本日のテーマは「ビジネスも精神性で決まる」です。
本日はシンガポールのラーメン学校の最終日ですが、今回のシンガポールのラーメン学校は考えさせられるラーメン学校でもありました。
最初から、イランからの生徒さんたちは少し違うと思っていたのですが、人間性の素晴らしい人たちでした。
当社の方針として、学校中は常にキチンとした昼食を準備し、また遅くなればいつも夕食に案内しているのですが、イラン人の親子の生徒さんだけは、いつもお礼を言うのです。
礼儀正しさは、日本人以上に負けないくらいで、こんなに礼儀正しい民族が中東にいたことに驚かされるのです。
昨日もイランの長男の生徒さんと話していると、イランは昔からのペルシャ文化に育まれた地であるので、サウジアラビアとかイラクとは国民性が異なるとのことでした。
そして、イランでは女性が黒い布で顔全体を隠すようなイスラムの教えを守っていないそうで、今回参加されたお母さんの方も、一切、顔とか頭を覆う布は使っておらず、日本人と同じような服装で、われわれの認識を大きく変えるのでした。
私は過去、イランの食文化に触れたことがなく、イラン人の親子の生徒さんからイランの食文化の素晴らしさをシッカリ聞かされたので、昨晩はイランの親子のラーメンの味の方向性を確認するために、イランのレストランに行こうと決めていると、イラン人の親子からわれわれも行っても良いかと尋ねられたので、どうぞ来て下さいと伝えたのですが、結局、レストランの費用は彼らが払ってくれたのです。
かなり高級なイラン料理の店で、食事の途中でベリーダンスの女性のダンスがあり、イラン人の親子からイラン料理について詳しく説明を受け、少しはイラン料理について分かったのですが、イラン料理の特徴としてさまざまな種類の野菜が非常にふんだんに使われているのですが、ほとんどの使われている野菜は煮込んでいる野菜ばかりで、生の野菜はカットしたきゅうりとトマトだけで、生の野菜は少なかったのです。
前菜はほとんどが野菜料理で、メイン料理に串に刺した肉料理が出てきたのです。
イラン料理のレストランへは、イラン人の好む味を確認するために行ったのですが、単純な濃い、インパクトのある味を好むと思って行ったところ、まったくそうではなく、味付けは控えめで、さまざまな香辛料と食材を使い、深い味の料理であったのが驚きで、イスラエルの料理にも少し似ていました。
野菜は、ナス、玉ねぎ、にんにくをたくさん使い、中でもなすを多く使っていて、イランでナスを多く使う等は、想像も出来ないことでした。
以上のように、海外に出れば分からないことが多いのですが、今回も私にイラン料理に対して興味を持たせたのは、イラン人の親子の存在でした。
他の生徒さんたちと比べて際立って礼儀正しく、際立って熱心で、助けてあげたいという気になるのです。
今回は合計５人の生徒さんですが、熱心さに濃淡があり、礼儀正しさにも濃淡があり、熱心で礼儀正しいほど、何とかしてあげたいという気になります。
「ビジネスの秘訣は先に与えること」であり、「人生の秘訣も先に与えること」であり、このイラン人親子は、このような普遍的な人生の教えをどこで学んだか知りませんが、キッチリ理解しているのです。
シンガポールの拠点では、現地人のジェイソンが当社のエージェントで、彼も先に与えることを実践している１人であり、とても信頼がおけるのです。
韓国のエージェントも同じで、ビジネスパートナーの金さんは元当社の社員で、同じように非常に信頼が置けるのです。
ビジネスは信頼で出来上がっているので、一緒にビジネスをやるのであれば、良い信頼関係を築くことは避けることが出来ないのです。
永く一緒にビジネスをやる場合は、信頼関係抜きには考えられないのですが、社内、社外でこれを理解していない人がときどきいるのです。
社内においても、信頼関係を築くことが大切であることを理解していない人がいたり、学校の生徒さん、或いはお客さまにおいても同様です。
学校の生徒さんと当社のスタッフの関係は、信頼関係の強い絆で結びつけられていて、生徒さんが万一困っていることがあれば、当社のスタッフは常に注意を払い、生徒さんを応援しているのです。
お客さまと当社の関係も同様で、以前から値引きをしなければ、機械を買わないというお客さまと信頼関係を築くことは難しいので、当社は、一切値引き販売をしないのです。
また、強く値引きをするお客さまには、値引きの要望に応え、値引き要求をしないお客さまには、値引きをしないようなことをすれば、お客さま側から見れば、信頼のおけない会社になるのです。
今回のように、イランから古くから日本人が持っていた素晴らしい精神性と同じような精神性を持った生徒さんが参加して、たいへん驚きました。
以上のように世界中から参加するさまざまな生徒さんの人間性に触れ、情熱に触れ、われわれは感化されたり、感化したりしながら、お互いに成長をし続けていくのです。
本日も当社の価値感を掲げ続けます。
１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）
丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。
５第３者の助言
前記の例は、ベンチャー・ビジネスの創業者には、外部の独立した人たちからの客観的な助言が必要であることを教えていて、成長しつつあるベンチャー・ビジネスは取締役会を必要としないかもしれず、そもそも取締役会なるものの多くは、創業者が必要とする相談相手にはならないのですが、創業者は、基本的な意思決定について話し合い、耳を傾けるべき相談相手を必要とし、そのような人間は、社内ではめったに見つからないのです。
◆最大の要件
創業者の判断やその強みを問題にできる人物が必要であり、第３者の立場にいる者が、創業者たる起業家に対し、質問をし、その意思決定を評価し、そして何よりも、市場志向、財務見通し、トップ・マネジメント・チームの構築など、ベンチャー・ビジネスが生き残るための条件を満たすよう、絶えず迫っていく必要があり、これこそ、ベンチャー・ビジネスにおいて起業家的マネジメントを実現するための最大の要件であるのです。
このように起業家としてマネジメントし、その実行をはかるベンチャー・ビジネスが、やがて大企業として繁栄するのですが、あまりに多くのベンチャー・ビジネス、とくにハイテクのベンチャー・ビジネスが、本章で述べてきた原理をしりぞけ、「それらは経営管理者のすることであって、われわれは起業家である」と、馬鹿にしているのですが、そのような考えは、自由を意味しないで、無責任を意味し、態度と本質を混同していて、規律のないところに自由はなく、規律のない自由は放縦であって、やがて無秩序へと堕落するか、あるいは、時をおくことなく、独裁へと堕落するのです。
ベンチャー・ビジネスが見通しと規律を必要とするのは、起業家精神を維持強化するためであり、成功がもたらす要求に応えるためであり、何よりも、ベンチャー・ビジネスは責任を必要とし、まさに起業家がこの責任を果たせるようにすることが、起業家的マネジメントであり、財務、人事、マーケティングなど、ベンチャー・ビジネスのマネジメントについて述べるべきことはまだ多いのですが、それら具体的な問題については、すでに多くの書物が論じているのです。
本章では、企業であれ、社会的機関であれ、ハイテク、ローテク、ノーテクのいずれであれ、さらには１人の人間あるいは何人かのグループによるものであれ、また、中小企業のままでいようとするものであれ、第２のＩＢＭたらんとするものであれ、ベンチャー・ビジネスなるものが、生き残り、成功していくうえで、決定的に重要な意味をもつ、いくつかのかなり基本的な原理を明らかにしたつもりであるのです。
起業家戦略
最近、企業の世界では「経営戦略」が流行し、文献も多く出ているが、「起業家戦略」について論じたものには、お目にかかったことがないのですが、「起業家戦略」こそ重要であり、しかもそれはユニークであり、ほかの戦略とは異質で、『コンサイス・オックスフォード辞典』（１９５２年版）は、戦略を「用兵学、戦争の技術、軍の運用」と定義していて、１９６２年、アルフレッド・Ｄ・チャンドラー・ジュニアは、大企業におけるマネジメントの発展について論じた先駆的著書『経営戦略と組織』（邦訳実業之日本社）において、戦略という言葉を企業行動について使ったのですが、１９６４年、ドラッカーがはじめて経営戦略について書いたとき、出版社とドラッカーは、この言葉を書名に使うことをためらったのは、書店や雑誌編集者、あるいは知り合いの企業トップが、戦略は軍事行動や選挙運動を意味すると言ったためであり、ドラッカーの著書は、まさに今日、企業において経営戦略とされているものを扱っていて、文中では戦略という言葉も使っていたのですが、ドラッカーが選んだ書名は、『成果をあげる経営』（邦題『創造する経営者』）だったのです。
起業家戦略は以下のように４つあるのです。
１．総力による攻撃
２．弱みへの攻撃
３．隙間（ニッチ）の占拠
４．価値の創造
これら４つの戦略は、互いに相容れないものではなく、１人の起業家がそのうちの２つを組み合わせ、ときには３つを組み合わせて１つの戦略とすることができ、また、必ずしも截然と区別すべきものでもなく、同じ戦略を「弱みへの攻撃」あるいは「ニッチの占拠」としてとらえることもできるのですが、これら４つの戦略には、それぞれ特徴があり、適合するイノベーションと、適合しないイノベーションがあり、それぞれが、起業家に対し異なる行動を要求し、特有の限界をもち、特有のリスクを伴うのです。
最近では、経営戦略という言葉は当たり前のように使われていますが、起業家戦略なるものは、インターネットで探しても、ウイキペデイアにも掲載されておらず、起業家戦略を経営戦略と混同しないで、別物として取り扱う必要があり、起業家戦略と経営戦略の大きな違いは、起業家戦略には、ゼロから起業を立ち上げたり、今ある企業を大きく変革させるための戦略と理解すると分かり易いと思います。
要するに、起業家精神を持ち、イノベーションを起こし、社会に影響を及ぼすような戦略であり、イノイベーションを伴うもので、それだけに、この戦略は、普通の経営戦略より、深い思考、周到な準備がないと成功しない戦略であるのです。
１．総力による攻撃
「総力による攻撃」は、南北戦争において、南軍の騎兵隊将校が連戦連勝の秘密を明かしたときに使った言葉であり、起業家は、この戦略によって、新しい市場や産業の完全支配は無理にしても、トップの地位を得ようとし、つねにそうとはかぎらないが、しばしば、新たに大きな産業を生み出そうとし、最初から永続的なトップの地位を得ようとするトップを狙う戦略だったのです。
◆辛い戦略
この戦略は、多くの人が起業家戦略として最高位に位置づけているものであり、実際、起業家についての文献によれば、この戦略だけが起業家戦略であるとの結論に達し、事実、現実の起業家、とくにハイテクの起業家の多くがそう考えているのですが、そのような考えは間違いであり、多くの起業家がこの戦略をとるのですが、この戦略はリスクが最も小さいわけでもなく、成功の確率が最も高いわけでもなく、起業家戦略としてとくに優れているわけでもなく、それどころか、あらゆる起業家戦略のなかで、最もギャンブル性が強く、いっさいの失敗を許さず、チャンスは２度とない辛い戦略であるのですが、成功すれば成果は大きく、この戦略がいかなるものであり、何を要求するものであるかを知るために、いくつかの例をあげてみます。
スイスのバーゼルにあるホフマン・ラロッシュ（現在の世界第３位、エフ・ホフマン・ラ・ロシュ）は、世界で最も利益をあげている最大手の医薬品メーカーの１つであり、もともとは、ささやかな中小企業で、１９２０年代の中頃までは、繊維用染料を扱う、業績のさえない小さな化学品メーカーにすぎなく、ドイツの大手染料メーカーや、スイスの大手化学品メーカーの影に隠れた存在だったのですが、同社は、新しく発見されたビタミンに賭け、当時、学界はそのような物質の存在さえ全面的には認めていなかったのに、同社は誰も欲しがっていなかったビタミンの特許を取得しただけでなく、チューリッヒ大学からビタミンの発見者を大学教授の給与の数倍という、業界でも例のない高給で引き拔き、手元の資金に加えて、借りられるだけの資金を集めて、この新しい物質の製造とマーケティングに投入したのです。
ビタミンの特許の消滅から久しい今日、ホフマン・ラロッシュは、依然として世界のビタミン市場の半分を占め、年間数十億ドルの売り上げをあげていて、同社は、ビタミンのほかにも２度、同じ戦略をとり、１９３０年代、当時の科学者のほとんどが、化学薬品は伝染病には効かないと考えていたときに、サルファ剤を手がけ、その２０年後の１９５０年代の半ば、これまた当時の科学者がありうべからざるものとしていたときに、筋組織弛緩用のトランキライザーを手がけたのです。
デュポンも同じ戦略をとり、１５年におよぶ苦労の末、最初の合成繊維としてナイロンの開発に成功したとき、直ちに総力をあげて大工場をつくり、消費財を手がけたことがないために、それまで一度も行ったことのなかった、宣伝を大々的に行い、新しい化学産業を生み出し、両社の例は、大企業の話といわれるかもしれなのですが、ホフマン・ラロッシュは当時、大企業ではなく、以上のように、この戦駱のもとに、文字どおりゼロからスタートした２つの企業の例があり、ホフマン・ラロッシュはスイスの企業で、製薬メーカーの世界２位がスイスのノバルテイスであり、製薬メーカーの世界２位、３位がスイスのメーカーと言うことに驚きますが、スイスは人口８００万人で面積は四国の２倍の小国であり、国内に消費人口が少ないにもかかわらず、ネスレ、ノバルティス、ロシュ、ＵＳＢ、オメガ、スウオッチ等、世界的な企業が多いのは、スイス自体が、起業家精神あふれる国であることが、よく分かります。
ワープロは大発明ではなく、それは、タイプライター、ディスプレイ、初歩的なコンピュータという既存の３つの機器を結合しただけであるのですが、この結合が、オフィスを根本から変えるイノベーションとなり、１９５０年代の半ばにアン・ワング博士がこれを構想した頃には、仲間もおらず、起業家としての実績もなく、資金的な支援もなかったのですが、彼は、初めから新しい産業をつくり、オフィスの仕事を変えることを目指し、その結果、ワング・ラボラトリーズは、周知のように大企業となり、同じように、あのガレージのなかで資金的な支援も事業の経験もなくアップル・コンピュータをスタートさせた２人の若者も、初めから１つの産業をつくり、それを支配することを目指したのです。
昨日のラーメン学校ではイラン人の生徒さんのリクエストに従い、今までのラーメン学校で仕込んだことのない野菜類を仕込んだのです。
ラーメン学校を終えた後は、イラン料理のレストランへ行ったのですが、イラン人の生徒さんを案内したつもりが、われわれスタッフ全員が御馳走になってしまったのです。
初めての料理が美味しく、また、健康に良い料理ばかりで、イラン全体を見直すことになりました。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
