が逆転を始め、今やアメリカは、脱工業化ではなく、脱大組織化を始めたのです。
今日われわれは、すでにある程度マネッジメントが行なわれている大組織よりも、中小の起業家的な組織においてこそ、マネッジメントが必要とされ、かつ大きなインパクト（良い影響）を持つことを知り、特に、われわれは、マネッジメントが既存の事業にとってと同じように、新しい起業家的な事業にとっても大きな力になることを知っていて、アメリカでは１９世紀に生まれたハンバーガー店が、第２次世界大戦後に、あらゆる街角で見られるようになり、それら無数にあったハンバーガー店の中で、マクドナルドは、それまでの運任せのパパママ・ストアに、初めてマネッジメントを適用し、最大の成功物語となったのですが、マクドナルドで行なわれたマネッジメントとは、下記の通りです。
１．マクドナルドは、最終製品を規定した
２．次に製造プロセスを規定した
３．設備を再検討し、牛肉、玉ねぎ、パン、フライドポテトの一片に至るまで、同一のものを、同一の時間で、自動的に生産できるようにした
４．顧客にとっての価値が何であるかを考え、それは品質と同質性、サービスの速さ、清潔さと親しみやすさであると結論した
５．そして仕事の基準を定め、従業員を訓練し、給与システムを決めた
以上がマクドナルドのマネッジメントであり、その当時は、きわめて進んだマネッジメントだったのです。
「マネッジメントの原理と方法」
第２次世界大戦後のアメリカ経済を起業家経済として成功させたのは、科学や発明ではなく、このマネッジメントという名の「技術」であり、マネッジメントという「技術」が、アメリカ社会そのものを起業家社会に変え、しかもマネッジメントは、やがてアメリカのみならずあらゆる先進国において、教育、医療、政府、政治、企業や経済に対してより大きなインパクトを与え、あらゆる先進国社会が切実に必要としている起業家精神そのものが、新しい問題や機会へのマネッジメントの適用なくしては成立しなくなり、今やイノベーションと起業家精神についても、４０年前に経営一般について行われたとおなじことが必要とされていて、すなわち、イノベーションと起業家精神にかかわるマネッジメントの原理と方法を確立することであるのです。
第一章 イノベーションと起業家精神
1．起業家の定義
１８００年頃、フランスの経済学者Ｊ・Ｂ・セイは、「起業家は、経済的な資源を生産性が低いところから高いところへ、収益が小さいところから大きなところへ移す」と言ったのですが、この定義も２００年も前の起業家の定義としては的を得ているように思いますが、ドラッカーによると、セイのこの定義は、起業家が何者であるかは述べておらず、２００年前に、セイが「起業家」なる言葉を作って以来、未だに起業家と起業家精神の定義は確立していないのです。
「起業家とは何か？」
アメリカでは、起業家とは小さい事業を始める人を言いますが、新しい小さな事業のすべてが起業家的であるわけではないし、起業家精神の現れであるわけでもなく、例えば、郊外でファースト・フードの店やメキシコ料理店を始める夫婦は、リスクを冒しているのですが、何か新しいことをやろうとしているわけではなく、外食という風潮に乗ってはいるが、新しいニーズや欲求を創造していないので、事業はベンチャーですが、彼らは起業家ではないのですが、マクドナルドの創始者、レイ・クロックは起業家で、何も発明していないし、その当時、ハンバーガーは、アメリカのレストランならばどこにでもあったのですが、レイ・クロックは、マネッジメントの原理と方法を適用し、顧客にとっての価値は何かを問い、製品を標準化し、製造のプロセスと設備を再設計し、作業の分析に基づいて従業員を訓練し、仕事の標準を定めることによって、資源が生み出すものの価値を高め、新しい市場と新しい顧客を創造し、結果として、世界中で多くの事業家を創出し、彼らを豊かにし、世界中の人たちの食に関するライフスタイルを変え、これこそが起業家精神であったのです。
現在の日本においても、多くの若者とか、脱サラ組がうどん店開業とか、ラーメン店開業を目指し、リスクを冒して、新しい人生にチャレンジしていますが、そのほとんどは既存店の真似であり、何ら新しい試みはなされておらず、開業したとしても、生み出すものの価値を高め、新しい市場と新しい顧客を創造してはいないだけでなく、既存の競争の厳しい市場に分け入り、更に競争を激化させ、市場を疲弊させていて、自らも競争に疲弊して、早期に市場から退場するのがほとんどで、新しく開店しても、3分の１以上が１年以内に閉店していて、彼らのほとんどは、リスクを減らすために、初期投資を減らし、規模の小さい店を開店したり、業績不振で閉店した後を居抜きで借りて同じ業種を同じようなスタイルで開店し、また早期に閉店するケースが後を絶たず、社会を変革し、豊かにしたり、良くすることには、何ら貢献していないのです。
マネッジメントとは、本来、社会に存在する多くの人たちを豊かにし、幸せにするためのものであるので、その意味で、社会に貢献しておらずに、自分自身も幸せになっておらず、彼らの事業を始める最終目的は、自分とか、家族が幸せになるためであったはずですが、それさえも達成することが出来ていないだけでなく、本当に自分たちの幸せを目指すのであれば、先に多くの人たちに貢献することを目指した方、即ち、起業家精神を発揮して、今までにないもので、多くの人たちの幸せに貢献出来ることを目指した方が、結果として早いのです。
私も以前からこの事実には気付いていて、既存の競争の厳しい市場に、既存店と同じようなスタイルで参入しても、勝ち目が少ないことを常に麺学校の生徒さんたちに伝えていたのですが、既にドラッカーが明確に同じことを説明していて、まさに、競争の厳しい市場に、更に、同じスタイルの店舗を出し、同質化競争に拍車をかけているので、レッド・オーシャンの典型的な事例であり、資源の乏しい新規参入者が取る戦略ではなく、競争を避け、ブルー・オーシャン戦略を取り、小さい企業が大企業に勝てる戦略を取るべきで、要するに、①競争変数を増やすか、②強烈な個性で勝負するか、のどちらかを選択しなければいけないのです。
同じように数年前、アメリカ中西部のある起業家が夫婦で始めた鋳造業も極めて起業家的であり、彼らは、アラスカを横断する天然ガス・パイプラインの敷設工事に使われる大型ブルドーザーの車軸など、精密鋳造品を製造していて、この事業に必要な科学知識は既知のものであり、新しいものはほとんどないのですが、彼らは、技術情報を体系化し、要求される性能をコンピュータに入れると、必要な工程が自動的に明らかになるようにし、工程を体系化し、形状、組成、重量、材質が同じ製品を半ダース以上受注することは殆どないのですが、バッチ生産ではなく、コンピュータ制御によるプロセス生産を採用しているので、この種の精密鋳造は、不合格品が３０％から４０％出るのが普通ですが、この鋳物メーカーでは製品の９０％以上が合格品であり、大企業並みの賃金や福利厚生費を支払いながら、コストは最も強力な競争相手（韓国の造船所）の３分の２以下で、急成長はしているものの、彼らが起業家的であるのは、単に新しい事業だからではなく、決して新しいビジネスではない精密鋳造が、一つの独立事業たり得ること、需要の伸びが隙間（ニッチ）市場の形成を可能にしていたこと、技術特にコンピュータ技術が、職人芸を科学的プロセスに転換できることを利用したからだったのです。
これと似たようなことは、当社で行なっている「デジタル・クッキング」では、例えば、蕎麦学校では、だしの材料をすべて単独でだしを取り、生徒さんたちがそれぞれ単独のだしの味を確認して、どの材料を何％入れると、どのような味になるかを確認しながら、自分自身の味を作り上げていき、そして、毎回のデータはすべて記録され、データ・ベース化されているので、何度やっても、まったく同じ味が再現でき、味を変えたい時も、既に出来上がっているデータ・ベースを参照しながら、簡単に変更できるのです。
本日は、朝からドリームスタジオ名古屋では、私の人材のセミナーがあり、その後、藤澤常務が作ってくれたうどんすきで、昼食を篠原さんと一緒に取り、午後から岐阜県内のお客さまの店を訪問することにしました。
当社は、麺学校もやっていて、料理が得意なスタッフが多いので助かります。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
