来週６月１４日（日）から１６日（火）までの３日間、ドリーム・スタジオ高崎にて、皆さんのパワーをアップするイベントを開催し、私のセミナーのレジメは次の通りで、①については、未発表のレジメです。
① 人材を制す者は、売上をも制す！（ＮＥＷ）
② オリンピック景気必勝法！（４月東京支店）
③ 富裕層客の獲得必勝法！（４月東京支店）
（http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2142&ref=top）
本日のテーマは、「幹部になって」です。
先日、１０年前位に当社に在社していた、当社のＯＢの女性が尋ねてきて、昼食を一緒に取り、昔話に花が咲きました。
このようにときどき、過去、勤務していてくれた社員が尋ねてくることがあり、一緒に昼食を摂ったり、楽しい時間を過ごすことがあります。
その女性が在社していたころに入社した女性３名は、現在当社の幹部に育って活躍しています。
彼らは、最初から幹部候補生でもなく、現在のような重要なポジションを期待されていた訳でもなく、私も彼らが今日のようなポジションを占めていることを不思議なような気がします。
同じころ、入社した人たちも大勢いましたが、そのほとんどが現在はいません。
そして、そのごろその女性と一緒に働いていた人たちを社内で探すと、わずかの人たちしか残っていないことが分かりました。
この１０年間で、社員たちもだいぶ入替ってしまっていましたが、幹部の女性たちは、生き残った人たちでもあるのです。
この１０年間は、当社の４０年間の歴史の中でも大きな変動期であり、私自身も大きく変わった１０年間であったのです。
振り返ってみて言えることは、自分自身の変化の大切さであり、日々の進化の大切さであり、大きなきっかけになったのは、現在活躍している女性幹部たちの入社であったかも知れないし、ダイアモンド社が開催したドラッカー塾へ参加したこと、その後、さまざまなセミナーに幹部社員を参加させたことであったかも知れないし、それらの相乗効果であったかもしれないのですが、いずれにしても、変化へ大きく舵を切ったことに間違いないのです。
現在幹部になっている人たちは、普段接するチャンスが一番多いので、常に彼らの立居振舞が目に入ります。
これらの女性幹部たちは皆、入社したころと比較して、比較にならない位に進化していて、ある女性幹部は、難しい部下たち、お客さま方と、会社と私のはざまで、素晴らしい努力をしてくれているのです。
ある女性幹部は、素晴らしい判断力で間違わない方向に常に軌道修正をかけることに努力をしてくれているのです。
ある女性幹部は、常に上昇志向で、実力以上のことに常にチャレンジしているのです。
同じころ、同じように入社したほとんどの人たちは、現在社内では残っていないのです。
残って活躍している人たちとそうでない人たちを分ける、大きな差異はどこにあるかと言えば、進化しかなかったのではないかと思います。
常に新しいことにチャレンジすることをいとわないか、或いは、チャレンジを避けているかで、人生が決まっているような気がします。
地球上に生命の誕生して以来、現在のように人類が地球上の生物のすべての頂点に立つことが出来たのは、地球上で最も弱かった生物であった人類が、環境の変化に応じて、進化し続けた結果でもあったのです。
最初、海中で生活をしていて、海の中の強い生物との闘いに負けて、地上に逃れ、地上でも獰猛な躯体の大きい恐竜に追いやられ、樹上生活をしたり、逃げ回っていたのですが、道具を使うようになり、火を使う技術を覚え、だんだんと他の生物を支配するようになっていったのです。
時間軸で言えば、それらの歩みは非常に遅いのですが、進化をし続けたのです。
時代を経ることにそれらの進化は加速し、現在に繋がっているのです。
過去の歴史を見ても、われわれの進化は必然であり、進化した種だけが生き残り、頂点に立つことが出来ているのです。
会社の中でも、長い人類の歴史とぜんぜん変わらないことが起きていて、進化を続ける人たちだけが生き残り、そのような人たちが多い会社だけが会社間競争に勝ち残っているのです。
太古の昔から、外部の環境変化は大きく、地球の寒冷期、温暖期、氷河期等を経て、地球上で最強の生物であった恐竜たちも絶滅し、そのような環境変化にもっとも対応出来た人類がすべての生物の頂点に立つことが出来ているのです。
従って、人類の歴史は進化の歴史であり、われわれは日々、進化を繰り返す以外に生き残る方法はないことを理解し、チャレンジングな日々を敢えて送って行くことに熱心に取り組むことが欠かせないのです。
今回もドラッカー・マネッジメントの「イノベーションと起業家精神」の復習を兼ねて、２回目学んでいますが、初回と比べると、今回はだいぶ腹に落ちてきました。
しかし、イノベーションを道具のように使いこなせるようになるには、まだあと、１，２回は復習を行なう必要があると感じています。
牛のように遅々とした歩みですが、学びを深め、理解度を高め、自分自身の身につけないと、今後、役立てることが出来ないのです。
完ぺきに使いこなせるようになれば、かけた時間はまったく苦にならないどころか、大きな成果を今後、永く得ることが出来るのです。
頭の筋トレと、精神力の筋トレも、健全な進化には欠かせないのです。
本年２月２１日から始まった、９１日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びは、最近、一応終えたのですが、さらに、学びを深めるために、大切な部分の復習を進めていきたいと思います。
更に、イノベーションと起業家精神を磨き、会社を大きく変えるのに、役立てていきます。
「ギャップを探す – 第二の機会」
ここでいうギャップとは、現実にあるものとあるべきものとの乖離、あるいは誰もがそうあるべきとしているものとの乖離であり、不一致であり、原因は分からないことがあり、検討さえつかないこともあるのですが、それにも関わらず、ギャップの存在は、イノベーションの機会を示す兆候であり、それは、地質学でいう「断層」の存在を示し、まさに断層はイノベーションへの招待であり、断層では、わずかな力が、社会を動かし、経済構造や社会構造に変化をもたらす不安定状態を生み出すのです。
このギャップは、通常、マネッジメントに提示され、検討を加えられるような数字や報告の形では現れないで、定量的というよりは定性的であり、ギャップとは、予期せぬ成功や失敗と同じように、すでに起こった変化や起こり得る変化の兆候であり、ギャップは予期せぬ事象と同じように、１つの産業、市場、プロセスの内部に存在するので、その産業や市場、プロセスの内部、或いは周辺にいる者は、ハッキリ認識することが出来、まさに彼らの目の前にあるのですが、同時に、ギャップは、それを当然のこととして受け止めてしまいがちな、内部の者が見逃しやすいものであり、彼らは「ずっとそうだった」と言うのですが、多くの場合、その「ずっと」が、実は最近のことにすぎなく、イノベーションの機会としてのギャップは、以下のように、幾つかに分類できるのです。
１．業績ギャップ
２．認識ギャップ
３．価値観ギャップ
４．プロセス・ギャップ
「業績ギャップ」
製品やサービスに対する需要が順調に伸びているならば、業績も順調に伸びていなければならないし、需要が順調に伸びている産業では、利益を上げることは容易なはずであり、しかも、上げ潮に乗っているはずであり、そのような産業にありながら業績が上がっていないのであれば、何らかのギャップが存在すると見るべきであり、それらのギャップは、１つの産業全体、あるいは、社会的部門全体におけるマクロ的な現象であることが多いのです。
通常、それらのギャップをイノベーションの機会として利用するのは、中小の専門企業であり、しかも、この機会を利用する者は、長期にわたってその利益を享受することが出来、予期せぬできごとによるイノベーションは、大企業の方が有利であったのですが、ギャップをイノベーションの機会として利用出来るのは、中小の専門企業であり、長期にわたり、その利益を享受出来るので、われわれ中小企業は最もギャップに注目すべきなのです。
ほかの企業や社会的機関が、この危険な競争相手に気づくのは、かなり経ってからであり、ほかの企業や社会的機関は、需要の増大と業績不振とのギャップを埋めるのに忙しく、誰かほかの者が何か別のこと、成果の上がること、需要の増大を利していることに気づかないのです。
しかし、イノベーションを行なうためには、必ずしも、ものごとが動くべきであるのに、動かない原因を知ろうとして苦労する必要はなく、「このギャップをイノベーションの機会として利用するためにはどうすべきか、何がそれを機会に変えてくれるか、何が出来るか」を問えばよいのです。
「鉄鋼業と製紙業の例」
業績ギャップは行動を要求し、問題が明らかでなくとも、とるべき行動が明らかなことがあり、もちろん、問題が明らかでありながら、取るべき行動が明らかでないこともあり、鉄鋼業における電炉の例は、ギャップをイノベーションの機会として利用することに成功した良い例であり、第一次大戦後から今日に至るおよそ５０年間、先進国の高炉メーカーがブーム的な好業績をあげたのは、戦時中だけで、鉄鋼に対する需要は、少なくとも１９７３年までは着実に伸びていましたが、平時における高炉メーカーの業績は、失望させられることが多く、この業績ギャップの原因は昔から明らかだったのです。
高炉の場合、需要の増加に応じた生産量の増加の最小単位がきわめて大きく、必要とされる設備投資が巨額にのぼり、生産能力が大幅に増大してしまうからであり、新設の高炉の稼働率は、需要が新たな生産能力に追いつくまでの間、低いものとならざるを得なく、しかも、戦時を除き、需要は徐々にしか増加せず、需要が増加しているときに、生産設備の増設を行なわないことは、シェアの喪失、ときには恒久的な喪失を意味するので、そのようなリスクを冒せる高炉メーカーはないので、高炉が高収益は享受できるのはごく限られた期間、すなわちあらゆる高炉メーカーが、設備の更新を開始してから完成するまでのわずかな期間と言うことになるのです。
その上、１８７０年代に発明された製鉄のプロセスそのものが、これも昔から知られているように、基本的に不経済であり、物理の法則に反し、従って経済の法則に反し、物理の世界では、温度の変化は、重力や慣性に対する抵抗に次いで大きなエネルギーを要求し、一貫製鉄所では、加熱と冷却を４度繰り返し、そのうえ高熱の重量物を持ち上げ、相当の距離を運ばねばならないので、このような高炉の特有の弱みを緩和するイノベーションを行なえば、鉄鋼の生産コストを大幅に引き下げられることは、かなり前から明らかになっていたのです。
そして、電炉が行なったことが、まさにそれであり、電炉は、決して小さな製鉄所ではなく、最低規模の電炉さえ、年間売上１億ドルであるのですが、最低規模の一貫製鉄所と比べて、６分の１から、１０分の１に過ぎず、従って、電炉は、すでに市場に存在する需要に合わせて、生産能力の増大を小刻みに行なうことが出来、しかも、電炉は一度加熱するだけであり、冷却を行なわず、そのまま全プロセスを終了し、電炉は、原料として鉄鉱石の代わりに鉄屑を使い、最終製品も鋼板や棒鋼に特化しているので、高炉が労働集約的であるのに対し、オートメ化が容易であり、電炉の生産コストは高炉の半分以下であるのです。
各国の政府、労働組合一貫製鉄所は、あらゆる方策をもって電炉の発展を抑えようとしたのですが、電炉は増え続けていて、２０００年には、アメリカで消費される鉄鋼の半分以上が電炉によるものとなるかもしれないのですが、その間、高炉のよる大規模一貫製鉄所のシェアは低下していったのです。
私は機械工学出身でしたが、上記の高炉一貫生産製鉄所のジレンマを知らなかったので、改めてドラッカー博士の見識の広さに驚くと同時に、一つの産業の中にこのような問題の存在にも驚き、ライバルとの競争に明け暮れる以上に、業界の構造にメスを入れ、自社が存在している、業界の特質を理解することの大切さを改めて理解しました。
多分、どのような業界でも深く掘りすると、恐らくこのようなギャップ、ジレンマを抱えているはずで、ほとんどの業者は、ライバル業者との間の競争に明け暮れていて、このようなギャップの存在を掘り下げようとしている者はいないのです。
日本の外食産業は、ピークの１９９７年（１８年前）まで右肩上がりで成長し、その後、ほぼ一貫して右肩下がりで落ち続け、それはまさに、１９９５年にピークを打った生産年齢人口の推移と、ほぼ同じ推移を辿っているのですが、生産年齢人口の減少幅（１２％）よりも、落ち幅が大きく、約２０％程度、ピークより減少しているのです。
この余分な落ち幅がギャップであり、サラリーマンの小遣いのピーク比での半減が大きく影響をしていると見ていて、サラリーマンの小遣いの半減が、居酒屋市場を直撃して、居酒屋市場はピークと比べると、市場規模を３分の２以下にしているのですが、外食市場全体の数字に比較して、うどん蕎麦店市場は堅調で、２０１３年のデータでも、過去、最高の市場規模を誇っているのは、生産年齢人口の落ち込みを完全にカバーしているシニア世代の影響が大きく、以上の事実より、私はこれからうどん、蕎麦、ラーメン店が狙っていくべきお客さまは、女性とシニアであるとの結論を導き出し、この事実を麺学校で指導し、現に、サラリーマンを対象の麺専門店ビジネスは苦戦し、女性、シニアを狙っている坂東太郎とか、ラッキー・ピエロのような飲食店が成功しているのです。
当社の場合も、麺市場の規模と、製麺機市場の間のギャップの存在に気づいていて、製麺機を購入するお客さまは、新規にうどん蕎麦店、ラーメン店を開業するお客さまと、既に開業しているお客さまが大きな需要者であり、新規開業者が増えれば増える毎に、需要は大きくなるので、既存店への販売は、麺市場の景気の波に左右され、今までは需給のギャップについて、深く追求したことがなかったのですが、改めて、この大切さがよく分かりました。
昨日の昼食は、企画メンバーたちと一緒でした。
企画チームも常にチャレンジを行ない、失敗を積み重ねながら、進化を続けているのです。
今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。
