うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ｜「イノベーションと起業家精神（最終）」「戦略の必要性、マネジメントの必要性」

本日のテーマは「能力を上げる」です。

会社のトップをやっていると、本心から言えば、１人ひとりの能力を早く上げ続けてあげたいといつも思っているのです。

特に、能力を上げるのが苦手なスタッフほど、憎めない一面がありますが、なぜ、もっと自分で能力を上げる努力をしないのだろうと、不思議になるのです。

社員の職務遂行能力（問題解決能力）を伸ばすことは、その社員自体の満足度向上に大きなインパクトがあるので、たいへん重要なことであり、幸せな人生を送るためには、欠かせないことなので、私は余計に真剣になるのです。

当社のような規模の会社は、社員数が多くないので、スタッフ１人ひとりがどの程度の力量を発揮しているのかは、よく分かっているのです。

現在、当社の幹部で頑張ってくれている人たちは、入社した時から光っていたのではなく、入社した当時は、先輩に仕事上では、全然評価されていなかったのですが、途中から、まるで人が変わったように、進化しているのです。

だから、今は評価が低いスタッフも、何とかしてあげたいと思って、常に注意したり、叱ったりしているのですが、変わろうとしない人がいるのです。

そしてこれらの変わろうとしない人の人間性が低いかと言えば、決してそうではないので、余計に何とかしてあげたいと思っているのです。

最近、気付いたことは、進化し続けることが出来るスタッフとそうでないスタッフの違いは、次の通りです。

１．進化を続けているスタッフは、コミュニケーションが上手で、気軽に誰とでもコミュニケーションを取り、報告連絡相談が的確なのですが、進化が遅れているスタッフは、コミュニケーションの取り方が非常に拙く、仕事を命じた場合に、十分に説明したので、理解しているのかと思っていたら、理解が出来ていないのに、確認しないでやってしまったり、必要な時に、必要なコミュニケーションが取れていないのです。

２．進化出来ているスタッフは、常にスピード感があり、やることが早く、何でも即やり、行動が早いのです。

３．進化が早いスタッフは、本質思考で、何か問題を解決しなければいけない場合に、問題の本質を深く思考し、表面的なものに惑わされないで、真の問題は何か、この問題は重要な問題か、或いは、解決しないでも構わない問題であるのか等々を深く思考するのですが、ダメなスタッフは、取るに足らない目先の小事に惑わされ続けているのです。

４．進化の早いスタッフは、プロ意識が高く、常に期待以上の仕事をするように、情熱を持って、熱心に仕事に取り組むので、信頼感があり、常に難しい仕事を任せたくなるのです。

５．進化の早いスタッフは、何か、難しい仕事を依頼されても、出来ませんという、ネガテイブな回答がなく、常に難しいがやってみましょうと、積極的に取り組むのです。

６．進化の早いスタッフは、プロとしての健康管理も万全で、仕事をするだけではなく、体調管理にも配慮しているのです。

７．進化の早いスタッフほど、仕事も早く、効率よく仕事をしていて、進化の遅いスタッフは、何ごとにおいてもぐずぐずとして、残業で遅くなりがちなのです。

８．進化の早いスタッフほど、判断力に長けていて、優先順序の判断、善悪の判断、正しいかどうかの判断等のぶれがなく、一貫性で貫かれているのです。

９．進化の早いスタッフほど、自分の時間を大切にして、練習時間もシッカリ取り、普段にレベルを上げ続けるための努力をしているのです。

１０．進化の早いスタッフほど、周りに気配りが出来、チームで仕事をするのに長けていて、自分のことより、周りに配慮しているのです。

１１．進化の早い人ほど、素直で、謙虚でフレキシブルで、頑固ではないのですが、一貫性があり、妥協しないのです。

長く、いろんなスタッフと仕事をやっていると、頼りがいのあるスタッフ、信頼感のないスタッフ等、さまざまなスタッフに遭遇しますが、信頼できないスタッフほど、残念なことはないのです。

スタッフの能力を目一杯伸ばしてあげたいと、普段から思って仕事に取り組んでいるので、以上のことを真剣に理解して欲しいと思っているのです。

本年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆戦略の必要性

① 第２に、知識によるイノベーションを成功させるためには、戦略を持つ必要があるのです。

知識によるイノベーションを成功させるには、本腰を入れて取り組まなければならないのは、大反響を呼び、多くの人を引きつけるがゆえに、スタートを誤ってばならないし、チャンスは一度しかなく、ほかのイノベーションの場合には、成功しても、かなり長い間放っておいてもらえるのですが、知識によるイノベーションでは、そうはいかないのは、直ちに、思いがけないほど多くの人が寄ってくるので、一度つまずくだけで、押しつぶされてしまい、知識によるイノベーションの位置づけには、下記の３つの戦略しかないのです。

１．エドウィン・ランドが、ポラロイドカメラについてとった戦略、すなわちシステム全体を自ら開発し、それをすべて手に入れようとする戦略である。

これは、ＩＢＭがその初期の時代に、コンピュータを売るのではなく、リースすることにしたときに採用した戦略であり、ＩＢＭはソフトウェア、プログラム、プログラマーに対する教育、顧客の経営管理者に対する教育など、もろもろのサービスを提供し、これと同じく、今世紀の初め、ＧＥが大型蒸気タービンという知識によるイノベーションによって、トップの地位を確立したときの戦略でもあり、現在ではジェット・エンジンで同じような戦略を取り、インターネットで、世界中の飛んでいる旅客機に搭載されているエンジンから、刻々と情報を受け取り、分析し、問題点を顧客であるエアラインにフィードバックしているのです。

２．システム全体ではなく、市場だけを確保しようとする戦略であり、知識によるイノベーションは市場を創造し、デュポンは、ナイロン製のストッキング、女性用下着、自動車タイヤの市場を創造し、それを確保し、ナイロンへの需要を自ら創造し、ナイロンを使うメーカーに対し、ナイロンを供給することとしたのです。

アルミニウムのメーカーも、１８８６年のチャールズ・Ｍ・ホールによるアルミ還元法の発明の後、フライパンや鍋や棹など、アルミ製品の市場を確保し、しかもアルミ・メーカーの場合は、自ら最終製品まで生産し、販売することによって、競争相手など生まれようのない市場を確保したのです。

３．戦略的に重要な能力に力を集中し、重点を占拠してしまおうとする戦略であり、イノベーションを行った者が、産業内部の激動から超然としていられるための場所を見つけなければならないのです。

ファイザーが、ペニシリンの製造でトップの地位を獲得したのは、この点を検討し抜いたうえで、培養の技術の開発に力を入れたおかげであり、ボーイングが、旅客機メーカーとしてトップの地位を獲得し、今日までそれを守りつづけることができたのも、マーケティング、すなわちジェット機の設計と融資について、航空会社と旅客のニーズを把握することに全力をあげたおかげであり、コンピュータの鍵たる部品、すなわち半導体メーカーの何社かも、今日のコンピュータ産業の激動にかかわらず、コンピュータ・メーカーそのものの浮沈とはかかわりなく、トップの地位を享受していて、インテルがその良い事例であるのです。

いかなる産業にあっても、これら３つの戦略のうちいずれかを選ぶことが出来、例えば、デユポンは市場を創造する戦略を選んだのに対し、競争相手であるダウ・ケミカルは重要拠点を占拠する戦略を取り、およそ１００年前、Ｊ・Ｐ・モーガンは重点を占拠する戦略を選び、アメリカの産業、さらには資本不足国としてのアメリカそのものに、ヨーロッパ資本を投資させるためのパイプ役となった同じ頃、ドイツのゲオルク・ジーメンスと、日本の渋沢栄一は、システム全体を手に入れる戦略を選んだのです。

「戦略の威力は、エジソンの成功によって知ることができる。」

電球の製造に必要な発明を行ったのは、エジソンだけではなく、イギリスの物理学者ジョゼフ・スワンも同じような発明を行い、スワンは、エジソンと同時期に電球を開発し、技術的にはむしろ彼の電球のほうが優れていたのですが、エジソンは技術的なニーズを研究しただけではなく、その後の戦略についても徹底的に検討し、ガラス球、真空、密閉、フィラメントなどの技術的な研究に着手する前から、システム全体の構想を描いていて、自ら財政的な支援を行なっていた電力会社の電力に合った電球を考え、利用者に電気を引く権利や、電球の流通システムについてまで構想し、スワンは科学者として製品を生み出したが、エジソンは産業を生み出し、そのため、スワンが自らの技術的な成果に関心を持ってくれる人を探している頃、すでにエジソンは電力を売っていたのです。

このように、知識によるイノベーションを行おうとする者は、戦略を定めなければならないのであり、もちろん、ここにあげた３つの位置づけに関する戦略のいずれもが、大きなリスクを伴うのですが、明確な戦略を持たないことや、同時に２つ以上の戦略を持つことは、大きなリスクが伴い、致命的に大きなリスクが伴うのです。

◆マネジメントの必要性

② 第３に、知識によるイノベーション、とくに科学や技術の知識によるイノベーションに成功するには、マネジメントを学び、実践する必要があり、事実、知識によるイノベーションは、ほかのいかなるイノベーションよりも、マネジメントを必要とするのです。

リスクが大きいだけに、マネジメントと財務についての先見性をもち、市場中心、市場志向であることが大きな意味を持つのですが、今日、知識によるイノベーション、とくにハイテク分野のイノベーションでは、ほとんどマネジメントが行われていないのですが、マネジメントに成功したほんの一部の企業、例えば、アップル、グーグル、フェイス・ブック、アマゾン等が大きく成功し、知識によるイノベーションが失敗するのは、起業家自身に原因があり、彼らは高度の知識以外のもの、とくに自分の専門領域以外のことに関心をもたなく、自らの技術に酔い、しばしば、顧客にとっての価値よりも、技術的な複雑さを価値としてしまうのは、２１世紀の起業家というよりも２０世紀の発明家に近いのです。

しかしハイテクを含め、知識によるイノベーションにおいても、マネジメントを意識的に行うことによって、リスクを大幅に小さくできることを教えてくれる企業は多く、スイスの製薬会社ホフマン・ラロッシュがその一例であり、ヒューレット・パッカードやインテルも同様であり、知識によるイノベーションには、特有のリスクが伴うがゆえに、起業家としてのマネジメットが必要とされますが、その結果、大きな効果をあげるのです。

日本国内における知識によるイノベーション、すなわち、技術革新での成功企業としては、ファナックが挙げられ、非常に高い利益率で有名なグローバル企業であり、他の企業の追随を許さず、他には、コマツとか、キーエンス等もマネッジメントの優れた知識によるイノベーションで成功した企業です。

上記では知識によるイノベーションの成功企業の事例を取り上げていますが、知識によるイノベーション以外のあらゆるイノベーションにおいても、マネッジメントは欠かせない重要事項であり、特に、ビジネスがますます複雑化し、多様化し、変化が大きい時代において、リスクの高まりとともに、マネッジメントの重要性はさらに高まり、セブン・イレブンのような規模型ビジネスであり、社会型のイノベーションにおいても、マネッジメントの勝利であり、国内における他のコンビニとの差は埋まらないどころか、ますます広がり、セブン・イレブンの優位性はますます大きくなっているのです。

クロネコ・ヤマトのような宅配ビジネスのイノベーション企業も同様であり、マネッジメントの巧拙がその後の勝敗を決していて、国内においては、クロネコ・ヤマトの一人勝ちの状態になり、ますます、世の中がグローバル化し、複雑化し、変化が早くなるビジネス全般において、マネッジメントの巧拙でビジネスの勝敗が大きく分かれるようになり、マネッジメントを深める企業とそうでない企業の差はより大きくなってくるのです。

我が家の庭では、今年もオーガニックの大きい甘夏みかんとキンカンがたくさんの実をつけています。

一切の手入れをしていないのですが、毎年、たくさんの収穫があるのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。