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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「4つの条件、起業家精神のための経営政策、廃棄の制度化」

昨日は出勤してみると、久しぶりの給食で、スタッフたちと一緒に昼食を取ったのですが、こうして並べてみると、それぞれのスタッフたちの食べ物の嗜好が良く分かります。

本日のテーマは「人の基本は歩くこと、歩けること」です。

昨日は久しぶりに、身体の軸を調整してくれる行きつけの接骨院に行ってみたのですが、以前と比べると歩き方が修正されていて、歩き方を修正したために膝と股関節に痛みがあったのが、だいぶなくなってきたのです。

60年以上も歩いていると、歩き方に悪い癖がついていて、それを修正し始めると、今まで使っていなかった筋肉を使い始め、可動域が変わったのに伴い、今まで問題なかった部分に痛みが出始めたのです。

接骨院の若いインストラクターの先生によれば、多くの人は年齢とともに姿勢が変形し、歩き方も姿勢の変形に伴ない、悪い癖がつき、多くの場合、足が外向きになり、又を開いて歩くので、膝と股関節を痛めてしまうらしいのです。

私の場合、自転車で筋トレし、膝は鍛えられ、筋肉がシッカリ付いていたので、膝に来ずに、股関節に障害が起きていたのです。

また、足を外へ向けて歩くと、又を開いて歩くようになり、老人らしい歩き方になってしまうのです。

歩き方に注意をするようになって、数カ月経っているので、だいぶ悪い歩き方の癖が修正されてきたことは自分自身でも分かります。

健康体を作る第一歩は正しい姿勢にあり、姿勢の矯正は常に行なわなければいけない重要なことであるのですが、ほとんどの人は気付いていないのです。

以前の私は身体が不調の信号を発していても、無視して仕事を続けたために、さまざまな病気にかかり、最終的に入院したり、倒れるまで無理していたのですが、最近は身体の不調が自身で判断出来るようになり、以前のように倒れてから医者にかかるようなことがなくなり、事前に自分で判断し、自分で治すことが出来るようになったのです。

病気になるメカニズム、病気を治すメカニズムが分かると、自分で常に自分の身体を良い方向にコントロールすることが出来るのです。

先日も当社のスタッフから、せんねん灸のことを教えられて自分で試してみると、火を使わず、好調であるのと、最近のお灸は以前のお灸と違って、身体に火傷の跡が付かないのです。

私は高松高專の5年生のときに、少林寺拳法3段の昇段試験と川崎重工の入社試験が重なり、熱心に練習をしていたときに、入社試験で急性腎炎が見つかり、入社までに完全に健康体にしておくことが条件の条件付きでの入社試験が合格になったのです。

その結果、即、入院になり、何ヶ月も闘病生活を余儀なくされて、一時は自分は駄目かもしれないと思うくらい、程度が悪くなったことがあったのですが、そのころ、私の祖父はまだ元気で、祖父が私にお灸を勧めてくれ、藁をもすがる思いで、熱さを我慢して毎晩お灸をすえていたことを思い出します。

だから、私の身体は至るところにお灸の火傷の跡が残っているのです。

幸運なことに私の急性腎炎は完全に快癒し、それ以来、腎臓の問題は一切なく、40年前に独立自営を始めてからは徹夜の連続のような仕事の仕方をしてきたのですが、腎炎は2度と患っていないのです。

だから、私はお灸の威力については、今も非常に信頼していて、最近、スタッフがせんねん灸を勧められてから、また、のめり込み始めたのです。

幾つかのタイプのせんねん灸を買ってみると、着火タイプと火を付けないタイプがあり、昔のもぐさを指先で小さく丸めて、ツボの上に置いていたお灸とはまったく異なり、たいへん便利に出来ているのです。

着火しないタイプはもっと便利で、カイロを貼るようなもので、ツボの上に貼っておくだけで、3時間程度丁度良い温度を保つのです。

昨日はまた、紹介された鍼灸院に行ってみて驚いたのは、この鍼灸院もツボの2cm上から線香のようなもぐさをかざすだけで、決してツボに当てないのです。

熱くなってきたら、施術をしてくれている先生に知らせると、先生は次の場所に移動し、約2時間近くかけて、全身を施術してくれたのです。

このようなお灸等も素晴らしい日本文化ですが、なぜか、西洋医学が万能の時代になり、忘れ去られようとしているのです。

しかし、人が病気になるメカニズム、病気を治すメカニズムを理解すると、お灸は健康体を保つために、偉大な力を持っていることが分かります。

常に健康体を保つことの研究をしていると、食べ物の大切さ、運動の大切さ、姿勢、呼吸、免疫力を上げるために、体温を上げる大切さ等々が良く分かるのです。

何ごとにおいても、原理・原則を知ることによって、解決出来る問題はたくさんあり、現在、うどん蕎麦業界の多くの人たちが苦しんでいる、業界の不振を解決する方法はたくさんあるのですが、実行しようとしないのです。

私はお灸のような、現在の日本においては古い伝統的な治療法と思われているようなことであっても、原理原則において正しいと思われることはどんどん取り入れるべきであると思います。

今月から、既存のうどん蕎麦店を元気にするための「第2創業プロジェクト」に取り組んでいきます。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆4つの条件

起業家精神を発揮するには、以下の4つの条件があるのです。

第1に、イノベーションを受け入れ、変化を脅威ではなく機会とみなす組織をつくりあげる必要があり、起業家としての厳しい仕事を遂行できる組織をつくる必要があり、起業家的な環境を整えるための経営政策と、具体的な方策のいくつかを実践する必要があるのです。

第2に、イノベーションを組織に組み込むとともに、イノベーションの成果を体系的に測定する必要、あるいは、少なくとも評価する必要があるのです。

第3に、組織、人事、報酬について、特別の措置を講じる必要があります。

第4に、いくつかのタブーを理解する必要があり、行ってはならないことを知る必要があるのです。

以上より、イノベーションを常に起こすことが出来る組織にするには、組織の風土をイノベーション歓迎型或いは、イノベーション必須型の組織風土に創りかえる必要があり、イノベーションが絶対的に重要で、イノベーションを歓迎するような組織にするためには、人事、報酬体系も変えなければならず、さらに、イノベーションの成果を常に測定できる仕組みを作らなければならないのです。

2起業家精神のための経営政策

ローマの詩人は、人間を「新しいものを求める存在(レールム・ノバルム・クピトウス)」と呼び、起業家精神のためには、経営管理者の1人ひとりが新しいものを求める存在となる必要があり、トップ・マネジメントは、「いかにしてイノベーションに対する障害を克服するか」に関心を持たねばならないのですが、たとえ、この問いに答えがあったとしても、そもそも問いが間違っているのであって、正しい問いは「いかにしてイノベーションを当然のこととし、それを望み、その実現のために働くようにさせるか」であり、イノベーションを大事とまではいかなくとも、異質なものとして推進していたのでは何も起こらず、些事とまではいかなくとも、正常な、普通の仕事の1つとする必要があり、そのためには、起業家精神のための経営政策といくつかの具体的な方策が必要であるのです。

何よりも経営管理者1人ひとりにとって、イノベーションを既存の事業よりも魅力的かつ、得なものにする必要があり、イノベーションこそ、組織を維持し、発展させるための最高の手段であり、1人ひとりの経営管理者の成功にとって、最も確実な基盤であることを周知させる必要があり、そのうえで、イノベーションの必要度を明らかにする必要があり、さらには、具体的な目標のもとに計画を立てる必要があるのです。

経営管理者だけでなく、企業のすべてのスタッフが普段の仕事にイノベーションを起こせるような体質にすると、企業は大きく進化し続けるのであり、毎年、大きく変貌を遂げていくはずで、われわれは、企業には、イノベーションが必須であること、イノベーションは今やっている仕事を大きく進化させるためには、欠かせないものであることを1人ひとりが理解し、イノベーションを会社の風土にしてしまえば良く、そのためのさまざまな施策が必要なのです。

◆廃棄の制度化(1)

イノベーションを、経営管理者にとって魅力的なものにするための第1の段階は、もはや活力を失ったもの、陳腐化したもの、生産的でなくなったものの廃棄を制度化することで、スタッフ活動についてはもちろんのこと、1つひとつの製品、工場、技術、市場、流通チャネルの継続の可否についても、3年ごとに判定しなければならず、その方法は、これまで手がけていなかったとしたら、「今日これから、この製品、市場、流通チャネル、技術を手がけるか」を問わなければならないのです。

もし、その答えが「ノー」であれば、「それでは検討しよう」ではなく、「それでは、この製品、市場、流通チャネル、スタッフ活動に資源を浪費するのをやめるにはどうすべきか」を問わなければならず、ときには、既存のものの廃棄が答えではないことがあり、廃棄が不可能なこともあるのですが、そのようなときでも、少なくともそれ以上の労力はかけないようにしなければならないのです。

人材と資金という生産資源を、すでに過去のものとなっているものに投じてはならないのであり、実はこれは、あらゆる種類の組織が自らの健康を維持するために行っていて、いかなる有機体といえども、老廃物を排泄しないものはなく、さもなければ自家中毒を起こすので、既存のものの廃棄は、企業がイノベーションを行い、受け入れるようになるうえで、絶対に必要なことであり、「翌朝絞首台にあがることを知ることほど、人の心を集中させるものはない」とは、かのジョンソン博士の言葉であり、製品やサービスが近いうちに廃棄されることを知ることほど、経営管理者の心をイノベーションに集中させるものはないのです。

イノベーションには人間のエネルギーが必要であり、有能な人間という、最も稀少な資源による厳しい働きが必要であり、しかるに、「死体が臭わないようにすることほど、涙ぐましく、しかも不毛な仕事はない」とは、昔の医学の諺であり、私の知っている組織のほとんどにおいて、有能な人間がこの不毛な仕事を担当させられていて、しかも彼らに期待できることは、膨大なコストをかけて、避け難いことを若干先延ばしすることだけであるのですが、死体は直ちに埋葬されることが知れ渡っていれば、イノベーションにも速やかに取り組めるようになり、イノベーションを行うためには、イノベーションに挑戦できる最高の人材を自由にしておかなければならないのと、同時に、資金を投入できるようにしておかなければならないのです。

いずれも、過去の成功や失敗、とくに惜しくも失敗したものや、うまくいったはずのものを廃棄しないかぎり、不可能であり、それらのものの廃棄が原則となっていれば、みなが進んで起業家精神をかきたてるべきことを認識するにいたり、これが第1の段階であり、いわば組織の衛生学であるのです。

私はもし、ドラッカー・マネッジメントを学習していなければ、廃棄の重要性を理解していなかったのですが、新しいことを始めるには、何かを止めなければいけないと学んだ時に、これは今まで出来ていなかったことであると、直ぐに気づき、過去、多くのことに取り組んできましたが、何か新しいことを始めても、元のことを止めないで、やりながらであれば、新しいことに全力投球が出来なくて、新しいことも、古いことも中途半端になってしまうので、新しいイノベーションに取り組む場合は、必ず、成果が上がらなくなってきていることを廃棄する必要があると同時に、既存の事業の寿命を延ばしながら、新しい事業に取り組む方法もあり、既存の製品等は、可能な範囲で改善改良を繰り返して、寿命を延ばしても、そのことに必要な資源は知れているのと、そこから得られる利益は大きく、この利益を活用して、新しい事業をやれば良く、大きなエネルギーが必要なのは、新しい事業の立ち上げで、社内の大切な人材、お金等の資源が必要で、イノベーションには普通は、大きなエネルギーが伴うので、片方で利益を生みながらでなければ、並行して行なうことが出来ないのです。

イノベーションは、事業のあらゆる局面で行なわれ、設計、製品、マーケティングのイノベーションがあり、価格や顧客サービスのイノベーションがあり、組織や手法のイノベーションがあり、また、イノベーションは、あらゆる企業において行なわれ、それは、生産や技術の現場におけると同様、銀行や、保険会社や、小売店において行なわれ、市場志向であるがゆえに、イノベーションの戦略は、既存のものはすべて市場において陳腐化することを前提としイノベーションの戦略の第一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることであるのです。

昨日は出勤してみると、久しぶりの給食で、スタッフたちと一緒に昼食を取ったのですが、こうして並べてみると、それぞれのスタッフたちの食べ物の嗜好が良く分かります。

健康は、休むことのない努力でしか得ることが出来ないことがよく分かります。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「既存企業における起業家精神、起業家たること、大企業によるイノベーション、障害は既存の事業」

昨日、墓参りに行った折に、山の中腹から撮った坂出市の現在です。

本日のテーマは「麺ビジネスの可能性」です。

ゴールデンウイークは昨日までで、本日から本格的に稼働日が始まると思っていたのですが、そうではなく、本日は半数の出勤で、本格的な稼働日は来週の9日からで、ゴールデンウイークは明後日まで続いていたのです。

私が創業した40年前は、土曜日も当然仕事で、休みは日曜日だけであったのですが、最近は休みの日数も増え、働く人たちにとっては幸せ感が大きくなっていなければいけないのですが、私が若かったころと比べて、若い人たちの幸せ感は、大きくなっているかといえば、その様には思えないのです。

私の若いころは、休みもなく、がむしゃらに働いていたのですが、その頃はそれが当たり前で、それはそれで楽しく、人生を大いに楽しんでいたことを覚えています。

そして、私が創業した40年前にも、私は熱心に麺業界のことを見ていたのですが、40年前に見ていた麺業界、その頃想像した未来の麺業界、そして今日の麺業界の違いはどうかと考えてみました。

まず、最初に40年前の麺業界について振り返ってみると、その頃はラーメン業界は今日のように大きな業界ではなく、麺業界はうどん、蕎麦業界が主流で、博多でもトンコツラーメンはありましたが、非常にマイナーな存在で、うどん蕎麦がうんと幅を利かせていたのです。

従って、製麺機の製造販売をしていた当社も、うどん用製麺機がメインで、次が蕎麦用、最後がラーメン用で、ラーメンはまだ自家製麺を行なっている店は非常に限られていたのです。

だから、最初は当社もうどん用製麺機「真打」に特化し、「真打」を中心にビジネスを行なっていたのですが、関東市場では蕎麦用製麺機の「坂東太郎」が必要になり、九州市場ではラーメン用製麺機の「リッチメン」が必要になってきて、徐々にジャンルを広げていったのです。

その頃のうどん蕎麦店は手打ちが主流で、製麺機を購入しても手打ちを謳っている邪魔になるので、製麺機は絶対に前面には出さず、バックヤードに格納し、お客さまから見えることはなかったのです。

そのころ、製麺機を使っているのは、麺打ち職人であったのですが、私はすぐに女性のパートさんが、製麺機を使う時代になることが分かったので、女性でも簡単に使えて、安全な機械を作り出していったのです。

これは、ビジネスを真剣にやっていて、お客さまの動向を見ていると、自然に将来が見えてきたので、将来の環境の予測可能性が高いビジネスであると言えるのです。

プロの職人ではなく、パートの女性が麺打ちをする様になれば、製麺機が前面に出てくることも何となく想定できたので、店舗の前面に置けるように製麺機のデザインを良くして、性能が良くて、デザインも良い機械を目指したのです。

そして、熱心に業界の観察をし続けていると、麺業界が大きく2つに分かれることが分かったのです。

1つ目がファーストフードで、今日のセルフの業態で、早い、安い、美味い!の牛丼の吉野家の方向性に向かっていくのですが、単に安いのではなく、本物の美味しい麺が特徴のファーストフードです。

2つめはフルサービスの業界で、上質感のある店であり、客単価は少し高めで、お客さまを感動させる店で、うどん店で言えば、「つるとんたん」のような店舗です。

そして、1つ目のファーストフードスタイルでは、「丸亀製麺」が実演自家製麺で店内で小麦粉を練るところから始まるすべての製麺工程を行ない、日本全国に広まったのです。

そして、肝心なことはこれから将来の麺ビジネスの行方で、どのような方向に向かって行くかは、少し注意して、深く思考すれば、方向性は見えてくるのです。

将来が見えるだけでなく、「丸亀製麺」が大成功したように、将来を自分達の力で変えることも出来るのです。

このような過去を見通し、将来が見え、さらに将来をわれわれである程度作り上げることの出来るビジネスはリニアなビジネスであり、比較的に戦略の構築の容易なビジネスでもあるのです。

もし、ITのようなデジタル化の進んだビジネスの場合は、エクスポーネンシャルな変化のビジネスになるので、将来を見通し、将来をコントロールすることは出来ないのです。

だから、誰か本気で麺ビジネスに取り組む人がいれば、業界を大きく変えることが出来るビジネスであり、私は麺学校で常に生徒さんを観察し、麺業界に大きな変革をもたらす可能性のある生徒さんを探しているのです。

このようにして考えると、われわれはとんでもない、無限の可能性の中でいることが分かるのです。

もし、麺ビジネスの将来を見たい方は、いつでも当社の麺学校の門を叩いて下されば、麺ビジネスの明日をご紹介します。

以上は、国内の麺市場をBCGの「戦略パレット」に基づいて分析してみたのですが、分析すればするほど、麺ビジネスの可能性を感じずにはおれないのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第13章 既存企業における起業家精神

起業家たること

昔から「大企業はイノベーションを生まない」と言い、そのように見えるのですが、たしかに、今世紀の大きなイノベーションは、既存の大企業からは生まれず、鉄道会社は、自動車やトラックを生まなかったし、試みようとさえせず、他方、自動車メーカーは、航空機産業に参入しようとした(フォードとGMは航空機産業のパイオニアだった)のですが、今日の大手航空機メーカーは、自動車メーカーとは関係のないベンチャー・ビジネスから発展し、同じように、今日の大手医薬品メーカーの大部分は、50年前に近代医薬が開発された頃はまったくの小企業だったか、存在さえせず、電機メーカーの巨人たち、アメリカのGEやウェスチングハウスやRCA、ヨーロッパ大陸のジーメンスやフィリップス、日本の東芝などはみな、1950年代にコンピュータ分野に殺到したのですが、いずれも成功せず、今日この分野を支配しているのは、40年前には中堅企業とさえいえなかったような企業、しかも当時ハイテクとは無縁のIBMであるのです。

◆大企業によるイノベーション

しかし、大企業はイノベーションを行えず、行わないとの通念は、半分も事実ではなく、まったくの間違いであり、例外が多く、起業家として、イノベーションの担い手として成功した大企業は多く、アメリカでは、衛生や医療機器のジョンソン・エンド・ジョンソン、工業用や民生用の技術製品の3Mがあり、世界最大の民間金融機関であるシティバンクは、創立100年を超えて、金融分野でイノベーションを行ない、ドイツでは、世界最大の化学品メーカーの1つ、125年の歴史をもつヘキストが、医薬品産業でイノベーションに成功し、スウェーデンでは、1884年に設立し、今から6、70年前に大企業になっていたASEAが、長距離送電や工場のオートメ化(FA)のイノベーションに成功しているのですが、大企業は、ある分野では起業家としてイノベーションに成功し、ある分野では失敗しているという事実が、問題を複雑にし、アメリカのGEは、航空機用エンジン、高級プラスティック、医療用電子機器では成功したのですが、コンピュータでは失敗し、RCAは、カラーテレビでは成功したのですが、コンピュータでは失敗し、事態は、世間が思っているほど単純ではなく、規模の大きさそのものは、イノベーションや起業家精神の障害にはならないのです。

よく問題にされる大組織の官僚的体質や保守的体質は、イノベーションや起業家精神にとって深刻な障害となるのですが、それは中小の組織においても同じで、企業であれ、社会的機関であれ、最も起業家精神に乏しく、最もイノベーションの体質に欠けているのは、むしろごく小さな組織であり、既存の起業家的な企業には大企業が多く、世界中には、そのような大企業が優に100社を超え、イノベーションを行っている社会的機関のリストにも大組織がたくさんあり、加えて、起業家的な企業の多くは、かなりの規模の中堅企業であり、たとえば1980年代半ばの時点でいえば、年間の売り上げが5億ドル程度の中堅企業であり、これらの大企業や中堅企業とは対照的に、既存の小企業は、起業家的な企業のリストにはあまり入ってこないのです。

◆障害は既存の事業

イノベーションや起業家精神にとっての障害は、規模の大きさではなく、それは既存の事業そのものであり、とくに成功している事業であるのですが、大企業や中堅企業は、小企業に比べるならば、この障害をかなり容易に乗り越え、既存の工場、技術、製品ライン、流通システムは、マネジメントに対し、絶えざる努力と不断の注意を要求し、日常の危機は、つねに起こり、先に延ばすことはできず、直ちに解決しなければならず、既存の事業は、つねに優先し、優先し続けることは、当然であるのです。

これに対し、新しい事業は、成熟した既存の事業の規模や成果におよばず、つねに小さく、取るに足りず、将来性さえ確実でなく、むしろ、新しいくせに大きく見えるものは、疑いの目で見るべきであり、成功の確率は小さく、すでに述べたように、イノベーションに成功する者は小さく、しかも単純にスタートし、多くの企業が「10年後は、売り上げの90パーセントは、今日、存在していない製品がもたらすことになる」と言うのですが、多くの場合、誇張であり、既存の製品の改善があるし、手直しがあり、市場や最終用途の拡大があるのです。

新製品のリードタイム(実るまでの時間)は長く、現在成功している製品やサービスをもっている企業は、10年後もその収益の4分の3を、今日の製品やサービス、あるいは、その延長線上の製品やサービスから得ている可能性が大きく、今日の製品やサービスが継続的に収益をもたらしてくれないならば、イノベーションに必要な投資さえできないのです。

既存企業が起業家としてイノベーションに成功するには、特別の努力を必要とし、すでにある事業、日常の危機、若干の収益増へと、その生産資源を振り向けてしまいがちだからであり、昨日を養い、明日を飢えさせる誘惑にかられるからであり、それは死にいたる誘惑であり、イノベーションを行おうとしない企業は、歳をとり、衰弱していき、とくに今日のように急激な変化の時代、起業家の時代にあっては、衰弱のスピードは急速であり、ひとたび後ろ向きになってしまえば、向きを前に変えることは至難であり、既存の事業が、イノベーションと起業家精神の障害となり、問題は、過去および現在の事業の成功にあり、官僚的体質や煩雑な手続き、あるいは自己満足などの病ではなく、現在の健康さにあるのです。

だからこそ、常時イノベーションに成功している既存企業、とくに起業家として成功している大企業や中堅企業の例が、重要な意味をもち、それらの例は、成功がもたらす障害、すなわち既存の事業がもたらす障害が、克服可能であることを示していて、しかも既存の事業と新しい事業、成熟した事業と幼い事業の双方の成長が可能であることを示し、起業家、イノベーターとして成功している大企業、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ヘキスト、ASEA、3M、あるいは少なからざる数の中堅企業が、いかにこれを実現したかを教えてくれ、通念の誤りは、その前提とするものにあり、イノベーションと起業家精神は、自然の衝動、自然の創造、自然の行動であるとしているところにあり、そしてイノベーションと起業家精神が大組織で生まれないのは、組織がそれを抑えているためであるとしていて、しかも、起業家としてイノベーションを行っている既存企業の少なさをもって、決定的な証拠としているのです。

起業家精神は自然発生的なものではなく、自然の創造でもなく、それは仕事であり、正しい結論は、通念とは逆であり、かなりの数の中堅企業、大企業、巨大企業が起業家としてイノベーションに成功しているという事実が、イノベーションと起業家精神が、いかなる企業においても実現できることを示しているのです。

ただしそのためには、意識的な努力が必要であり、学ぶことが必要であり、既存の起業家的な企業は、起業家精神の発揮を自らの責務とし、そのため自らに規律を課し、そのために働き、それを実践するのです。

以上より、明確なのは、当社のような既に30年、40年を経過した規模の大きくない、既存企業にイノベーションが起こり難いことであり、過去の成功体験と、現在の成功による安心領域の心地よさがイノベーションに乗り出すことを邪魔し、われわれは、常にそれを克服し続けなければいけないのであり、この章を学び、そのような弊害に陥り易い、われわれの課題がよく分かり、このような時に本書に出会えたことを本当に感謝するのです。

昨日、墓参りに行った折に、山の中腹から撮った坂出市の現在です。

28年前に、瀬戸大橋が出来てから、坂出市の景色も大きく変わったのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「起業家としてのマネジメント、起業家のための手引き、既存企業における起業家精神、社会的機関における起業家精神、ベンチャー・ビジネスのマネジメント」

昨日は、久しぶりに家族で墓参りに行きましたが、早いもので親爺が亡くなってもうすぐ13回忌の法事です。

本日のテーマは「戦略は前提条件で決まる」です。

今回の休みでも、日々深い思考に耽っているのですが、今回最も興味深かったことが、戦略の前提条件です。

ビジネスにおいて、どのような戦略を採用すれば成果が上がるのかの前提条件として、環境が将来、どのように変化するかという、将来の環境の変化を予測することが出来れば、ビジネスの成功の可能性は非常に高まるのです。

もう1つの前提条件として、将来、自社、自店の生存している環境を、自分でコントロールすることが出来れば、ビジネスの成功の可能性は高まるのです。

要するに、1つ目の前提条件が環境の変化の予測の可能性であり、環境の変化を予測出来る業界とそうでない業界があるのです。

2つ目の前提条件の環境の変化を自分で作り替える(コントロール)出来れば、ビジネスはもっと楽に勝ち易くなり、自分で作り替える(コントロール)出来る業界と、そうでない業界があるのです。

従って、前提条件の違いによって、下記のように、4つの異なった象限のビジネスに分類されるのです。(出典:BCGの最新コンセプト「戦略パレット」で勝利をつかめ!)

1.予測可能で、作り替えることが出来ない業界(クラシカル型)
2.予測不可能で、作り替えることが出来ない業界(アダプテイブ型)
3.予測可能で、作り替えることが出来る業界(ビジョナリー型)
4.予測不可能で、作り替えることが出来る業界(シェーピング型)

例えば、国内の麺ビジネスの市場を上記の4つのどれに当てはまるかを考えてみます。

国内の麺ビジネスの市場環境が将来どのように変化するかは、ある程度将来が読めるのです。

その大きな根拠は人口構造の変化で、外食ビジネス市場全体が1997年にピークを打った後、ピーク時の2割近くも減少しているにも関わらず、うどん蕎麦店市場は、ずっと伸び続けているのは、外食産業全体は生産年齢人口に大きく左右されているのですが、麺市場は高齢者人口が増加の一途であり、この間、総人口の変動はほとんどなかったので、高齢者人口の増加に合わせて、最近でもうどん蕎麦市場は伸びているのです。

そして、これからも高齢者人口は伸び続けているので、うどん蕎麦店市場は、外食産業全体のように、それほど大きく落ち込まないことが想定されるのです。

しかし、うどん蕎麦店市場全体では決して落ち込みはないのですが、同じうどん蕎麦店市場内にあっても、既存のサラリーマン対象の生業店のほとんどは、売上を落としているのは、生産年齢人口が減少しているためなのです。

このようにして、分析することにより、簡単にビジネス環境の未来を知ることが出来るので、麺市場は将来予測が簡単なビジネスと言えるのです。

次に2つめの前提条件である環境を将来、作り替えることが出来るかどうかですが、うどん蕎麦店市場はその気になれば、作り替えることが出来る市場であることを、セルフのうどん店大手の「はなまる」と「丸亀製麺」の短期間での大成功が証明してくれているのです。

従って、麺ビジネスは、将来の環境を予測することも出来るし、作り替えることも出来るビジネスであるので、上記の3の予測可能で、作り替えることが出来る業界(ビジョナリー型)であるのです。

ところが、ほとんどの業界内にいる人たち、或いは新規参入者の人たちは、予測可能で、作り替えることが出来るビジネスであるとの理解なしにこの業界に参入し、過去のビジネスモデルにしがみついて、成果が得られない状態に陥っているのです。

そして、上記のBCGによれば、3番目のビジョナリー型戦略が通用するビジネスは、成長ポテンシャルが大きく、ホワイトスペース(成長余地)が充分あり、直接的な競合企業が存在しないとの良いことずくめなのです。

基本的な思考フローとしては、構想の構築と一貫性を持った貫徹が大切であり、信じたら、揺るがないでやりきることが大切で、この辺は丸亀製麺の成功を見ると良く分かるのです。

そして、成功の評価基準は、市場のパイオニアになることが出来ることであり、新たな価値提案に対する顧客満足度が大きく得られることが分かり、セルフのうどん店ビジネスが日本の麺市場を変えてしまったのです。

このようにして考えると、われわれはとんでもない、無限の可能性の中でいることが分かるのです。

以上は、国内の麺市場をBCGの「戦略パレット」に基づいて分析してみたのですが、同時に当社が行なっているさまざまなビジネスも同じように分析してみると、ビジネス毎に異なった象限の中にいて、取るべき戦略が異なることが分かったのです。

このように、戦略にはそれぞれに相応しい前提条件があり、麺ビジネスを始める当っても、それぞれの持っている前提条件によって、取るべき戦略が異なるのです。

前提条件としては、資金額(資金的資源の差)、経験、ビジネスへの情熱の差、理解度の差、習熟度の差、人的資源(従業員)の差、EQ度(人間力)の差、地域環境の差、店舗規模の差等々により、取るべき戦略が異なるのですが、ほとんどの方は、同じような店を開きたがるのです。

もう一度、自分の前提条件について、深く考察すると、今まで見えていなかった、明るい未来が見えてくるかも知れません。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第12章 起業家としてのマネジメント

既存の大組織であれ、新しい小さな事業であれ、起業家精神には共通の原理があり、企業、非営利組織、政府機関のいずれでも変わらなく、基本はまったく同じで、機能する方法も機能しない方法もほとんど同じで、イノベーションの種類や機会もほとんど同じであり、いずれも、体系的なマネジメントを必要とするのですが、既存企業はベンチャー・ビジネスとは異なる問題、限界、制約に直面し、学ぶべきことも異り、単純にいうと、既存企業は、いかに既存の事業のマネジメントを行うかは知っていますが、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らないのです。

非営利の社会的機関もまた、特有の問題に直面し、特有の学ぶべきことを持ち、特有の間違いをおかすので、同じようにベンチャー・ビジネスも、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らず、とくに、いかにマネジメントを行うべきかを知らないのです。

◆起業家のための手引き

したがって、既存企業、社会的機関、ベンチャー・ビジネスのそれぞれについて、起業家としてのマネジメントを実践するための、具体的な手引きが必要であり、何をなすべきか、何に気をつけるべきか、何を避けるべきかについての手引きが重要であり、理屈からいえば、医学の勉強は、胎児と新生児から始めるべきかもしれないのであり、同じように、起業家精神についても、ベンチャー・ビジネスから始めるべきかもしれないのですが、実際には、医学部の学生は、成人の解剖と病理から始め、起業家精神についても、同じように[成人]、つまり既存企業の戦略、実践、問題から始めることにします。

◆既存企業における起業家精神

既存企業、とくに大企業は起業家としての能力を身につけないかぎり、急激な変化とイノベーションの時代を生き抜くことはできず、しかも20世紀末という時代は、第1次大戦の勃発まで、50年から60年続いた経済史上最後の偉大な起業家時代とは、まったく様相を異にし、あの頃、大企業はあまり多くなく、中堅企業さえあまりなかったので、今日、既存企業が起業家としてのマネジメントを習得することは、彼ら自身のために必要とされるだけではなく、彼らには、その社会的な責任があるのです。

1世紀前とは対照的に、既存企業とくに大企業の急激な崩壊、すなわちシュンペーターいうところの「創造的破壊」は、それだけでは、雇用上、金融システム上、社会秩序上、そして政府の役割上、深刻な社会的脅威を招きかねず、既存企業は、変化していかなければならないのであり、何ごとがあろうとも、大きく変化していかなければならないのです。

今後25年間に、先進国で製造業に従事するブルーカラー労働者は、今日の3分の1まで減少し、しかもその間、生産高を3倍から4倍に増加させなければならず、まさに、第2次大戦後の25年間において見られた、アメリカの農業の発展に匹敵する経済的成果を実現しなければならないのですが、このドラッカーの予言は見事に当たり、ブルーカラーの労働生産性は大きく伸びたのですが、ブルーカラーの数が大幅に減少し、その分、ホワイトカラーの数が大幅に増加し、問題は、増加したホワイトカラー(ドラッカーの言うところの知識労働者)の労働生産性が充分に上がっていないことなのです。

この壮大な転換期において、社会の安定を確実なものとするためには、既存企業がいかに生き残り、いかに繁栄していくかを学ぶ必要があり、そしてそれは、起業家として成功するための方法を学んで、はじめて可能となり、われわれは、必要とされる起業家精神の多くを、既存企業に期待せざるを得ず、もちろん大企業のなかには、今後の25年を生き残れないものがあるかもしれず、むしろ中堅企業のほうが、起業家的なマネジメントを志向して組織されるならば、起業家あるいはイノベーションの担い手として成功する可能性は高く、既存企業にこそ、起業家的なリーダーシップの潜在能力があり、既存企業は必要な資源、とくに人材を持っていて、すでに既存の事業をマネジメントしており、マネジメントのチームをつくりあげているので、既存企業こそ、起業家としての機会を持つとともに、その責任も負っていて、既存企業の課題は起業家的なリーダーシップで、イノベーションを起こし続け、知識労働者の労働生産性を上げ続けることであるのです。

◆社会的機関における起業家精神

同じことが、社会的機関、すなわち政府機関や非営利組織についても言え、病院、学校、大学、地方自治体、さらには、赤十字、ボーイスカウト、ガールスカウトなど、コミュニテイのボランティア団体についても言え、宗教団体や、職業別、業界別の団体についてもいえるのです。

急激な変化の時代には、それまで重要な地位を占めていたものの多くが陳腐化し、少なくとも、問題への取り組み方の多くが無効となり、同時に、そのような時代には、新しい課題、実験、イノベーションの機会が生まれ、そして何よりも、社会の支配的な認識や空気が大きく変化し、1776年のアダム・スミスの『国富論』によって始まった自由放任(レッセ・フェール)の1世紀は、1873年の恐慌により終わりを迎え、その1873年から今日までの間、近代的、進歩的、前向きということは、社会的な変化や改革の機関としての役割を政府に期待することを意味したのですが、今日、良し悪しは別として、そのような期待は、先進国では終わりを告げたのです。

われわれはまだ、リベラルの次の波が何であるかを知らないのですが、われわれは、1930年代、さらにはケネディやジョンソンの1960年代におけるリベラルや進歩派の考え方が、進歩的どころか反動にすぎなかったことを知っているのです。

われわれは、民営化(民営化とは、ドラッカーが『断絶の時代』〔1969〕においてつくった造語)、すなわちもろもろの活動を政府の手(必ずしも企業ではないとしても)から、政府以外の手に戻すことが、どこまでうまくいくか、どこまで行いうるかを知らないのですが、われわれは、もはや、かっての約束に対する希望や期待や信念にもとづいて、国有化や規制強化の方向に向かうことはありえず、その方向に向かうのは、不満や挫折の結果としてありうるだけであり、そしてそのような状況が、今日、社会的機関に対し、起業家としてイノベーションを行うべき機会と責任をもたらすのですが、社会的機関は、まさに社会的機関であるがゆえに、特有の障害と課題に直面し、特有の間違いをおかす恐れもあるので、社会的機関における起業家精神については、既存企業とは別に論じなければならないのです。

◆ベンチャー・ビジネスのマネジメント

最後にベンチャー・ビジネスがあり、ベンチャー・ビジネスは、過去のあらゆる起業家の時代においてそうであったように、また今日のアメリカの起業家経済においてそうであるように、イノベーションの主たる担い手でありつづけ、アメリカでは、起業家の候補には事欠かかず、ベンチャー・ビジネスが不足することはないのですが、それらのほとんど、とくにハイテクのベンチャー・ビジネスは、起業家としてのマネジメントについて多くを学ばなければならず、単に生き残るためにも、それらを学ばなければならず、これら3種類の組織のいずれにおいても、起業家精神にあふれたリーダーと凡庸なリーダーとの格差は絶大であり、しかし幸いにして、起業家精神の成功例もまた豊富であり、起業家としての原理と方法のいずれについても、また診断と処方のいずれについても、体系的に提示することが十分可能であるのです。

以上のように、企業のリーダーは、リーダーシップを発揮し、マネッジメントを学び続け、イノベーションを普段の仕事として起こし続けなければいけないのです。

結局連休中は、ほとんど自宅の周りでいて、瞑想、散歩、筋トレ、読書、仕事、思考に明け暮れました。

昨日は、久しぶりに家族で墓参りに行きましたが、早いもので親爺が亡くなってもうすぐ13回忌の法事です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションを成功させるための3つの条件、イノベーターの保守性」

昨日は、連休の間であったので、家内と久しぶりに金比羅参りを行なったのですが、参道は多くの参拝客で賑わっていました。

本日のテーマは「日本発の世界に通用する飲食」です。

明日でゴールデンウイークは終了ですが、今年の連休は最近にはない、普段の喧騒から離れた、落ち着いた静かな連休で、心身ともに素晴らしい休日になりました。

連休中に何度も会社の近くにあるスターバックスを利用したのですが、今までの喫茶店にない機能に気づくのです。

このスターバックスがある近くには、いくつかのカフェと喫茶店があるのですが、1人で来て、コーヒーのようなドリンクだけで何時間も気にせずに、PCを使って仕事が出来、長居が出来るようなカフェがないのです。

最近、このスターバックスを何度も使うようになって気づくのは、カウンターに商品の注文する場所は2ヵ所あるのですが、普段の時間でもお客さまが列になって並び、待たされることが多いのです。

TSUTAYAの中にある店舗で相乗効果が出ているとは思いますが、それでもお客さまの数が非常に多く、半分以上のお客さまはイートインではなく、テークアウトで、席数が足りない状態にはならず、休日は駐車場が一杯で、車が停められない場合が多いのです。

スターバックスに来る度に、コンセプトの秀逸さと、コンセプトが優れていると、集客の苦労等は不要で、スターバックスはすでに、利用する人たちにとって生活の一部になり、ローカルの人びとのライフスタイルを変えていることが分かるのです。

今までの喫茶店の経営者は、コーヒーだけで何時間も長居すれば嫌がり、お客さまのニーズにフォーカスするよりも、売上を上げることにフォーカスしているように見えるのですが、スターバックスはお客さまのライフスタイルの変化にフォーカスし、日本ではすでに高齢者が時間を持て余しているので、スターバックスのお客さまを見ていても、若い人だけではなく、シニア客も多く、シニアが来ていても不自然な雰囲気はぜんぜんないのです。

近くには、名古屋からコメダ珈琲も来ているのですが、私はスターバックスを使うのは、PCを使って思考を深めるためなので、コメダ珈琲へは行こうと思わないのです。

スターバックスの店内で回りを見回すと、私と同じようにPCを使って仕事をしている同じような人をいつも何人も見かけるのです。

私がスターバックスを使う理由として、スターバックスのコンセプトが第3の場所の提供であり、同時に十分な席数があるのも大きな理由で、いつも満員で行っても席が空いていないのであれば、第3の場所にならず、来ることはないのです。

第3の場所の提供がコンセプトであれば、行ったときには席が空いていることは外せず、だから、スターバックスが少ない席数で成り立たず、このスターバックスの席数も屋内で71席、屋外で12席、合計83席あるのです。

最近、コンビニエンスがカフェを始め、100円で淹れたてのコーヒーを提供しているのですが、スターバックスの代わりは到底出来ないのです。

従って、席数が充分あることは、それだけでも強力な戦略になり得るのですが、スターバックスの場合は、コンセプトに伴う商品力、サービス力等の一貫性があり、魅力あるビジネスになっているのです。

それでも、LA等で成功しているオーガニック・カフェの『URTH CAFE』と比較すると、弱点も見えるのです。

『URTH CAFE』の場合は、食べ物の商品力のレベルが尋常ではなく、朝食から行列になり、ランチも行列になっていて、食事の需要が大きく、非常に成功しているように見えるのですが、スターバックスのように多店舗チェーン化が出来ないのは、商品力の高さにあるのではと思います。

スターバックスがフォーカスしているのは、コーヒーの商品力で、食べものはサンドイッチ程度しかなく、食べ物の商品力にそれほどフォーカスしていないので、世界中で2万2千軒以上も展開出来たのではないかと思います。

スターバックスでは敢えて、食事にウエイトを置いていないので、ランチ時間帯は客数が少なく、私にとっては使い勝手の良い時間帯です。

食べものの商品力にウエイトを置いて、世界展開で成功している巨大チェーン店はサブウエイで、日本ではあまり成功していないので目立たないのですが、現在はマックを抜いて、店舗数は世界でトップなのです。

製造業では日本はたいへん強いビジネスを展開しているのに、飲食の世界では、世界に展開出来るビジネスが構築出来ていないのが不思議なくらいで、飲食の業界のお手伝いをしているわれわれとしても、世界展開出来る日本発のビジネスを掘り出したいのです。

このビジネスのヒントになるのが、製造業とカフェの融合のような気がして、このような夢の世界も、連休の間なのでのんびりと空想出来るのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

イノベーションを成功させるための3つの条件

そして最後に、3つの条件があり、いずれも当然のことでありながらしばしば無視されているのです。

(1)イノベーションとは、仕事でなければならない。

イノベーションを行うには知識が必要であり、創造性を必要とすることも多く、事実、イノベーションを行う人たちのなかには、卓越した才能をもつ人たちがいるのですが、彼らが同時に異なる分野で働くことはほとんどなく、あの恐るべきイノベーションの才能をもっていたエジソンでさえ、電気の分野でしか働かず、イノベーションに優れたニューヨークのシティバンクが、小売業や医療についてイノベーションを行おうとすることはありえないのです。

イノベーションには、ほかの仕事と同じように、才能や素地が必要であるのですが、イノベーションとは、あくまでも意識的かつ集中的な仕事であり、勤勉さと持続性、それに献身を必要とし、これらがなければ、いかなる知識も、創造性も、才能も、無駄となるのです。

(2)イノベーションは、強みを基盤としなければならない。

イノベーションに成功する者は、あらゆる機会を検討し、「自分や自分の会社に最も適した機会はどれか、自分(あるいは自分たち)が最も得意とし、実績によって証明ずみの能力を生かせる機会は何か」を問わなければならず、イノベーションの仕事は、ほかの仕事と変わるところがないのですが、イノベーションほど、自らの強みを基盤とすることが、とくに重要なものはほかになく、なぜならば、イノベーションにおいては、知識と能力の果たす役割がきわめて大きく、しかもリスクを伴うからであり、イノベーションには相性も必要であり、何ごとも、その価値を心底信じていなければ成功しないのです。

当然のことながら、恐ろしく生真面目であることを自他ともに認める科学志向の人たちからなる製薬会社が、口紅や香水で成功したことはなく、イノベーションの機会そのものが、イノベーションを行おうとする者の価値観と合っていなければならず、彼らにとって意味のある重要なものでなければならず、さもなければ、忍耐強さを必要とし、かつ欲求不満を伴う厳しい仕事はできないのです。

(3)イノベーションはつまるところ、経済や社会を変えるものでなければならない。

消費者、教師、農家、眼科手術医などの行動に、変化をもたらさなければならないのであり、プロセス、すなわち働き方や生産の仕方に変化をもたらさなければならないのであり、イノベーションは市場にあって、市場に集中し、市場を震源としなければならないのです。

2イノベーターの保守性

1、2年前、起業家精神をテーマにしたある大学のセミナーで、心理学者たちの発言を聞いたことがあり、それぞれの意見には対立する点も多かったが、起業家的な資質が、リスク志向であるということでは意見が一致していたのです。

そこで、プロセス・ギャップによるイノベーションをもとに、25年で世界的な事業を育てたある有名な起業家がコメントを求められたのですが、彼はこう言ったのです。

「みなさんの発言にとまどっている。私自身、大勢の起業家やイノベーターを知っているつもりだが、今まで、いわゆる起業家的な人には会ったことがない。私が知っている成功した人たちに共通している点は1つしかない。それはリスクを犯さないということである。彼らはみな、犯してはならないリスクを明らかにし、それを最小限にしようとしている。そうでなければ、成功はおぼつかない。私自身、リスク志向でいたかったならば、不動産や商品取引、あるいは、母が希望したように画家になっていたと思う」

これはドラッカーの経験とも一致し、ドラッカーも、成功した起業家やイノベーターを大勢知っているが、彼らの中にリスク志向の人はおらず、通俗心理学とハリウッド映画によるイメージは、まるでスーパーマンと円卓の騎士の合成であるのですが、実際にイノベーションを行なう人たちは、小説の主人公のようではなく、リスクを求めて飛び出すよりも、時間をかけてキャッシュフローを調べているのです。

イノベーションにはリスクが伴い、スーパーでパンを買うために車に乗ることにもリスクは伴う、そもそも、あらゆる経済活動にリスクが伴ない、しかも昨日を守ること、すなわちイノベーションを行わないことのほうが、明日をつくることよりも、はるかに大きなリスクを伴うのです。

イノベーションは、どこまでリスクを明らかにし、それをどこまで明らかにできたかによって、成功の度合いが決まり、どこまでイノベーションの機会を体系的に分析し、どこまで的を絞り、利用したかによって決まるのです。

成功するイノベーションは、予期せぬ成功や失敗、ニーズの存在にもとづくものなど、リスクの限られたイノベーションであり、あるいは、新しい知識によるイノベーションのように、たとえリスクが大きくとも、そのリスクを明らかにすることのできるイノベーションであるのです。

イノベーションに成功する者は保守的であり、彼らは保守的たらざるをえないのであり、彼らはリスク志向ではなく、機会志向であるのです。

昨日は、連休の間であったので、家内と久しぶりに金比羅参りを行なったのですが、参道は多くの参拝客で賑わっていました。

本殿も最近では見ない位の長い行列で、裏参道は深い緑で、空気がたいへんきれいで、清々しい参拝でした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「なすべきこと」

昨日は、以前から勧められていた会社近くのオーガニックカフェに行ってきました。

本日のテーマは「商圏の人口動態の実態を理解する」です。

先日のフェイスブックで愛媛県の人口減少について書きましたが、今朝、坂出の旧市街を散歩していて驚いたのは、旧市街の人の住んでいない、古い家屋が撤去され、更地になっている場所が非常に増えていることです。

坂出市の中心にあった古いアーケードのある商店街は、シャッター街になって久しく、以前は歩行者専用道路であったのが、現在は自動車も通行可能になり、街の景色が変わってしまい、このような景色は日本全国至るところにあるのですが、この原因は自動車社会になり、多くのショッピング関係、飲食関係の店舗が郊外型になったことが原因であったのです。

ところが、中心街だけでなく、それを取り巻く市街地全体がさびれ、空き地が非常に増えているのに驚きました。

普段自動車で通っていると分からないのですが、歩いてみるとじっくりと見ながら歩くので、変化の大きさが手に取るように分かるのです。

念のために、ウイキペデイアで調べてみると、私が住んでいる坂出市の現在の人口は53、079人(2016年2月)、ピークの1975年ころの人口は67,624人だったので、現在はピーク時の78.5%まで落ちていることになり、2割以上も減少しているとは知らなかったのですが、こんなに人口が減少していれば、更地が増えるのは当たり前だったのです。

これは私の地元の坂出市だけの問題ではなく、日本全国で同じような現象が起き、或いは、香川県以上に大きな変化のある地域が多いはずなので、もっと大きな変化が起きている地域が多いはずです。

そして、このような現象はさらに日本中に加速して起きてくるので、これからのビジネスに与える影響は底知れない影響があるはずなのです。

併せて、当社の本社を移転した宇多津町を調べてみると、同時期の1975年の人口は10、752人、現在の人口は19、012人(2016年2月)で、何と176.8%も増加しているのです。

宇多津町の当社の周辺を見ても、坂出市と比較すると街全体の活気の違いを感じ、当社の場合はたまたま宇多津に引っ越してきたのですが、これも何か運命的なものを感じずにはいられません。

人口変動は、すでに起きている未来であるので、この大きな人口変動をこれからのビジネスの機会として捉えることは、大きなチャンスがあるはずです。

日本の全体の生産年齢人口が右肩上がりであった時代は1995年までだったのですが、坂出市の人口推移が示すように、日本全体から言えば、地方ではすでに1975年くらいが人口のピークであった地方が多かったはずです。

私が坂出駅構内にうどん店「亀城庵」を出店したのは16年前で、そのころの坂出市の人口は59,228人で、現在は53、079人ですから、その間で人口は約1割の6千人減少したことになり、今から判断すれば、非常に無謀なことを行なっていたことになり、人口減少を考えずに営業していたのです。

このように、これからも国内、特に地方でビジネスを行なう以上は、人口減少だけでなく、以下のように人口動態の変化を考えずにビジネスを行なうことは出来ないのです。

人口減少以上に、もっと大切なことは、人口減少と反対に世帯数は増加し続け、世帯数だけは増加の一途を辿り、1人世帯の急激な増加を表しているのです。

例えば、坂出市の事例で言えば、人口がピークであった1975年の世帯数は19、018世帯であったのが、現在は21、356世帯(平成27年)で、2割以上の人口減にも関わらず、世帯数は順調に増え続けているのです。

併せて、人口総数は減少しているのですが、高齢者も増加の一途で、若い働き盛りの人口は減少の一途なので、1人世帯の増加は若い人の1人世帯ではなく、高齢者の1人世帯が増えているのが現状なのです。

従って、増加しているのは1人世帯と高齢者であり、これは日本全体の人口変動ともまったく同じで、日本全体で起きていることが、確実に坂出市でも起きていて、このようなことも今からビジネスを始める場合、或いはビジネスを始めていても、今後の戦略を考える上で外すことは出来ないのです。

このような現象は、日本中の至るところに発生している現象であり、これらを解決するのがイノベーションであり、新しいビジネスを作り出せる種になるので、単にうどん店を始めるとか、ラーメン店を始めるのがこれからの日本に必要で、重要なビジネスであるかといえば、そうではないことが分かるのです。

これからの日本に本当に必要なビジネスは、まだほとんどの人たちが気付いていないビジネスであり、これを見つけ出し、試行錯誤をしながら創り出すことが求められているのです。

日本が人口減だと言われても、まだ1億人以上の人たちが毎日生活をしているので、細りつつある需要ではありますが、まだそれなりに市場は存在しているのです。

今までの常識の上にはないビジネスで、日本全体の置かれた環境を考えると、非常に重要であり、同時に、過去25年間で辿ってきた日本のデフレの時代を世界中が辿りつつあることを考えると、これを解決することはこれからのグローバル時代のビジネスにおいてもたいへん役立つことであると思います。

従って、日本にもたいへん大きなビジネスの種が転がっているのですが、ほとんどの人たちは気付いていないだけなのです。

いずれにしても、これからのビジネスは今までの延長線上にはなく、深い思考で、不可能を可能にするイノベーションを起し続けなければいけないのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆なすべきこと

(1)イノベーションを目的意識をもって体系的に行うためには、ドラッカーが「イノベーションの機会」と呼ぶものから始め、徹底的に分析することから始めなければならず、イノベーションの分野が異なれば、機会の種類も異なり、時代が変われば、機会の重要度も変わるのです。

もう一度、イノベーションの7つの機会を復習すると、下記の通りです。

(1)予期せぬことの生起で、予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事。

最もリスクが少なく、最も容易にイノベーションの機会となるものだが、往々にして無視され、IBMは当初、科学計算用にコンピュータを作ったが、企業が給与計算などの世俗的な仕事にコンピュータを使い始めたのですが、IBMにとっては予想外の出来事で戸惑いを感じずにはいられなかったが、すぐにこのニーズに応じたのです。

(2)ギャップの存在。現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップ。

ギャップには、下記のように業績ギャップ、認識ギャップ、価値観ギャップ、プロセス・ギャップの4種類があるのです。

a.業績ギャップ=製品やサービスに対する需要が順調に伸びているにもかかわらず業績が芳しくない場合。

b.認識ギャップ=ある産業の内部にいる人たちがものごとを見誤り、現実について誤った認識を持っている場合。

c.価値観ギャップ=生産者や供給者が提供していると思っている価値と、顧客が真に必要としている価値との間に違いが存在する場合。

d.プロセス・ギャップ=何か1つの作業を行う一連のプロセスの中で、不安に感じたり困ったりする部分がある場合。

(3)ニーズの存在。

漠然とした一般的なニーズではなく、具体的なニーズでなければならないのです。

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a.プロセス・ニーズ=プロセス・ギャップから生じるニーズ。

b.労働力ニーズ=労働力不足の懸念から生じるニーズで、製造業においてロボットが半熟練労働に取って代わるようになったのは、労働力ニーズの圧力があったためです。

c.知識ニーズ=新しい知識を必要とする場合で、それらの新しい知識は開発研究によって生み出されるのです。

(4)産業構造の変化。

自動車産業がよい例であり、第1の波は20世紀の初頭に訪れ、自動車はかつてのような金持ちの贅沢品ではなくなり、大衆に広まりつつあり、フォードの「T型フォード」はこの産業構造の変化を利用したものです。

第2の波は1960年代から80年代にかけてやってきて、自動車メーカーはそれまでの自国市場独占型の戦略を捨て、グローバル戦略に切り替える必要があり、この動きに真っ先に乗じたのが日本の自動車メーカーで、GMは日本のメーカーに後れを取ったものの、グローバル企業になる決意をしたのですが、クライスラーは完全に乗り遅れたのです。

(5)人口構造の変化。

人口の増減や年齢構成、雇用や教育水準、所得などの人口構造の変化は明白であり、人口構造の変化は突然訪れるものであるかのように認識されているのですが、20年後に労働力人口に加わる人々は既に生まれていて、人口構造の変化が生じるまでには、予測可能なリードタイムが存在するのです。

(6)認識の変化、すなわち、ものの見方、感じ方、考え方の変化。

コップに「半分入っている」と捉えるか「半分空である」と捉えるかは全く違い、取るべき行動も違い、かつて食事の仕方は所得階層によって決まっていて、一般人は質素な食事をし、金持ちは豪華な食事をしたのですが、現在は一般人が質素な食事もすれば豪華な食事もするのです。

(7)新しい知識の出現

一般にイノベーションと呼ばれるものであり、起業家精神のスーパースターと言え、成功すれば有名になれるし、金持ちにもなれるのですが、最も成功が難しいのもこのイノベーションであり、知識によるイノベーションは、実を結ぶまでのリードタイムの長さ、失敗の確率、不確実性、付随する問題が他のイノベーションとは全く異なり、知識によるイノベーションのリードタイムはおおよそ30年です。

上記(1)から(4)までのイノベーションの機会は、企業や社会的機関の組織の内部、あるいは産業や社会的部門の内部の事象であり、内部にいる人にはよく見えるものです。他方(5)から(7)は、企業や産業の外部における事象で、この7つの順番には意味があり、信頼性と確実性の大きい順に並んでいます。

次に、人口構造の変化は、製紙プロセスにおいて欠落したものを探している者にとっては、ほとんど意味がなく、あるいは、新しい知識といえども、人口構造の変化によってもたらされたニーズを満たすべく、新しい社会的な仕組みについてイノベーションを行おうとする者にとっては、ほとんど意味がないのですが、いかなる場合においても、すでに列挙したイノベーションの機会のすべてについて、体系的に分析し、検討していくことが必要であり、単に留意するだけでは十分でなく、検討はつねに組織的に行わなければならず、イノベーションの機会を体系的に探さなければならないのです。

以上のように、イノベーションを体系的に捉えることにより、イノベーションが特殊な人に関する仕事の領域ではなく、誰でも容易に関与することが出来るようになるのです。

(2)イノベーションとは、理論的な分析の問題であるとともに、知覚的な認識の問題でもあるのです。

したがって、イノベーションを行うにあたっては、外に出て、見て、質問し、聞かなければならず、このことはいかに強調してもしすぎることがなく、イノベーションに成功する者は、右脳と左脳の双方を使い、数字を見るとともに、人を見ることであり、いかなるイノベーションが必要かを分析をもって知った後、外に出て、知覚をもって顧客や利用者を知り、知覚をもって、彼らの期待、価値、ニーズを知ることが大切なのです。

イノベーションに対する社会の受容度も、知覚によって知り、顧客にとっての価値も、また、そのようにして知ることが出来、自らのアプローチの仕方が、やがてそれを使うことになる人たちの期待や習慣にマッチしているかいないかも知覚によって感じとることができるのです。

こうしてはじめて、「やがてこれを使うことになる人たちが、使いたくなり、使うことに利益を見出すようになるためには、何を考えなければならないか」という問いを発することができ、さもなければ、正しいイノベーションを間違った形で世に出すことになり、その一例が、アメリカで学校教育用のコンピュータ・プログラムを開発した人たちで、彼らが開発したせっかくのプログラムも、コンピュータに恐れをなした教師たちには受け入れられず、彼ら教師たちは、コンピュータが、自分たちを助けてくれるものではなく脅かすものであると受けとっていたのです。

この方法を取り入れて、更に体系化した方法が、デザイン・シンキング(デザイン思考)であり、デザインシンキングもドラッカー・マネッジメントがベースになっていることがよく分かります。

(3)イノベーションに成功するためには、単純かつ具体的なものに的を絞らなければならないのです。

1つのことだけに集中しなければならず、さもなければ混乱し、単純でなければ機能せず、新しいものは必ず問題を生じ、複雑であっては、直すことも調整することもできず、成功したイノベーションは驚くほど単純であり、イノベーションに対する最高の賛辞は、「なぜ、自分は思いつかなかったのか」であるのです。

新しい市場や新しい使用法を生み出すイノベーションでさえ、具体的に方向性を決めたものでなければならず、具体的なニーズと成果に的を絞らなければならず、イノベーションを複雑にしないことは、あらゆるビジネスに共通する共通項であるのです。

(4)イノベーションに成功するためには、小さくスタートしなければならないのです。

大がかりであってはならず、具体的なことを1つ行うだけでよく、たとえばレールの上を走る車両が、走りながら電力の供給を受けるというイノベーションが電車を生み出し、マッチ箱につねに(50本という)同数のマッチ棒を詰めるというイノベーションが、マッチ箱の詰め入れのオートメ化をもたらし、それを行ったスウエーデンのマッチ・メーカーに対し、半世紀近くにおよぶ世界市場の独占をもたらしたのです。

イノベーションが、最初の段階から、ほぼ正しいという程度以上であることは稀であり、そして変更がきくのは、規模が小さく人材や資金が少ない場合だけであるので、あまりに大がかりな構想、産業に革命を起こそうとする計画はうまくいかず、多少の資金と人材をもって、限定された市場を対象とする小さな事業としてスタートしなければならないのは、必ず必要となる調整や変更のための時間的な余裕がなくなるのです。

(5)とはいえ、最後の「なすべきこと」として、イノベーションに成功するためには、最初からトツプの地位を狙わなければならないのです。

必ずしも大事業になることを狙う必要はなく、事実、あるイノベーションが大事業となるか、まあまあの程度のもので終わるかは、誰も知ることができないのですが、最初からトップの地位を狙わないかぎりイノベーションとはなりえず、自立した事業とさえなることはできないのです。

具体的な戦略としては、産業や市場において支配的な地位を狙うものから、プロセスや市場において小さなニッチを狙うものまで、いろいろありうるのですが、起業家としての戦略は、すべて何らかの領域において、トップの地位を得るものでなければならず、さもなければ、競争相手に機会を与えるだけに終わるのです。

トップを目指すことも、イノベーションだけではなく、あらゆるビジネスの共通項であるのですが、ほとんどのビジネスの関係者は、忘れ去っているのです。

昨日は、総務の2名のスタッフが出勤していて、給食は休みだったので一緒に、以前から勧められていた会社近くのオーガニックカフェに行ってきたのです。

すべての食事の内容、ドリンクからデザートに至るまで、非常に洗練されていて素晴らしい内容でした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションの原理、体系としてのイノベーション」

自宅で仕事をしていると、長男の嫁と孫が来たので、一緒に庭に実っているオーガニックのキンカンとオーガニックの夏みかんを収穫しました。

本日のテーマは「デジタル化、感性、人間力」です。

昨日のフェイスブックの内容は、IT化と女性を戦力にしてイノベーションを起し、大成功した機械加工会社を紹介したのですが、同じようにわれわれの麺ビジネス、飲食ビジネスにおいては、どのようなイノベーションを起せるかを考えてみます。

飲食ビジネスはサービス業であるので、人件費は重要なポジションを占めて、人件費の扱い方でビジネスが決まってしまうのです。

お客さまが払う価格帯により、サービスの手厚い高級なレストラン(海外であれば、チップ制レストラン)から、そうでないファーストフード系(チップの不要なレストラン)に分かれるのです。

日本におけるレストランの実態を見れば、麺ビジネスの多くは、すでにファーストフードの範疇に含まれ、今までのセルフうどん店は、すべてこのジャンルであり、これからも世界で最も伸びが大きいのは、このジャンルであるのです。

要するに、多くの成功する麺ビジネスの中に、スターバックスのような次の3つの要素を備えたセルフ店が次つぎと生まれていくことでしょう。

1つ目は、商品力のレベルに対する飽くなき追求であり、高い商品力を求め続け、商品力においては一切の妥協をしないことで、現在の多くの麺専門店がなし得ていないことなのですが、価格については品質の割には高くない金額で、提供出来ることが重要で、ライバルから見て、この金額では、この商品力のレベルの商品を提供することは無理だと言わせることが出来ることなのです。

そうすると、ライバルがいないブルーオーシャン市場で楽に一人勝ちが出来、同時に、そんなに高い金額ではないのに、自店はシッカリ利益をだすことが出来る店内のオペレーションの効率の良さも重要なのです。

2つ目は、店内のあらゆる行動のICT化で、熟練職人、熟練ウエイトレスの技や勘などのあらゆる店内情報をコントロール、数値化し、これを独自のプログラムで読み取ることで経験の浅い作業者をサポートするシステムを構築し、さらに、成功したときの作業条件だけでなく、ありとあらゆる作業条件もすべて貯めておき、それをビッグデータとして蓄積させていくのです。

3つ目は、スタッフの発想力で、たとえ熟練したスタッフの行動をデータ化できたとしても、そのまま再現していたのでは、従来と同じような行動しか出来ないので、どうすれば過去にだれも成し遂げたことのない成果を実現できるか、それには膨大なデータの中からポイントを見極める目、常識にとらわれない発想力が求められるのです。

「お客様の要望は、突き詰めれば『いいものを安く』の1点で、そのために、技術を究めて付加価値を追い求めていくと、他社との果てしない戦いに勝たなくてはならず、一方、安さを追求していけば、価格競争に巻き込まれて窮してしまい、それとはまったく違う道、誰も考えつかなかった道を導き出して、桁違いの価値を出すことが重要なのです。

以上のような、過去に例のないような高い価値のある麺ビジネスを追求すれば、戦略は採用方針にはっきりと表れ、レベルの高い商品力、サービス力を求めるのであれば、経験豊富なプロを採用していくのが相場ですが、フレキシビリテイの高い新卒で、それも業界未経験の理工系と文系女性の採用は必須なのです。

昨日の事例にあったように、採用で重視しなければいけないのはEQ(感情知能、人間性)であり、たとえ知識がなくても、その人に徳があれば、周囲が自ずと教えてくれるようになるので、短期間で習得出来、なまじ外食業界の知識があるのも考えもので、中途半端さが邪魔をして、新しい発想ができなくなってしまうので、それくらいだったら、間違いを犯してもかまわないからどんどん失敗して覚えた方がいいのです。

業界で昔から行なわれている技術やノウハウをすべてITの世界に落とし込み、プロの頭の中にだけあるノウハウではなく、スタッフであれば、誰でも最高のモノを作れる仕組み、最高のサービスを提供出来る仕組みを作り、そのノウハウは、知的財産として堅固に保護し、自分たちは外食サービス集団ではなく、IT企業であり、外食サービスのIT化の成功ノウハウを販売している企業にならなければいけないのです。

最近の飲食ビジネスの成功方程式によれば、「飲食ビジネス=料理×アート×サイエンス×ユーモア×哲学」であるのですが、これらの要素をデジタル化することにより、ビジネス自体を大きく変貌させることが出来るのです。

昨日の成功事例は機械加工の世界にITを持ち込んで成功したように、麺ビジネスにこそ、ITを持ち込み、デジタル化して、ビジネスを大きく変貌させなければいけないのですが、IT化ということはデジタル化に他ならないのです。

そして、デジタル化することにより、リニアな進化速度ではなく、エクスポーネンシャルな進化の速度になり、進化速度が決定的に変わってくるのです。

上記の飲食店の成功方程式において、当社はすでに、料理の部分をデジタル化し、デジタル・クッキングを成し得ているのです。

次に、残りの要素のうち、アート、ユーモアのような芸術性の高い部分は際立って高い感性で構築し、最後の哲学の部分は、奥深い人間力が要求される分野であり、この部分のとらえ方で、ビジネスの方向性が決まってしまうのです。

いずれにしても、これからのビジネスは今までの延長線上にはなく、深い思考で、不可能を可能にするイノベーションを起し続けなければいけないのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第11章イノベーションの原理

Iイノベーションの原理

医者も長くやっていれば、患者の奇跡的な回復に出会うことがあり、不治の患者が突然治ることがあり、自然に治ることもあれば、信仰によって治ることもあり、奇妙な食餌療法によって治ることもあれば、昼間眠って夜起きることで治ることもあるのです。

このような奇跡をいっさい認めず、単に非科学として片づけることは愚かであり、それらのことは、現実に起こっているのですが、それらの奇跡的な回復を医学書に載せ、医学生相手に講義する医学者はいないのです。

なぜならば、それらのことは、再び行うことも、教えることも、学ぶこともできないからであり、しかも、・・それらの療法では、回復する者はわずかであって、圧倒的に多くが死ぬのです。

◆体系としてのイノベーション

これと同じように、本書において述べてきた、7つの機会と関係なく行われるイノベーションがあり、目的意識もなく、組織的、体系的でもなく行われるイノベーションであり、霊感によるイノベーション、天才のひらめきによるイノベーションであるのですが、そのようなイノベーションは、再度行うことはできず、教えることも、学ぶこともできず、天才になる方法を教えることはできないのです。

そのうえ、発明やイノベーションの逸話集がほのめかすほどには、天才のひらめきはあるものではなく、私自身、ひらめきが実を結んだのを見たことがなく、アイデアは、アイデアのまま終わり、歴史上、最も偉大な発明の天才が、レオナルド・ダヴィンチであることはまちがいなく、彼のノートには、潜水艦、ヘリコプター、溶鉱炉など、息を呑むようなアイデアが記されているのですが、1500年当時の技術や機械では、それらは1つとして、イノベーションとして実を結ぶことがなく、当時の社会や経済に受け入れられるはずもなかったのです。

学校では、蒸気機関はジェイムズ・ワットが発明したと教えているのですが、技術史家は、実用的な最初の蒸気機関をつくったのは、1712年のトーマス・ニューコメンだと言い、それはイギリスの炭抗で水をくみ上げるのに使われたのです。

ワットとニューコメンは目的意識をもちつつ、組織的かつ体系的にイノベーションを行ない、とくにワットの蒸気機関は、(シリンダーの製造技術という)新しい知識と、(コンデンサーという)それまで欠落していた設計とが結合して実現されたイノベーションであり、しかも、ニューコメンの(すでに数千台が実用に供されていた)蒸気機関によって、世に受け入れられる素地ができていたのです。

しかし、最初にエンジンを構想し、ひいては今日の近代技術を生み出しだのは、ワットでもニューコメンでもなく、天才的なひらめきによってそれを構想したアイルランド人の偉大な化学者ロバート・ボイルだったのですが、彼のエンジンは動かなかったし、動くはずもなかったのは、ピストンの動力として火薬の爆発を利用していたため、上下運動の都度、分解してシリンダーの煤を拭かなければならなかったのですが、このボイルのアイデアから出発して、彼の助手たったドゥニ・パパン、ニューコメン、さらにはワットが、実用エンジン開発に取り組んだのです。

天才ボイルが生み出したものはアイデアで、彼の業績は、技術史やイノベーション史ではなく、アイデア史に残されるべきものなのです。

目的意識、分析、体系によるイノベーションだけが、イノベーションの方法として提示され、論ずるに値し、しかも、イノベーションとして成功したもののうち少なくとも90パーセントは、そのようなイノベーションであり、体系を基礎として、かつそれを完全に身につけて、はじめてイノベーションは成功するのです。

イノベーションを起こすことは、何か特別なことではなく、普段の活動の中に組み込んでおかなければならないことなので、イノベーションを起こすのは、特別な人ではなく、誰でも起こすことが出来、新しい知識による技術革新のように目立つイノベーションではなく、むしろ、目立たないイノベーションの方が、われわれのビジネスには大きな影響を及ぼし、大きな成果を上げることが出来るのです。

それには、ドラッカーが体系化した「イノベーション7つの機会」の理解は欠かせず、それを道具として、フルに使いこなすことは必須条件なのです。

それでは、その体系の中核となるべきイノベーションの原理とは何か、イノベーションに必要な「なすべきこと」と「なすべきでないこと」は何か、そして、ドラッカーが必要条件と呼ぶものは何かを以下の章で探求します。

昨日は、自宅で仕事をしていると、長男の嫁と孫が仏壇の掃除に来たので、一緒に庭に実っているオーガニックのキンカンとオーガニックの夏みかんを収穫したのですが、十分に熟すまで木についていたので、たいへん美味しく、収穫量も年々増えているのです。

昔から自宅でお袋が私の誕生日にはいつも柏餅を作って食べさせてくれたので、柏餅には、特別な思い入れがあるのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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