来週３月７日（月）から９日（水）までの３日間、ドリームスタジオ名古屋で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の３つ（１．麺ビジネスのイノベーション、２．究極の人手不足解決法はこれだ、３．究極の売上対策）を用意しました。
※イベントは終了しましたが、大和製作所では定期的にイベントを開催しております
本日のテーマは「安心領域からの逸脱」です。
いよいよ本日からシンガポールでのラーメン学校がスタートし、国内の麺学校同様、私の出番は経営講義と生徒さんの最終の作品チェックです。
但し、今回は初回なので私は最初から最後まで参加し、問題点がないかどうかを徹底的にチェックし、次回の４月のラーメン学校に活かしていくのです。
過去、ＬＡとシンガポール、ソウルではone day ramen schoolとone day udon schoolを開催してきたのですが、日本と同じような本格的なラーメン学校は初めてなのです。
日本でのラーメン学校とシンガポールでのラーメン学校を比較した場合、海外から参加する生徒さんにとっては、シンガポールの方がはるかに便利なのです。
シンガポールの場合は、今回は部分的に通訳が入りますが、将来的には完全な英語だけの授業になり、日本語はぜんぜん使わないので、海外から参加する生徒さんにとっては、通訳料も要らず、コストも安く、さらにシンガポールが世界のハブ空港であり、観光地であり、治安がよく、国内どこでも英語が通じ、国が小さいので、どこに行くのも簡単で、同時に、シンガポールが現在、経済的に非常に発展したお蔭で、世界中の最高のレストランが進出していて、日本のラーメン店の多くも進出しているので、学校参加者もどんなラーメンでも見て、体験することが出来るのです。
また、シンガポールには現地のエージェントが直営しているラーメン店もあり、ラーメン学校の後、店舗内研修も出来、従って、海外からの生徒さんの多くは、今後、シンガポール校に参加するようになると思います。
国内でも当社の生徒さんは、食べログの上位に位置している生徒さんが多く、一番食べログ点数の高い卒業生は、過去長く１位であり、現在は２位のポジションを占めていて、他にも県別では食べログトップの生徒さんも何人もいて、当社のラーメン学校の特徴は、成功率が非常に高いのです。
成功率が非常に高いのは、国内だけの話ではなく、昨日も海外担当責任者からの報告で、シンガポールで過去、開催したone day ramen schoolにご参加頂いた後、リッチメンをご購入頂き、ストックホルムでラーメン店を開業された方が、スウェーデンの最も大きな新聞社がスウェーデンの飲食店におくる年間Gulddraken賞を獲ったとのことです。
下記リンクをクリックして動画（後ろから2番目くらいになります）をご確認ください。
（http://www.dn.se/…/nominerade-till-gulddraken-2016-krog-bu…/）
店舗のサイトは、AI RAMEN （http://www.airamen.se/）で、この機に、また当社のラーメン学校参加を検討されているとのことです。
サイトを見て分かる通り、このスエーデンのラーメン店も、非常に進化しており、一昨日ご来社のフィリッピンのラーメン店同様に、日本のラーメン店よりはるかに未来形のラーメン店であり、将来、このような進化形のラーメン店が日本に逆上陸する可能性がないことはないのです。
日本のラーメン店の多くは、ラーメン料理そのものは進化しているのですが、飲食店としてのトータルな部分では、世界レベルから見れば、遅れているので、海外での進化したラーメン店が日本に上陸する可能性は十分あるのです。
或いは、日本のラーメンの進化を更に促進させるためには、そのような外部の新しいイノベーションが必要な時期になっているのかも知れないのです。
また、当社が国内でやっているラーメン学校は、当社にとって、当社のスタッフにとって、すでに安心領域になっているのですが、今日から始まるシンガポールでのラーメン学校は、安心領域から逸脱する素晴らしいチャンスになるのです。
国内の生徒さんがまったくいない海外のラーメン学校は、私にとっても未知の領域で、思い切り安心領域を逸脱し、これからさまざまな経験を重ねて行くようになるのです。
多分、過去経験したことのないさまざまな問題も経験するようになり、それらの経験が更に進化を促がすようになるのです。
一旦、何かを始め、それが上手くいき始めると、その状態がすぐに安心領域になり、その安心領域から逸脱するのが抵抗になります。
安心領域から出て未知の領域は、失敗をする可能性が高く、面倒なことをまた体験しなければいけないのです。
しかし、われわれは常に一旦作り上げた安心領域から逸脱し続けることでしか、成長を続けることが出来ず、まして、現状のようなエクスポーネンシャルな進化の時代は、直ぐに世の中の進化から遅れてしまうのです。
だから、今回のシンガポールでの学校は、安心領域から逸脱することと、世界標準のビジネスの進化のスピードを理解する上でも、われわれにとっては、最高の場所が出来たのです。
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆門外漢の強み
この戦略は、真に新しい、際立ったものをつくり出すことを目指しているがゆえに、外部の素人が専門家と同じ働きをし、あるいは、それ以上の働きをして、素人の強みは、無謀なチャレンジが出来ることであり、知らないが故に、何にでもトライ出来るのです。
私は、もともと麺の製法等もまったくの門外漢だったので、美味しい麺のノウハウをエンジニアの立場から極め、第１熟成、第２熟成の必要性、グルテンの組織を破壊しないために、防腐剤不要の美味しい麺作りのノウハウを確立出来、料理の門外漢であり、エンジニアだったので、デジタル・クッキングのノウハウを確立出来たのですが、新しいことのほとんどは、門外漢の素人によって起こされていて、現在、熱心に日本料理を学んでいる人たちの多くは外国人であり、うどん蕎麦、ラーメンに関しても、外国人は熱心に学んでいます。
ホフマン・ラロッシュ（現在の世界第３位の医薬品メーカー、エフ・ホフマン・ラ・ロシュ）では、化学者ではなく、創業者の孫娘と結婚した音楽家が、自分のオーケストラを維持するために、同社のわずかな配当以上の資金を必要として、この戦略をとり、以来、同社は化学者によってマネジメントされたことが一度もなく、銀行出身の金融畑の人たちによって代々マネジメントされ、医薬品メーカーとして、世界第３位に君臨することが出来たのは、医薬品の素人であり、マネッジメントのプロであり続けたせいなのです。
ヴィルヘルム・フォン・フンボルトは、かつていかなる学界とも特別の関係や経験のなかった外交官だったのですが、１８０９年にベルリン大学を創設したとき、当時最大の大学の３、４倍の規模をもつ、西洋史上最大の大学をつくり、デュポンのトップ・マネジメントは、科学者ではなく企業人であり、メイヨー兄弟は、外科医ではあったが、中央の医学界からは遠く離れていて、もちろん純粋に産業の内部にいた人たちもいて、ワング博士であり、３Ｍの人たちであり、アップル・コンピュータを設計した若者であり、この戦略にかぎっては、おそらく門外漢のほうが有利であり、彼らは通念を知らず、したがって何が不可能とされているかを知らないのです。
２成功への道
◆７つの機会
「総力による攻撃」なる戦略は、必ず命中させなければならず、さもなければ失敗し、それは月を狙うのに似ていて、わずかに狂うだけで、ロケットは宇宙のかなたに消え去り、ひとたび発射してしまえば、修正や調整はきかず、したがって、この戦略には、徹底した思考と分析が不可欠であり、小説や映画に出てくるような起業家や、突然思いついたアイデアを、すぐに実行に移すような人に成功はおぼつかず、この戦略が成功するためには、すでに述べたイノベーションの７つの機会を利用したものであることが必要であり、イノベーション７つの機会は次の通りです。
（1）予期せぬことの生起。予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事。
最もリスクが少なく、最も容易にイノベーションの機会となるものだが、往々にして無視され、ＩＢＭは当初、科学計算用にコンピュータを作ったが、企業が給与計算などの世俗的な仕事にコンピュータを使い始め、ＩＢＭにとっては予想外の出来事で戸惑いを感じずにはいられなかったが、すぐにこのニーズに応じた。
（2）ギャップの存在で、現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップで、ギャップには業績ギャップ、認識ギャップ、価値観ギャップ、プロセス・ギャップの4種類がある。
a.業績ギャップ＝製品やサービスに対する需要が順調に伸びているにもかかわらず業績が芳しくない場合。
b.認識ギャップ＝ある産業の内部にいる人たちがものごとを見誤り、現実について誤った認識を持っている場合。
c.価値観ギャップ＝生産者や供給者が提供していると思っている価値と、顧客が真に必要としている価値との間に違いが存在する場合。
d.プロセス・ギャップ＝何か1つの作業を行う一連のプロセスの中で、不安に感じたり困ったりする部分がある場合。
（3）ニーズの存在。
漠然とした一般的なニーズではなく、具体的なニーズでなければならない。
a.プロセス・ニーズ＝プロセス・ギャップから生じるニーズ。
b.労働力ニーズ＝労働力不足の懸念から生じるニーズで、製造業においてロボットが半熟練労働に取って代わるようになったのは、労働力ニーズの圧力があったためである。
c.知識ニーズ＝新しい知識を必要とする場合で、それらの新しい知識は開発研究によって生み出される。
（4）産業構造の変化。
自動車産業がよい例であり、第１の波は２０世紀の初頭に訪れ、自動車はかつてのような金持ちの贅沢品ではなくなり、大衆に広まりつつあり、フォードの「Ｔフォード」はこの産業構造の変化を利用したものである。
第２の波は１９６０年代から８０年代にかけてやってきて、自動車メーカーはそれまでの自国市場独占型の戦略を捨て、グローバル戦略に切り替える必要があり、この動きに真っ先に乗じたのが日本の自動車メーカーで、ＧＭは日本のメーカーに後れを取ったものの、グローバル企業になる決意をし、クライスラーは完全に乗り遅れた。
（5）人口構造の変化。
人口の増減や年齢構成、雇用や教育水準、所得などの人口構造の変化は明白であり、人口構造の変化は突然訪れるものであるかのように認識されていますが、２０年後に労働力人口に加わる人々は既に生まれていて、人口構造の変化が生じるまでには、予測可能なリードタイムが存在する。
（6）認識の変化、すなわち、ものの見方、感じ方、考え方の変化。
コップに「半分入っている」と捉えるか「半分空である」と捉えるかは全く違い、従って、取るべき行動も違い、かつて食事の仕方は所得階層によって決まっていて、一般人は質素な食事をし、金持ちは豪華な食事をしたのですが、現在は、一般人が質素な食事もすれば豪華な食事もする。
（7）新しい知識の出現。
一般にイノベーションと呼ばれるものであり、起業家精神のスーパースターと言え、成功すれば有名になれるし、金持ちにもなれるが、最も成功が難しいのもこのイノベーションである。
知識によるイノベーションは、実を結ぶまでのリードタイムの長さ、失敗の確率、不確実性、付随する問題が他のイノベーションとは全く異なり、知識によるイノベーションのリードタイムはおおよそ３０年である。
（1）から（4）は、企業や社会的機関の組織の内部、あるいは産業や社会的部門の内部の事象であり、内部にいる人にはよく見えるもので、他方（5）から（7）は、企業や産業の外部における事象で、この7つの順番には意味があり、信頼性と確実性の大きい順に並んでいます。
ワングのワープロは、プロセス・ニーズを見事に突いたのですが、１９７０年代には、ついそれまでオフィスで見られたコンピュータ恐怖症が薄らぎ、「コンピュータは何をしてくれるのか」に関心が移っていて、その頃には、オフィス労働者は給与計算や在庫管理を通じてコンピュータに慣れていて、しかもコピー機の普及によって、書類が急増していて、そこヘワングのワープロが、手紙、スピーチ、報告、タイプ原稿の打ち直しという、最もいやがられていた雑用を解消したのです。
ホフマン・ラロッシュは、１９２０年代の初め、ビタミンという新しい知識をイノベーションの機会としてとらえ、この戦略を採用した創業者の孫娘の婿の音楽家は、トーマス・クーンが『科学革命の構造』を書く３０年以上前に、その本の意味するところを理解し、科学上の新理論は、たとえその否定が不可能であっても、それまで育まれ信念と化している理論が生きているうちは、けっして受け入れられることのないことを理解していて、新しい理論は、昔ながらのパラダイムがまったく無効となるまでは見向きもされなく、その間は、新しい理論を受け入れ利用する者が、その分野を独り占めすることになり、もちろんこの戦略は、イノベーションの機会についての綿密な分析があってはじめて成功し、そして、全エネルギーの集中を必要とするのですが、ホフマン・ラロッシュの創業者の孫娘婿の音楽家は、医薬品ビジネスに精通していた訳ではなかったのですが、起業家戦略に長けた、真の戦略家であったのです。
画像は、２８日現地時間午前８時のシンガポールの学校での、生徒さんが参加する前の緊張感あふれる机の状態です。
静まった雰囲気の中、スタッフたちが生徒さんを迎える準備をしています。
９時から、いよいよラーメン学校がスタートします。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
