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本日のテーマは「イノベーション体質」です。
ドラッカーの「イノベーションと起業家精神」に取り組んで１年余りが経ち、イノベーションについての理解は深まっているのですが、社内で完璧に文化になっているかといえば、まだ道半ばで、まだまだ時間がかかりそうなのです。
当社も含めて、日本の多くの組織でイノベーションが起き難い理由を挙げてみると、下記のような問題点があるのではないかと思います。
１．イノベーションがビジネスには欠かせないものであり、イノベーションにより、ビジネスが劇的に変化することが理解出来ておらず、イノベーションの重要性、必要性が社内で共有されていないので、会社全体がイノベーション体質になっていない
２．イノベーションを何か特別なものと考えていて、自社、自分には関係のないものだと思っている
以上のように、会社全体をイノベーション体質にすることが大切で、それを達成するためには、少なくとも組織の中の中心人物は、イノベーション体質である必要があるのです。
イノベーション体質であるためには、常に現状を良しとしない現状否定、自己否定の体質でなければいけないのです。
これは、われわれ人間の性に反することなので、たいへん難しいことであるのです。
現状に満足し、安心領域にどっぷり浸かっていては、リスクをかけて、新しい取組みを行なったりするチャレンジ精神は芽生えることがないのです。
常に現状不満足で、現状の状態を否定し続けることが大切なので、大勢に迎合しない、たいへん孤独な生き方が求められるのです。
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例えば、料理を食べるとき、何を食べても美味しいと思える人は、プロの料理人には向かないのです。
この料理は美味しいか、不味いのかが明確に分かることが必要であり、同時に現在の味に満足せずに、さらに高みを目指して追求し続けることが問われるのです。
だから、イノベーション体質であるためには、自分の知らないことに興味を持ち、必要な行動があれば、即、行動し、自分の知らないことがあれば、知っている人から教えを乞い、自分に仕事の範囲を狭く限定しないことです。
従って、イノベーション体質であるために要求されることは、常に謙虚に自分がやっていることを見つめ直し続けることで、どんなに上手くいっても奢ることなく、上手くいかなくても冷静、沈着でなければいけないのです。
イノベーション体質であるためには、自分自身に対しては現状否定、自己否定であるのですが、他人に対しては否定ではなく、相手を尊重することが必要で、この使い分けが重要なのです。
だから、自分自身をイノベーション体質にするには、ストイックなくらい、自己否定が出来るのですが、他人を否定しないことが大切で、これは相当意識して生きていくことを要求されるのです。
また、何ごとにも興味を持ち、常にアンテナを高く上げ、世の中の変化に敏感でなければいけないのは、身の回りで起きるイノベーションの７つの機会を感じ取る必要があるためなのです。
会社全体をイノベーション体質にするには、トップ自身がまずイノベーションの大切さを理解し、イノベーション体質になる必要があるのです。
私も実は９年前に、ドラッカー・マネッジメントを学んだ段階では、イノベーションのことを理解はしたのですが、企業経営において、ビジネスにおいて、永く成功するには、イノベーションが欠かせないとは理解出来ていなかったのです。
ところが、最近、ドラッカー・マネッジメントの学びを深めるに従い、イノベーションの大切さを腹から理解出来るようになったのです。
従って、「イノベーションと起業家精神」を１年以上もかけて、復習を繰り返しているのですが、今まで、ひとつのことを学ぶのに、こんなに時間をかけて学んだことはなかったのですが、イノベーションについては、まだまだ復習が足りないことが、自分自身で理解出来るのです。
同時に、会社全体が完全なイノベーション体質になり、常にイノベーションを起し続けることが出来、イノベーションが完全に仕事の一部になるまで、飽くことなく、学び続ける所存です。
イノベーションのことを深く学び続けていると、更に関連してさまざまなことが分かり、それらが繋がり、理解度が更に深まるのです。
「イノベーションと起業家精神」を学んで来て分かったことは、イノベーションを起こすためには、イノベーションのチャンスを７つの機会で探し続け、起業家精神に基づいて、企業経営を行ない続けることが要求されるので、ドラッカーのイノベーションとは、７つの機会と起業家精神から成り立っているとも言えるのです。
本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
◆イノベーションのための組織つくり
ここまで、イノベーションの起こし方を学んできて、以下のすべてが必要か、或いは、かえって起業家精神や創造性を殺してしまうことにならないかとか、起業家的たるためには絶対に必要なことか、という疑問が生じるかもしれないのです。
１．廃棄の制度化
２．診断のための分析
３．イノベーション・ニーズの把握
４．起業家としての計画
５．機会についての報告と会議
６．成功の秘訣の報告
７．若手との会合
８．イノベーションの評価
９．個々のプロジェクトの評価
１０．イノベーションの定期点検
１１．イノベーションの業績評価
１２．起業家精神のための組織構造
１３．既存のものからの分離
１４．担当トップヘの直結
１５．最初の負担は軽く
１６．評価も別に行う
１７．責任体制
答えは、「必要ないかもしれない。しかし、これらのことを抜きにしては、あまりうまくいかないし、長続きもしない。」のであり、起業家精神については、トップ・マネジメントの人間、とくにＣＥＯの個性や姿勢に焦点があてられることが多く、もちろんトップは新しい考えに対し、ことごとく「ノー」と言い、それを何年か続け、新しい考えをもった人たちが、報奨や昇進を得ることのないようにし、すぐ辞めてしまうようにするだけで、社内の起業家精神を傷つけ、殺すことが簡単にできるのでが、起業家精神についての書物の多くが少なくとも暗に述べているように、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけの力で起業家的な事業を生み出すことはありえないのです。
たしかに、ドラッカーが知っている企業のなかにも、創業者自身が自分流にマネジメントをしている企業がいくつかあったのですが、それらの企業は、たとえ最初のうちは成功しても、起業家としてのマネジメントを行わないかぎり、すぐに起業家的ではなくなってしまっていて、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけでは十分でなくなるのは、中堅企業でさえ、すでにかなりの大きさだからであり、中堅企業といえども、行うべきことを知り、それを行おうとし、それを行うための手段を手にする大勢の人たちを必要とし、実際にそのような人たちがいなければ、すべてが口先に終わり、起業家精神も、ＣＥＯのスピーチに出てくるだけのことになり、ドラッカーの知るかぎり、創業者が起業家精神のためのマネジメントを、組織のなかに確立していなかった企業で、創業者がいなくなっても起業家的でありつづけたところは１つもなく、起業家としてのマネジメントを欠くならば、遅くとも数年で臆病になり、後ろ向きになり、しかも通常、そのような企業は、自分たちを抜きんでた存在にした基本的な特質を失ったことを、手遅れになるまで認識できず、これを認識するためにも、既述した起業家的な成果の測定が不可欠であるのです。
創業者のマネジメントのもとで際立って優れた起業家的事業を行っていた２つの企業、ウォルト・ディズニー・プロダクションと、マクドナルドがそのよい例であり、それぞれの創業者ウォルト・ディズニーとレイ・クロックは、想像力と活力にあふれ、創造性、起業家精神、イノベーションのかたまりで、どちらも、日常業務のための強力なマネジメントをつくりあげたのですが、彼らは、起業家的な責任は自分１人でもちつづけ、いずれも自らの起業家的な個性に頼り、起業家精神を定着させなかったので、その結果、彼らが亡くなって数年後には、両社はともに活力を失い、後ろ向きになり、臆病になり、防衛的になったのです。
これに対し、起業家的なマネジメントを組織構造のなかに確立している企業、Ｐ＆Ｇ、ジョンソン・エンド・ジョンソン、マークス・アンド・スペンサは、ＣＥＯの交代や景気の動向にかかわりなく、数十年にわたってイノベーションと起業家精神のリーダーでありつづけ、起業家的なマネッジメントを組織の中に確立して、それが企業文化になるまで高め続けて来たから、数十年にわたりイノベーションを起こし続けることが出来ているのです。
日本の戦後に出発して、既に大企業になっている会社の多くは、イノベーションのＤＮＡが薄れてきていて、イノベーションが企業文化になり、定着するまでトップのリーダーシップは欠かせないのです。
６起業家精神のための人事
既存企業は、イノベーションと起業家精神のために、いかに人事を行うべきかは重要課題であり、「そもそも既存企業に起業家なるものは存在するのか」、「起業家とは特殊な人種ではないのか」と言うような問いが、起きるのです。
意味のない問題
この問題をめぐる文献はたくさんあり、起業家的な個性や、イノベーションしか行わない人間についての物語は多いのですが、経験の教えるところによれば、それらの議論にはほとんど意味がなく、そもそも起業家的であることが苦手な人たちが、進んでそのような仕事を引き受けるはずがなく、はなはだしいミスマッチは起こりようがなく、イノベーションと起業家精神の原理と方法は、誰でも学ぶことができ、ほかの仕事で成果をあげた経営管理者は、起業家としての仕事も立派にこなし、起業家的な企業では、誰が仕事をうまく行えるかを心配する者はおらず、明らかに、あらゆる性格や経歴の人たちが、同じようによい仕事をしているのです。
３Ｍでは、トップ・マネジメントにアイデアを提案する若手の技術者は、実際に自分でそれを手がけるものとされていて、起業家的な事業に成功した人たちのその後についても、心配する必要はなく、たしかに、新しいものを始めることには興味があるが、その後のマネジメントはしたくないという人たちはいて、まだイギリスに乳母なるものがいた頃、赤ん坊が口をきき、歩くようになり、もはや赤ん坊ではなくなると、辞めていく人たちがいたのですが、赤ん坊が子供へと育ったあとも世話をすることに抵抗を感じず、そのままとどまる乳母も大勢いたのです。
そもそも、起業家以外のものにはなりたくないような人たちは、初めから既存企業にそう多くはなく、いわんや、既存企業で成功していることなど、さらになく、既存企業において起業家として優れた仕事をする人たちは、通常、それ以前に、その組織において経営管理者としての能力も示している人たちであり、したがって彼らは、イノベーションを行うことと、既存の事業をマネジメントすることの両方を行えると考えてよいのです。
Ｐ＆Ｇや３Ｍにも、１つのプロジェクトを成功させるや、直ちに新しいプロジェクトに着手するという人たちがいるのですが、両社においても、マネジメントの上層部のほとんどは、プロジェクト・マネジメント、プロダクト・マネジメント、マーケット・マネジメントというように、全社的な高い地位に順次のぼってきていて、ジョンソン・エンド・ジョンソンやシティバンクについても、同じことがいえるので、上記のように、結局のところ、既存企業においてイノベーションを成功させるのは、イノベーション・マネッジメント＋起業家精神で、起業家精神とは、大和魂のようなもので、自分がやらねば誰がやるというような、リーダーシップの精神に尽きるのではと思います。
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東京で、介護施設を４０年間経営しているのですが、仕事柄、夫婦そろって旅行するチャンスがなかったので、たいへん喜ばれたのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
