まずは、お知らせです。
来週９月２７日（日）から２９日（火）の３日間、ドリー
１． 業界の異変速報！！～４０年業界をみてきた藤井だからわ
２． 人材育成・多店舗展開・海外進出するためには
３． 女性にウケる店舗とは？
※イベントは終了いたしましたが、そのほか定期的にイベントを開催しております
本日のテーマは「コンテンツ作りはマネッジメントの要諦」です。
シンガポールへ来て３日目で、本日から「One day ramen school」が始まり、本日と明日はラーメン学校で、ラーメンの基礎から、製麺理論、製麺実習、スープ、盛付、試食と多彩な授業になっております。
昨日は、早朝からずっとレジメのチェックをしていて、朝の散歩が出来ておらずに、日中の買物と夜の散歩で合計１万歩を達成したので、本日は朝６時半から散歩を始めたら、シンガポールの外はまだ暗く、シンガポールと日本の時差は１時間ですが、本当は２時間くらいが適当ではないかと思えるような時間差でした。
シンガポールは赤道近くなのですが、年間最高気温は３５度Ｃくらいであり、最低気温も２２～３度Ｃ付近であり、最低気温と最高気温の差は１０度Ｃ程度で、想像以上に暑くなく、年中一定の気温の非常に過ごし易いのです。
今回は、セミナーのレジメを全部見直し、講師が楽に説明できるように、日本語と英語の併記のレジメにしたのです。
英語だけのレジメより、英語の得意でない講師にとって、説明がし易くなり、英語を理解し易い内容になったのです。
今回もコンテンツの見直しをしましたが、過去の蓄積したコンテンツがあるので、その上に追加し、それを英文に翻訳すれば良いので、コンテンツが早く出来上がるのです。
麺学校を開校以来、作り上げてきたコンテンツのボリウムは膨大な量であり、それらのコンテンツがあるので、英語のセミナーも出来るのであり、過去のコンテンツがなければ、そのようなことは出来ないのです。
最初は、不十分なコンテンツであっても、いったんコンテンツが出来れば、足りない部分、おかしい部分は簡単に修正出来るのですが、書かれたコンテンツがなければ、そのようなことは出来ないのです。
従って、すべてデータに落としたり、コンテンツとしてまとめることは、すなわち、マネッジメントそのものであったのです。
昨日のイノベーションと起業家精神にあったように、マクドナルドがマネッジメントで成功したのも、過去、パパママストアであったハンバーガー店がやっていなかった、ノウハウを集大成してまとめ、それを改善改良したので、マクドナルドがハンバーガーチェーンとして、大成功したのです。
当社の麺学校が今日まで、進化し続けることが出来たのは、コンテンツを教科書として、まとめ続けてきたためであり、もし、教科書としてまとめていなかったら、今日のような学校になっていなかったのです。
当然、各種のデータを取り続け、数値ですべてのデータを残し、味とデータの関係性を解析したので、データベースマーケテイングが完成したのです。
従って、ドラッカーは「マネッジメントは、人を幸せにする技術」であると定義しているのですが、そのベースは記録であり、コンテンツとして残し続けることであったのです。
私が日々、このようにしてフェイスブックを書き続け、コンテンツとして残し続けているのも、大きな意味があるのです。
こうして、うどん学校の１５年間、ラーメン学校の１１年間を振り返ると、当社のうどん学校、ラーメン学校が他社の学校と比べて、決して先行していたわけではないのですが、結果として先行してしまったのは、データの蓄積であり、それをコンテンツとして、惜しげもなくオープンにしてきたので、さらに新しい情報が、世界中から集積したのです。
マネッジメントがデータの蓄積であり、ノウハウの集積であることは、多くの人たちが気付いていないことであり、社内のあらゆる部分で、コンテンツを作り続けることが、マネッジメントの進化に繋がり、イノベーションとマーケテイングを進化させる大きな起爆剤であったのです。
そして、私がエンジニアであったので、余計にデータを大切にする修正があり、これが結果として、デジタルクッキングとか、当社が３０年前に始めたデータベースマーケテイングのベースになっていたのです。
私は、創業間もないころから、美味しいうどん作りのテキストブックを作り、韓国語とか、英語に訳したものまで作り、国内だけではなく、海外でも広めてきたのです。
このようなコンテンツの上に乗って、新しく入社したスタッフが学び、そしてそれを生徒さん、お客さま方にお教えしているので、ノウハウがぶれないで、一貫性があるのです。
もし、このような教科書とか、コンテンツがなければ、教えるスタッフによって、内容が異なることがあるのですが、当社の場合はシッカリしたコンテンツがあるので、そのようなことがないのです。
或いは、せっかくコンテンツがあるのに、使わなかったり、違うことを教えているのは、当社のスタッフではないのです。
本年２月２１日から始まった、１７３日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。
「脱大組織化の始まり」
第２次世界大戦の終わりから少し前まで、組織の進歩とは大規模化を意味し、企業、労働組合、病院、学校、大学などあらゆる分野で見られ、大規模化には、いろいろ原因があり、大企業はマネッジメント出来るが、中小企業はマネッジメント出来ないという思い込みが、その最大の原因の１つであり、アメリカにハイスクールの大規模化をもたらしたのも、この思い込みであり、教育は専門家によるマネッジメントを必要とし、そのマネッジメントは、中小の組織ではなく大組織においてのみ可能であるとされたのが、遂にこの傾向が逆転を始め、脱工業化ではなく、脱大組織化を始めたのです。
われわれは、すでにある程度マネッジメントが行なわれている大組織よりも、中小の起業家的な組織こそ、マネッジメントが必要で、かつ大きなインパクト（良い影響）を持ち、マネッジメントが既存の事業同様に、新しい起業家的な事業にとっても大きな力になり、アメリカでは１９世紀に誕生したハンバーガー店が、第２次世界大戦後に、あらゆる街角で見られるようになり、無数にあったハンバーガー店の中で、マクドナルドは、パパママ・ストアに、初めてマネッジメントを適用し、最大の成功物語となり、マクドナルドで行なわれたマネッジメントとは、以下の通りです。
１．マクドナルドは、最終製品を規定した
２．次に製造プロセスを規定した
３．設備を再検討し、牛肉、玉ねぎ、パン、フライドポテトの一片に至るまで、同一のものを、同一の時間で、自動的に生産できるようにした
４．顧客にとっての価値が何であるかを考え、それは品質と同質性、サービスの速さ、清潔さと親しみやすさであると結論した
５．そして仕事の基準を定め、従業員を訓練し、給与システムを決めた
以上がマクドナルドのマネッジメントであり、その当時は、きわめて進んだマネッジメントで、同じように取り入れることにより、日本での閉店率の極めて高い飲食店ビジネスも、規模の大きいビジネスになれる可能性があるのです。
「マネッジメントの原理と方法」
第２次世界大戦後のアメリカ経済を起業家経済として成功させたのは、科学や発明ではなく、このマネッジメントという「技術」であり、マネッジメント「技術」が、アメリカ社会そのものを起業家社会に変え、しかもマネッジメントは、やがてアメリカのみならずあらゆる先進国において、教育、医療、政府、政治、企業や経済に対してより大きなインパクトを与え、あらゆる先進国社会が切実に必要としている起業家精神そのものが、新しい問題や機会へのマネッジメントの適用なくしては成立しなくなり、イノベーションと起業家精神についても、イノベーションと起業家精神にかかわるマネッジメントの原理と方法を確立することであるのです。
1．起業家の定義
１８００年頃、フランスの経済学者Ｊ・Ｂ・セイは、「起業家は、経済的な資源を生産性が低いところから高いところへ、収益が小さいところから大きなところへ移す」と言い、ドラッカーは、この定義は起業家が何者であるかは述べておらず、２００年前に、セイが「起業家」なる言葉を作って以来、未だに起業家と起業家精神の定義は確立していないのです。
「起業家とは何か？」
アメリカでは、起業家とは小さい事業を始める人を言いますが、新しい小さな事業のすべてが起業家的であるわけではなく、起業家精神の現れであるわけでもなく、例えば、郊外でファースト・フードの店や、メキシコ料理店を始める夫婦は、リスクを冒しているのですが、何か新しいことをやろうとしているわけではなく、外食という風潮に乗ってはいるが、新しいニーズや欲求を創造していないので、事業はベンチャーですが、彼らは起業家ではなく、マクドナルドの創始者レイ・クロックは起業家で、何も発明していないし、ハンバーガーは、アメリカのレストランならばどこにでもあり、レイ・クロックは、マネッジメントの原理と方法を適用し、顧客にとっての価値は何かを問い、製品を標準化し、製造のプロセスと設備を再設計し、作業の分析に基づいて従業員を訓練し、仕事の標準を定めることによって、資源が生み出すものの価値を高め、新しい市場と新しい顧客を創造し、結果として、世界中で多くの事業家を創出し、彼らを豊かにし、世界中の人たちの食に関するライフスタイルを変え、これこそが起業家精神であったのです。
現在の日本においても、多くの若者とか、脱サラ組がうどん店開業とか、ラーメン店開業を目指し、リスクを冒して、新しい人生にチャレンジしていますが、そのほとんどは既存店の真似であり、何ら新しい試みはなされておらず、開業したとしても、生み出すものの価値を高め、新しい市場と新しい顧客を創造していないだけでなく、既存の競争の厳しい市場に分け入り、更に競争を激化させ、市場を疲弊させ、自らも競争に疲弊し、早期に市場から退場するのがほとんどで、新しく開店しても、４０％以上が１年以内に閉店し、彼らのほとんどは、リスクを減らすために、初期投資を減らし、規模の小さい店を開店したり、業績不振で閉店した後を居抜きで借りて同じ業種を同じようなスタイルで開店し、早期に閉店するケースが後を絶たず、社会を変革し、豊かにしたり、良くすることには、何ら貢献していないのです。
マネッジメントとは、本来、社会に存在する多くの人たちを豊かにし、幸せにするためのものであるので、その意味で、社会に貢献しておらずに、自分自身も幸せになれず、彼らの事業を始める最終目的は、自分とか、家族が幸せになるためであったはずですが、それさえも達成することが出来ておらず、本当に自分たちの幸せを目指すのであれば、多くの人たちに貢献することを目指す、即ち、起業家精神を発揮して、今までにないもので、多くの人たちの幸せに貢献出来ることを目指した方が、結果が早いのです。
私も以前からこの事実には気付き、既存の競争の厳しい市場に、既存店と同じようなスタイルで参入しても、得るものが少ないことを常に麺学校の生徒さんたちに伝えていたのですが、ドラッカーが明確に同じことを説明し、競争の厳しい市場に、同じスタイルの店舗を出し、同質化競争に拍車をかけているので、レッド・オーシャンの典型的な事例であり、資源の乏しい新規参入者が取る戦略ではなく、競争を避け、ブルー・オーシャン戦略を取り、小さい企業が大企業に勝てる戦略を取るべきで、要するに、①競争変数を増やすか、②強烈な個性で勝負するか、のどちらかを選択しなければいけないのです。
数十年前、アメリカ中西部のある起業家が夫婦で始めた鋳造業も極めて起業家的であり、彼らは、アラスカを横断する天然ガス・パイプラインの敷設工事に使われる大型ブルドーザーの車軸などの精密鋳造品を製造し、この事業に必要な科学知識は既知のものであり、新しいものはほとんどないのですが、彼らは技術情報を体系化し、要求される性能をコンピュータに入れると、必要な工程が自動的に明らかになるようにし、工程を体系化し、形状、組成、重量、材質が同じ製品を半ダース以上受注することは殆どないのですが、バッチ生産ではなく、コンピュータ制御によるプロセス生産を採用しているので、不合格品が３０％から４０％出るのが普通ですが、この鋳物メーカーでは製品の９０％以上が合格品であり、大企業並みの賃金や福利厚生費を支払いながら、コストは最も強力な競争相手（韓国の造船所）の３分の２以下で、急成長はしているものの、彼らが起業家的であるのは、単に新しい事業だからではなく、決して新しいビジネスではない精密鋳造が、１つの独立事業たり得ること、需要の伸びが隙間（ニッチ）市場の形成を可能にしていたこと、技術特にコンピュータ技術が、職人芸を科学的プロセスに転換できることを利用したからだったのです。
これと似たようなことは、当社で行なっている「デジタル・クッキング」では、例えば、蕎麦学校では、だしの材料をすべて単独でだしを取り、生徒さんたちがそれぞれ単独のだしの味を確認して、どの材料を何％入れると、どのような味になるかを確認しながら、自分自身の味を作り上げていき、そして、毎回のデータはすべて記録され、データ・ベース化されているので、何度やっても、まったく同じ味が再現でき、味を変えたい時も、既に出来上がっているデータ・ベースを参照しながら、簡単に変更できるのです。
シンガポールでは、市内の至るところに建国５０周年のお祝いの飾り付けがしてあり、夜は賑やかな照明で、お祭り気分です。
街を歩いていると、インド系、マレーシア系、中華系、白人系等々、さまざまな肌の色の人種と遭遇し、人種の多様性に拍車がかかっています。
しかし、公用語は英語なので、走ってきたタクシーもお客さまが乗っているのか、空いているのかが、一目瞭然で良く分かるのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
