本日のテーマは「５年後の麺専門店ビジネスの課題」です。
本日も、５年後の麺専門店ビジネス、飲食店ビジネスの未来を想定してみると、以下のような課題が見えてくるのです。
今まで述べてきたように、人手不足は加速し、少人数で運営できる店舗、或いは、自家製麺を出来るだけ人手を使わずに作れるシステムが必要になります。
先日、パン関係のビジネスの専門家が来社し、未だにパン業界ではミキサー、シーター（圧延機）、カッター、丸め機等、製パンの製造機がすべて別々になっているので、パンが作れる機械を揃えると、場所をたくさん取るのと、人の動きの距離が長くなり、ロスが大きいのだそうです。
当社が製麺機業界に参入した当時は、パン業界と同様で、ミキサー、プレス、ロール、カッター等がすべて別々の単機能機で、広い場所が必要であり、田舎であれば、広い場所を確保出来るのですが、都会では、店内に製麺機の導入は出来なかったのです。
そこで、当社はミキサーから、カッターに至るまでのすべての機能を１台の製麺機に押し込み、狭い場所に製麺機が導入出来、小さい機械の割に大きい能力を発揮出来るようになり、都会の狭い場所にも製麺機を導入出来るようになり、業界を変えていったのです。
同時に、１ヶ所ですべての作業が出来るようになり、無駄な動きがなくなり、作業が非常に楽になったのです。
私が真打のコンセプトを作り上げたのは、約４０年前で、昨今の人手不足を受け、更に大幅な人手不足対策が必要になりました。
そして、それは単に製麺機だけの問題ではなく、店舗全体のシステムとして解決しなければいけない問題です。
比較的小さい店舗でも、十分な採算が取れるような、実演自家製麺のシステムが必要になってきたのです。
要するに、麺作りから始まり、茹で、天ぷら、盛付に至るまでの店舗の流れの中でのシステマチックな解決が必要になってきたのです。
お客さまが来店し、オーダーを受け、オーダーが厨房に通り、それがシステマチックに処理され、オーダー通りに効率よく、料理が作られ、お客さまに提供される仕組み作りが必要になってきているのです。
だから、製麺機のメーカーだけで解決出来る問題ではなく、店作りからすべてのノウハウが必要になってくるのです。
厨房の中では、無駄のない動線、お客さまの側からは見て楽しく、働いて楽しく、また、麺専門店の厨房は熱機器の集まりですが、熱効率の良い、電気或いは、ガスでも排熱が出ない効率の良いガス機器を使い、快適な環境の厨房、働く環境が求められているのです。
要するに、麺専門店の店舗自体にイノベーションが求められているのです。
４０年前に、製麺機を一体型のコンパクトにしたのもイノベーションであったのですが、今度は、店舗全体のイノベーションです。
無駄がなく、人手のかからない効率的で、働きやすく、儲かり易い店舗作りが根幹から求められ、われわれはそれに応えなければいけない時期に来ていて、製麺機だけ、茹で釜だけの改善改良ではなく、システム全体に取り組まなければ、店舗システム全体の最適化が出来ないのです。
このことは、約１５年間、坂出駅の亀城庵を経営してみて良く分かりました。
既存のほとんどの店舗は無駄の塊りであり、５年後に生き残るためには、コンビニように、小さくても無駄のない、儲かり易い店舗作りが必要になります。
このような分野の研究は、ほとんどなされていなくて、非常に遅れている分野で、今まで人手が何とか賄えていたので、それほど問題にならなかったのですが、こんなに人手不足が加速すると、早期に解決しなければいけない課題です。
５年後には、解決しなければいけない課題が多いのですが、それらは同時に、大きな変化のチャンスでもあるのです。
このチャンスを活かせる企業だけが、大きく成功することが出来るのです。
詳しい話は、ぜひ、明日火曜日１５日のセミナーにお出で下さい。
本年２月２１日から始まった、１７３日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。
顧客戦略
◆ＧＥとマコーミック
大型蒸気タービン市場におけるＧＥのリーダー企業としての地位は、第１次大戦前、顧客の事情を徹底的に検討することによってもたらされ、発電用として、それまでのピストンエンジンに代わって登場した蒸気タービンは、設計上、高度のエンジニアリングを必要とする複雑な装置で、調達した電力会社がメンテナンスしきれるものではなく、電力会社は、新しい発電所を建設する５年から１０年ごとに蒸気タービンを調達するのですが、そのためには技術的なバックアップが必要で、蒸気タービンのメーカーがコンサルティングのための大きな支援チームを組織し、維持しなければならず、アメリカの法律では、電力会社が大きな支出をする場合、州の公益事業委員会の許可が必要であったので、電力会社は、コンサルティングには金を払えず、各州の公益事業委員会は、そのような仕事は電力会社自らが行うべきであると判断していたのですが、各州の公益事業委員会が認めなかったので、ＧＥは、コンサルティング費用を請求できず、一方、蒸気タービンそのものの寿命にかかわらず、ブレードは５年から７年ごとに替えなければならず、しかもブレードは、蒸気タービンを製造したメーカーから調達しなければならなかったので、ＧＥは発電所向けの世界一のコンサルティング部門をつくり、コンサルティング部ではなく、関連機器販売部と名づけ、しかもこのコンサルティング部門は、電力会社に対するサービスについて代金を請求せず、蒸気タービンそのものの価格も、競争相手より高くせず、ＧＥはコンサルティング部門のコストと利益を交換用ブレードの価格に上乗せしたので、１０年もたたないうちに、ほかのメーカーもこのシステムを理解し、真似を始めたのですが、その頃には、すでにＧＥが世界市場においてトップの地位を占めていたのです。
以上は、お金の貰い方に関する戦略であり、最終的に必要とする額を入手出来れば良いのであり、お客さまの事情に合わせ、お客さまが納得できる貰い方に変え、最終的にライバルに打ち勝ったのですが、この方法であれば、回収に時間がかかるので、資金に余裕がない会社には難しい方法であり、このようにさまざまな戦略は資金余裕のある場合と、そうでない場合であれば、資金余裕がないと、取れる戦略の範囲が狭まるのです。
このＧＥのはるか前の１８４０年代、顧客の事情に対応するという同じ考え方が分割払いなるものを生み出し、サイラス・マコーミックは、収穫機を発明した大勢の１人にすぎず、需要があることは確かだったのですが、ほかのメーカーと同じように、彼も製品を売ることができなかったのは、農民に購買力がなかったためで、収穫機の代金が２、３年で回収できるのは、誰にもわかっていたのですが、当時、農機具代を農民に貸す銀行はなく、そこでマコーミックは、３年の分割払いで売ることにした結果、農民は彼の収穫機を買えるようになり、事実、買ったのです。
一般的に、メーカーは（経済学者、心理学者、道徳家と同じように）、合理的に行動しない顧客についてこぼすのですが、合理的に行動しない顧客など存在でず、昔からいわれるように、存在するのは無精なメーカーだけであり、顧客は合理的に行動し、単に、顧客の事情がメーカーのそれと異なるだけであり、公益事業委員会の規則や規制は、意味のない恣意的なものに思われるかもしれないのですが、公益事業委員会監督のもとに事業を行わなければならない電力会社としては、それは現に存在する事実であるのです。
アメリカの農民は、１８４０年代の銀行が考えていたよりも、信用力はあったかもしれないのですが、当時のアメリカの銀行が、農民の設備投資に対し融資をしなかったことも事実で、イノベーションのための戦略は、それらの事実が、顧客にかかわりを持つかぎり、不可避の事実として認めるところから始まり、顧客が買うものは、それが何であれ、彼らの事情に合ったものであり、事情に合ったものでなければ、何の役にも立たないのです。
現在は以上のような時代と異なり、ビジネスを始めるバックグラウンドは、至れり尽くせりに準備されていて、非常に恵まれ、ただ一つ、上記の時代と異なるのは、ビジネス自体が非常に複雑になっていて、われわれは、多くのことを学ばないと成功せず、時代の移り変わりの速度が高速になり、ビジネスがグローバル化し、自動車メーカー等もグローバル化に遅れたメーカーが淘汰されてしまい、その典型的な事例はイギリスの自動車メーカーであり、ほとんどのイギリスの自動車メーカーは消えるか、他の自動車メーカーに買収されたにもかかわらず、日本のほとんどの自動車メーカーが生き残っているのは、グローバル化で成功し、特に、自動車業界で最後発のホンダが、現在、日本では２位、世界では８位になっているのも、グローバル化の成功なのです。
４価値戦略
起業家戦略としての価値戦略は、メーカーにとっての製品ではなく、顧客にとつての価値を提供することで、この戦略は、顧客の事情を、顧客が買ってくれるものの一部として受け入れるという前述の戦略の延長線上にあり、アメリカ中西部のある中堅企業は、ハイウェイ建設用ブルドーザー、露天掘りの表層土除去用重機械、炭鉱の石炭運送用大型トラックの潤滑油の半分以上を供給していて、この潤滑油メーカーは、あらゆる種類の潤滑油を揃えている大手石油会社と競争関係にあり、このメーカーが成功しているのは、単に潤滑油を売ることによってではなく、このメーカーは一種の保険を売り、土木業者にとっての価値は潤滑油そのものではなく、機械の稼働であり、大型機械が動かなくなるために失われる時間は、潤滑油の年間費用をはるかに上回る損失をもたらし、そもそも請負契約そのものが、工期を正確に算定し、寸刻を惜しむことを前提にしていて、ペナルティは厳しいのです。
その中西部の潤滑油メーカーは、そのような土木業者のために、機械のメンテナンスについて分析を行ない、次に、年間のメンテナンス計画と費用を示し、潤滑油を原因とする年間稼働時間の損失を一定時間内に抑えることを保証し、もちろん自社の潤滑油の使用を前提とするので、土木業者が買うのは潤滑油ではなく、彼らは、稼働時間という、彼らにとって最も大きな価値を買うのです。
最後の例は、いわば製品からシステムへの移行というべきものであって、ミシガン州ジーランドのハーマン・ミラーの例であり、ハーマンミラーはイーメス椅子なるオリジナル・デザインの椅子メーカーとして有名になったのですが、ほかのメーカーがオリジナルの椅子に進出してくるや、一般企業や病院のオフィス全体を売るようになり、大きな成功をおさめ、さらにその後、未来オフィスなるものが流行しはじめると、施設マネジメント研究所を設立し、仕事の流れ、生産性、労働環境、コストの観点から、オフィスのレイアウトとオフィス機器に関するアドバイスを売るようになり、同社は、顧客にとっての価値を明らかにし、「顧客が実際に買っているものは、仕事や志気や生産性である。したがって代金も、それらのものに対してでなければならない。」と言っているのです。
当社のような製麺機メーカーにとっても事情はまったく同じで、お客さまが買うのは、製麺機ではなく、美味しい麺が簡単に誰にでも作れ、安定的に供給されることであり、最終的に美味しい麺作りを通して、永く繁栄することであるので、そのためには、美味しい麺作りのノウハウはもちろん、性能の良い、安全で、使い易い製麺機、３６５日年中無休のメンテナンス、麺学校でのデジタル・クッキング、商品力アップ等のテクニック、ノウハウの習得、経営講義でのマネッジメントの理解等が欠かせず、当社はそれらの麺専門店の経営者に必要なテクニック、ノウハウの提供をすべて行っており、更に、グローバル化に合わせて、それらを海外に広げているのです。
われわれのビジネスの先輩には、既にグローバル化で成功した、日本の自動車メーカーと、グローバル化で失敗した、日本の家電メーカーの貴重な教訓があり、失敗した先輩たちの轍を踏まないためにも、われわれは常に学び続けなければいけないのです。
画像は先週のパナマ来たラーメン学校の生徒さんの作品で、ステーキ、鶏、エビの３種類を使ったラーメンです。
パナマの人たちは、ほとんど野菜を食べずに、肉ばかりだそうです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
