来週、５月１９日に［関西］外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後１２時２０分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
本日のテーマは「麺ビジネスの勝ち残り方」です。
今朝は散歩をしていて、先日接骨院で教えて貰った方法で歩いてみると、今までは、かかとで歩いていたことが分かりました。
つま先で地面を掴むようにして、大股で歩くと、今までのかかとを使った歩き方と比べると楽でなく、たくさんのエネルギーを消耗するのです。
従って、いつの間にか気づかないうちに、身体が楽な方の歩き方を選んでいたのです。
このようなことも接骨院で教えて貰わなければ気づかずに、身体が駄目になるまで続けていたのです。
膝とか股関節を痛めてから整形外科に行っても、恐らく歩き方の矯正をしてくれることはないと思います。
１年前には、肩の手術で整形外科に入院していたのですが、私の歩き方を指摘されることはなかったのですが、接骨院では歩き方の問題点（かかとで歩いていること）、その結果による尻の周りの筋肉量が不足していることを指摘されたのです。
来週、１９日、大阪インテックスにて、［関西］外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】で１２時２０分から私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
そのセミナーのためのレジメを作っていて、麺ビジネスの今後の戦略について、より方向性が明確になってきたのです。
ラーメン業界は統計数値がないので、正確なことは分からないのですが、うどん蕎麦業界の統計数値（平成２ ５ 年１ 月２ １ 日に実施した「生活衛生関係営業経営実態調査」の調査結果、厚生労働省健康局生活衛生課）によれば、業界の約７割の店舗が客数の減少（売上の減少）を問題点として一番に挙げているのです。
反対に、客数（売上）が増加している店舗も１２％程度あり、業界全体の市場規模はほぼ横ばいなのです。
７割の店舗が売上を落としていても、業界全体では売上が下がっていないということは、売上が増加している１２％の店舗が売上が減少している７割の店舗の減少分をカバーしているということなのです。
従って、１２％の店舗の売上は大幅に伸びているということになります。
外食産業全体では、１９年前が市場規模がピークの２９兆円余りで、現在は約２０％ダウンの２４兆円付近まで落ち込んでいるのに、うどん蕎麦市場は、外食全体と比較すると、非常に恵まれた市場であると言えるのです。
ところが、同じうどん蕎麦市場の中で、上位１２％だけが勝ち続け、下位７０％は負け続けていることになるのです。
これからの人口減の日本においては、この数字は非常に重要な数字になり、ますますどんな業界においても、トップになることが大切な戦略になってくるのです。
そうすると、現在のところ、うどん蕎麦業界においても、勝ち残るためには、最低上位１２％以内に入っていないと勝ち残れないことが分かります。
上位１２％と言えば、ラーメン業界では食べログの点数が３．４～３．５の間、うどん蕎麦業界では３．２～３．３の間です。
食べログ点数は、ブロガーが点を付けているので、どうしてもある程度のバラつきはありますが、おしなべて言えば、これは非常に重要な目安になるのです。
日本の人口減はさらに進み、人口が減るということは、お客さまの数が減少してくることなので、不景気になることと同じことなのです。
日本で過去体験した最も大きな不景気は２５年くらい前のバブル崩壊であったのですが、このような不景気になればなるほど、強い会社とそうでない会社、強い店とそうでない店の差が大きく影響するだけなのです。
バブル崩壊によって、倒産した銀行、証券会社、駄目になった自動車メーカーはすべて体質の弱かった会社ばかりであったのです。
このことは、われわれのビジネス、麺ビジネスにも同じように言えることであり、これからの人口減の時代は、不景気になるのと同じ意味であり、それがバブル崩壊のように急激に現れるか、真綿で首を絞められるように徐々に表れるかだけの差であり、人口減は急激ではなく、徐々に起きる現象なので、われわれが気付きのが難しく、気付いた時は手遅れになっている恐ろしい現象であり、茹でカエル状態になってしまうのです。
そして、さらに調査の結果では、改善のための対策として以下の順序と項目になっているのです。
１．食事メニューの工夫（商品力の改善）４８．２％
２．接客サービスの充実（サービスレベルの向上）２７．４％
３．価格の見直し、１７．４％
４．広告・宣伝等の強化、１５．９％
５．施設・設備の改装、１３．４％
６．廃業、１１％
以上のような結果で、廃業を考えている店主も１１％いるのですが、以上のデータは平成２５年の調査データなので、現在は廃業がもっと増えている可能性があるのです。
以上のことからも明確なように、永く生き残るためには、体質を強化し、トップを目指すことが大切なのです。
本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆評価も別に行う
報酬と報奨の問題からも明らかなように、イノベーションの収益パターンは、既存の事業とは異なるので、測定の方法も違うものにしなければならず、既存の事業や製品については「毎年１５パーセント以上の税引前利益と、年間１０パーセント以上の成長」という目標も意味があるのですが、新しい事業については、意味をなさないだけでなく、ある意味では高すぎ、ある意味では低すぎ、
新しい事業は、長い間、往々にして数年間、利益も成長ももたらさないだけでなく、資源を食うだけであるのですが、やがて、突然、急激に成長し、開発に要した資金の５０倍以上を回収するのですが、そうでなければ、イノベーションとしては失敗であり、そもそもイノベーションは小さくスタートし、大きく実を結ばせなければならないのであり、そもそもの初めから、小さな特殊な製品の開発や、既存の製品ラインを若干充実させるといったことではなくて、大きな新事業を生むべきものとしてスタートさせなければならないのです。
イノベーションがもたらすべきものについては、過去の経験からのフィードバックによってのみ知ることができ、「イノベーションのための期間をどの程度見るべきか」「資源の投入のタイミングは、いつが適切か」「最初から人材と資金を大量に投入すべきか、それとも最初は担当者１名とし、１人か２人の助手をつけるだけにすべきか」「それでは、いつ規模を拡大するか」「いつ、単なる開発から大きな利益をあげる事業に発展させるべきか」という、これらの問いこそ重要であり、答えは本のなかにはなく、しかも主観や勘、あるいは理屈では答えられないのですが、真に起業家的な企業は、自らの産業、技術、市場におけるイノベーションのパターン、リズム、タイムスパンを知っているのです。
たとえば、前述のイノベーション志向の銀行では、海外での子会社の設立にあたり、少なくとも３年は投資を続けるべきことを知っていて、４年目で単年度の収支を合わせ、６年目の中頃までに、投資した資金をすべて回収する必要があり、６年たっても投資を続けなければならないようでは、そのイノベーションは失敗であり、撤退すべきであり、その銀行では、リース業などの新しいサービスへの進出についても、期間はやや短いかもしれないが、同じサイクルがあるとしているのです。
Ｐ＆Ｇも、新しい製品は、開発に着手して２，３年後には市場で売れるようにしなければならないとしているようであり、しかもその１年半後には、リーダー的な製品となっていなければならないとし、ＩＢＭも、新しい製品は５年で市場に出していて、発売後１年で急成長しなければならないとし、さらに、２年目のかなり早い時期には、トップの地位を得て利益をあげ、３年目の早い時期には資金を回収し、５年目には売り上げのピークに達し、以降はその水準を維持しなければならなく、しかもその頃には、次の新製品が、それを陳腐化させけじめなければならないのです。
これらのことを知るためには、自社と競争相手のイノベーションの実績を体系的に分析しておかなければならず、イノベーションの成果を期待にフィードバックさせ、起業家としての業績を定期的に評価しておく必要があり、こうして、イノベーションからいかなる成果を期待すべきであり、期待できるかを理解して、はじめてイノベーションのための活動をコントロールすることが可能となり、新しい事業を担当する部門と、その経営管理者の仕事ぶりを評価することもできるようになり、いずれの活動を推進すべきか、見直すべきか、廃棄すべきかを決定することもできるようになるのです。
以上のように、常時イノベーションに取り組んでいる企業は、独自の評価の基準を持っているので、今まであまりイノベーションに縁のなかった企業が、これからイノベーションに力を入れる場合は、独自の評価基準が出来るまで、試行錯誤を繰り返す必要があり、いずれにしても、イノベーション体質を得て、守り続けるには、たいへんな努力と忍耐を伴うのです。
◆責任体制
既存企業が起業家的たるための組織構造上の要件の最後は、１人の人間、および１つの単位組織に、イノベーションにかかわる全責任をもたせることであり、前述の成長しつつある中堅企業のほとんどが、この責任をＣＥＯ自身に、持たせ、大企業では、トップ・マネジメントの１人にこの責任をもたせ、大企業であっても、それほど大きくない企業では、ほかの仕事と兼務することにしてもよく、巨大企業ともいうべき大企業では、独立した部門や子会社を設立していて、その最も古い例が、今から１００年以上前の１８７２年、民間企業のメーカーであるドイツのジーメンスにおける世界で最初の大卒技術者ヘフナー・アルテネックが設立した世界初の企業研究所で、この研究所は、新製品や新工程の開発について全責任をもたされ、最終用途や市場の開発についても責任をもたされ、彼らは、技術的な段階だけでなく、新工程や新製品の導入、さらにはそれらの収益についても責任をもたされたのです。
その５０年後の１９２０年代、アメリカのデュポンがこれに似た組織をつくり、開発部と名づけ、デュポンの開発部は、イノベーションの提案を集め、調査分析し、そのうち新事業として取り組むべきものをトップ・マネジメントに提案し、そのあとは、研究、開発、製造、マーケティング、財務など、あらゆる分野の人材を動員することができ、新製品や新サービスが市場に出るまでの数年間にわたり、それらの新事業の面倒を見たのです。
イノベーションの責任は、ＣＥＯ自身、あるいはトップ・マネジメントの一員のいずれがもつことになろうとも、さらには専任、兼任のいずれになろうとも、独立した責任、トップ自身の責任としなければならず、そしてその責任は、イノベーションの機会の追求を含むものとしなければならないのです。
当社も過去を振り返り、反省するとすれば、私自身がイノベーションの先頭に立った新規事業は成功し、誰かに任せた新規事業は上手くいかず、私が常に担当した新規ビジネスは麺学校であり、特にラーメン学校であり、外部のコンサルタントを招いて新しく取り組んだビジネスも、私が中心になっていなかったら、最終的に成功しておらず、上記に書いてあるように、中小企業において、トップの関与はイノベーションには欠かせないのです。
画像は、一昨日の誕生日のお祝いの日に全体朝礼もあり、各役員の発表、昇格者の発表、誕生日のお祝い、新人の紹介等、さまざまなイベントも同時に行なわれたのです。
岡山から親しいお客さまが駆けつけて、私の大好きなフルーツも戴きました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
