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来週、５月１９日に［関西］外食ビジネスウィーク 2016　専門セミナー】にて、午後１２時２０分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
（http://www.k-gaisyokubusiness.jp/seminar/cat1.php）

本日のテーマは「イノベーション体質」です。

ドラッカーの「イノベーションと起業家精神」に取り組んで１年余りが経ち、イノベーションについての理解は深まっているのですが、社内で完璧に文化になっているかといえば、まだ道半ばで、まだまだ時間がかかりそうなのです。

当社も含めて、日本の多くの組織でイノベーションが起き難い理由を挙げてみると、下記のような問題点があるのではないかと思います。

１．イノベーションがビジネスには欠かせないものであり、イノベーションにより、ビジネスが劇的に変化することが理解出来ておらず、イノベーションの重要性、必要性が社内で共有されていないので、会社全体がイノベーション体質になっていない

２．イノベーションを何か特別なものと考えていて、自社、自分には関係のないものだと思っている

以上のように、会社全体をイノベーション体質にすることが大切で、それを達成するためには、少なくとも組織の中の中心人物は、イノベーション体質である必要があるのです。

イノベーション体質であるためには、常に現状を良しとしない現状否定、自己否定の体質でなければいけないのです。

これは、われわれ人間の性に反することなので、たいへん難しいことであるのです。

現状に満足し、安心領域にどっぷり浸かっていては、リスクをかけて、新しい取組みを行なったりするチャレンジ精神は芽生えることがないのです。

常に現状不満足で、現状の状態を否定し続けることが大切なので、大勢に迎合しない、たいへん孤独な生き方が求められるのです。

例えば、料理を食べるとき、何を食べても美味しいと思える人は、プロの料理人には向かないのです。

この料理は美味しいか、不味いのかが明確に分かることが必要であり、同時に現在の味に満足せずに、さらに高みを目指して追求し続けることが問われるのです。

だから、イノベーション体質であるためには、自分の知らないことに興味を持ち、必要な行動があれば、即、行動し、自分の知らないことがあれば、知っている人から教えを乞い、自分に仕事の範囲を狭く限定しないことです。

従って、イノベーション体質であるために要求されることは、常に謙虚に自分がやっていることを見つめ直し続けることで、どんなに上手くいっても奢ることなく、上手くいかなくても冷静、沈着でなければいけないのです。

イノベーション体質であるためには、自分自身に対しては現状否定、自己否定であるのですが、他人に対しては否定ではなく、相手を尊重することが必要で、この使い分けが重要なのです。

だから、自分自身をイノベーション体質にするには、ストイックなくらい、自己否定が出来るのですが、他人を否定しないことが大切で、これは相当意識して生きていくことを要求されるのです。

また、何ごとにも興味を持ち、常にアンテナを高く上げ、世の中の変化に敏感でなければいけないのは、身の回りで起きるイノベーションの７つの機会を感じ取る必要があるためなのです。

会社全体をイノベーション体質にするには、トップ自身がまずイノベーションの大切さを理解し、イノベーション体質になる必要があるのです。

私も実は９年前に、ドラッカー・マネッジメントを学んだ段階では、イノベーションのことを理解はしたのですが、企業経営において、ビジネスにおいて、永く成功するには、イノベーションが欠かせないとは理解出来ていなかったのです。

ところが、最近、ドラッカー・マネッジメントの学びを深めるに従い、イノベーションの大切さを腹から理解出来るようになったのです。

従って、「イノベーションと起業家精神」を１年以上もかけて、復習を繰り返しているのですが、今まで、ひとつのことを学ぶのに、こんなに時間をかけて学んだことはなかったのですが、イノベーションについては、まだまだ復習が足りないことが、自分自身で理解出来るのです。

同時に、会社全体が完全なイノベーション体質になり、常にイノベーションを起し続けることが出来、イノベーションが完全に仕事の一部になるまで、飽くことなく、学び続ける所存です。

イノベーションのことを深く学び続けていると、更に関連してさまざまなことが分かり、それらが繋がり、理解度が更に深まるのです。

「イノベーションと起業家精神」を学んで来て分かったことは、イノベーションを起こすためには、イノベーションのチャンスを７つの機会で探し続け、起業家精神に基づいて、企業経営を行ない続けることが要求されるので、ドラッカーのイノベーションとは、７つの機会と起業家精神から成り立っているとも言えるのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）

丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆イノベーションのための組織つくり

ここまで、イノベーションの起こし方を学んできて、以下のすべてが必要か、或いは、かえって起業家精神や創造性を殺してしまうことにならないかとか、起業家的たるためには絶対に必要なことか、という疑問が生じるかもしれないのです。

１．廃棄の制度化
２．診断のための分析
３．イノベーション・ニーズの把握
４．起業家としての計画
５．機会についての報告と会議
６．成功の秘訣の報告
７．若手との会合
８．イノベーションの評価
９．個々のプロジェクトの評価
１０．イノベーションの定期点検
１１．イノベーションの業績評価
１２．起業家精神のための組織構造
１３．既存のものからの分離
１４．担当トップヘの直結
１５．最初の負担は軽く
１６．評価も別に行う
１７．責任体制

答えは、「必要ないかもしれない。しかし、これらのことを抜きにしては、あまりうまくいかないし、長続きもしない。」のであり、起業家精神については、トップ・マネジメントの人間、とくにＣＥＯの個性や姿勢に焦点があてられることが多く、もちろんトップは新しい考えに対し、ことごとく「ノー」と言い、それを何年か続け、新しい考えをもった人たちが、報奨や昇進を得ることのないようにし、すぐ辞めてしまうようにするだけで、社内の起業家精神を傷つけ、殺すことが簡単にできるのでが、起業家精神についての書物の多くが少なくとも暗に述べているように、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけの力で起業家的な事業を生み出すことはありえないのです。

たしかに、ドラッカーが知っている企業のなかにも、創業者自身が自分流にマネジメントをしている企業がいくつかあったのですが、それらの企業は、たとえ最初のうちは成功しても、起業家としてのマネジメントを行わないかぎり、すぐに起業家的ではなくなってしまっていて、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけでは十分でなくなるのは、中堅企業でさえ、すでにかなりの大きさだからであり、中堅企業といえども、行うべきことを知り、それを行おうとし、それを行うための手段を手にする大勢の人たちを必要とし、実際にそのような人たちがいなければ、すべてが口先に終わり、起業家精神も、ＣＥＯのスピーチに出てくるだけのことになり、ドラッカーの知るかぎり、創業者が起業家精神のためのマネジメントを、組織のなかに確立していなかった企業で、創業者がいなくなっても起業家的でありつづけたところは１つもなく、起業家としてのマネジメントを欠くならば、遅くとも数年で臆病になり、後ろ向きになり、しかも通常、そのような企業は、自分たちを抜きんでた存在にした基本的な特質を失ったことを、手遅れになるまで認識できず、これを認識するためにも、既述した起業家的な成果の測定が不可欠であるのです。

創業者のマネジメントのもとで際立って優れた起業家的事業を行っていた２つの企業、ウォルト・ディズニー・プロダクションと、マクドナルドがそのよい例であり、それぞれの創業者ウォルト・ディズニーとレイ・クロックは、想像力と活力にあふれ、創造性、起業家精神、イノベーションのかたまりで、どちらも、日常業務のための強力なマネジメントをつくりあげたのですが、彼らは、起業家的な責任は自分１人でもちつづけ、いずれも自らの起業家的な個性に頼り、起業家精神を定着させなかったので、その結果、彼らが亡くなって数年後には、両社はともに活力を失い、後ろ向きになり、臆病になり、防衛的になったのです。

これに対し、起業家的なマネジメントを組織構造のなかに確立している企業、Ｐ＆Ｇ、ジョンソン・エンド・ジョンソン、マークス・アンド・スペンサは、ＣＥＯの交代や景気の動向にかかわりなく、数十年にわたってイノベーションと起業家精神のリーダーでありつづけ、起業家的なマネッジメントを組織の中に確立して、それが企業文化になるまで高め続けて来たから、数十年にわたりイノベーションを起こし続けることが出来ているのです。

日本の戦後に出発して、既に大企業になっている会社の多くは、イノベーションのＤＮＡが薄れてきていて、イノベーションが企業文化になり、定着するまでトップのリーダーシップは欠かせないのです。

６起業家精神のための人事

既存企業は、イノベーションと起業家精神のために、いかに人事を行うべきかは重要課題であり、「そもそも既存企業に起業家なるものは存在するのか」、「起業家とは特殊な人種ではないのか」と言うような問いが、起きるのです。

意味のない問題

この問題をめぐる文献はたくさんあり、起業家的な個性や、イノベーションしか行わない人間についての物語は多いのですが、経験の教えるところによれば、それらの議論にはほとんど意味がなく、そもそも起業家的であることが苦手な人たちが、進んでそのような仕事を引き受けるはずがなく、はなはだしいミスマッチは起こりようがなく、イノベーションと起業家精神の原理と方法は、誰でも学ぶことができ、ほかの仕事で成果をあげた経営管理者は、起業家としての仕事も立派にこなし、起業家的な企業では、誰が仕事をうまく行えるかを心配する者はおらず、明らかに、あらゆる性格や経歴の人たちが、同じようによい仕事をしているのです。

３Ｍでは、トップ・マネジメントにアイデアを提案する若手の技術者は、実際に自分でそれを手がけるものとされていて、起業家的な事業に成功した人たちのその後についても、心配する必要はなく、たしかに、新しいものを始めることには興味があるが、その後のマネジメントはしたくないという人たちはいて、まだイギリスに乳母なるものがいた頃、赤ん坊が口をきき、歩くようになり、もはや赤ん坊ではなくなると、辞めていく人たちがいたのですが、赤ん坊が子供へと育ったあとも世話をすることに抵抗を感じず、そのままとどまる乳母も大勢いたのです。

そもそも、起業家以外のものにはなりたくないような人たちは、初めから既存企業にそう多くはなく、いわんや、既存企業で成功していることなど、さらになく、既存企業において起業家として優れた仕事をする人たちは、通常、それ以前に、その組織において経営管理者としての能力も示している人たちであり、したがって彼らは、イノベーションを行うことと、既存の事業をマネジメントすることの両方を行えると考えてよいのです。

Ｐ＆Ｇや３Ｍにも、１つのプロジェクトを成功させるや、直ちに新しいプロジェクトに着手するという人たちがいるのですが、両社においても、マネジメントの上層部のほとんどは、プロジェクト・マネジメント、プロダクト・マネジメント、マーケット・マネジメントというように、全社的な高い地位に順次のぼってきていて、ジョンソン・エンド・ジョンソンやシティバンクについても、同じことがいえるので、上記のように、結局のところ、既存企業においてイノベーションを成功させるのは、イノベーション・マネッジメント＋起業家精神で、起業家精神とは、大和魂のようなもので、自分がやらねば誰がやるというような、リーダーシップの精神に尽きるのではと思います。

画像は、一昨日、讃匠のヘビーユーザーさまで、抽選で合格したご夫婦を四国旅行にご招待し、スタッフたちがあちこちと観光案内したのですが、最初は、当社の工場見学と食堂体験をして貰ったのです。

東京で、介護施設を４０年間経営しているのですが、仕事柄、夫婦そろって旅行するチャンスがなかったので、たいへん喜ばれたのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

来週、５月１９日に［関西］外食ビジネスウィーク 2016　専門セミナー】にて、午後１２時２０分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
（http://www.k-gaisyokubusiness.jp/seminar/cat1.php）

本日のテーマは「麺ビジネスの勝ち残り方」です。

今朝は散歩をしていて、先日接骨院で教えて貰った方法で歩いてみると、今までは、かかとで歩いていたことが分かりました。

つま先で地面を掴むようにして、大股で歩くと、今までのかかとを使った歩き方と比べると楽でなく、たくさんのエネルギーを消耗するのです。

従って、いつの間にか気づかないうちに、身体が楽な方の歩き方を選んでいたのです。

このようなことも接骨院で教えて貰わなければ気づかずに、身体が駄目になるまで続けていたのです。

膝とか股関節を痛めてから整形外科に行っても、恐らく歩き方の矯正をしてくれることはないと思います。

１年前には、肩の手術で整形外科に入院していたのですが、私の歩き方を指摘されることはなかったのですが、接骨院では歩き方の問題点（かかとで歩いていること）、その結果による尻の周りの筋肉量が不足していることを指摘されたのです。

来週、１９日、大阪インテックスにて、［関西］外食ビジネスウィーク 2016　専門セミナー】で１２時２０分から私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。

そのセミナーのためのレジメを作っていて、麺ビジネスの今後の戦略について、より方向性が明確になってきたのです。

ラーメン業界は統計数値がないので、正確なことは分からないのですが、うどん蕎麦業界の統計数値（平成２ ５ 年１ 月２ １ 日に実施した「生活衛生関係営業経営実態調査」の調査結果、厚生労働省健康局生活衛生課）によれば、業界の約７割の店舗が客数の減少（売上の減少）を問題点として一番に挙げているのです。

反対に、客数（売上）が増加している店舗も１２％程度あり、業界全体の市場規模はほぼ横ばいなのです。

７割の店舗が売上を落としていても、業界全体では売上が下がっていないということは、売上が増加している１２％の店舗が売上が減少している７割の店舗の減少分をカバーしているということなのです。

従って、１２％の店舗の売上は大幅に伸びているということになります。

外食産業全体では、１９年前が市場規模がピークの２９兆円余りで、現在は約２０％ダウンの２４兆円付近まで落ち込んでいるのに、うどん蕎麦市場は、外食全体と比較すると、非常に恵まれた市場であると言えるのです。

ところが、同じうどん蕎麦市場の中で、上位１２％だけが勝ち続け、下位７０％は負け続けていることになるのです。

これからの人口減の日本においては、この数字は非常に重要な数字になり、ますますどんな業界においても、トップになることが大切な戦略になってくるのです。

そうすると、現在のところ、うどん蕎麦業界においても、勝ち残るためには、最低上位１２％以内に入っていないと勝ち残れないことが分かります。

上位１２％と言えば、ラーメン業界では食べログの点数が３．４～３．５の間、うどん蕎麦業界では３．２～３．３の間です。

食べログ点数は、ブロガーが点を付けているので、どうしてもある程度のバラつきはありますが、おしなべて言えば、これは非常に重要な目安になるのです。

日本の人口減はさらに進み、人口が減るということは、お客さまの数が減少してくることなので、不景気になることと同じことなのです。

日本で過去体験した最も大きな不景気は２５年くらい前のバブル崩壊であったのですが、このような不景気になればなるほど、強い会社とそうでない会社、強い店とそうでない店の差が大きく影響するだけなのです。

バブル崩壊によって、倒産した銀行、証券会社、駄目になった自動車メーカーはすべて体質の弱かった会社ばかりであったのです。

このことは、われわれのビジネス、麺ビジネスにも同じように言えることであり、これからの人口減の時代は、不景気になるのと同じ意味であり、それがバブル崩壊のように急激に現れるか、真綿で首を絞められるように徐々に表れるかだけの差であり、人口減は急激ではなく、徐々に起きる現象なので、われわれが気付きのが難しく、気付いた時は手遅れになっている恐ろしい現象であり、茹でカエル状態になってしまうのです。

そして、さらに調査の結果では、改善のための対策として以下の順序と項目になっているのです。

１．食事メニューの工夫（商品力の改善）４８．２％
２．接客サービスの充実（サービスレベルの向上）２７．４％
３．価格の見直し、１７．４％
４．広告・宣伝等の強化、１５．９％
５．施設・設備の改装、１３．４％
６．廃業、１１％

以上のような結果で、廃業を考えている店主も１１％いるのですが、以上のデータは平成２５年の調査データなので、現在は廃業がもっと増えている可能性があるのです。

以上のことからも明確なように、永く生き残るためには、体質を強化し、トップを目指すことが大切なのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）

丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆評価も別に行う

報酬と報奨の問題からも明らかなように、イノベーションの収益パターンは、既存の事業とは異なるので、測定の方法も違うものにしなければならず、既存の事業や製品については「毎年１５パーセント以上の税引前利益と、年間１０パーセント以上の成長」という目標も意味があるのですが、新しい事業については、意味をなさないだけでなく、ある意味では高すぎ、ある意味では低すぎ、
新しい事業は、長い間、往々にして数年間、利益も成長ももたらさないだけでなく、資源を食うだけであるのですが、やがて、突然、急激に成長し、開発に要した資金の５０倍以上を回収するのですが、そうでなければ、イノベーションとしては失敗であり、そもそもイノベーションは小さくスタートし、大きく実を結ばせなければならないのであり、そもそもの初めから、小さな特殊な製品の開発や、既存の製品ラインを若干充実させるといったことではなくて、大きな新事業を生むべきものとしてスタートさせなければならないのです。

イノベーションがもたらすべきものについては、過去の経験からのフィードバックによってのみ知ることができ、「イノベーションのための期間をどの程度見るべきか」「資源の投入のタイミングは、いつが適切か」「最初から人材と資金を大量に投入すべきか、それとも最初は担当者１名とし、１人か２人の助手をつけるだけにすべきか」「それでは、いつ規模を拡大するか」「いつ、単なる開発から大きな利益をあげる事業に発展させるべきか」という、これらの問いこそ重要であり、答えは本のなかにはなく、しかも主観や勘、あるいは理屈では答えられないのですが、真に起業家的な企業は、自らの産業、技術、市場におけるイノベーションのパターン、リズム、タイムスパンを知っているのです。

たとえば、前述のイノベーション志向の銀行では、海外での子会社の設立にあたり、少なくとも３年は投資を続けるべきことを知っていて、４年目で単年度の収支を合わせ、６年目の中頃までに、投資した資金をすべて回収する必要があり、６年たっても投資を続けなければならないようでは、そのイノベーションは失敗であり、撤退すべきであり、その銀行では、リース業などの新しいサービスへの進出についても、期間はやや短いかもしれないが、同じサイクルがあるとしているのです。

Ｐ＆Ｇも、新しい製品は、開発に着手して２，３年後には市場で売れるようにしなければならないとしているようであり、しかもその１年半後には、リーダー的な製品となっていなければならないとし、ＩＢＭも、新しい製品は５年で市場に出していて、発売後１年で急成長しなければならないとし、さらに、２年目のかなり早い時期には、トップの地位を得て利益をあげ、３年目の早い時期には資金を回収し、５年目には売り上げのピークに達し、以降はその水準を維持しなければならなく、しかもその頃には、次の新製品が、それを陳腐化させけじめなければならないのです。

これらのことを知るためには、自社と競争相手のイノベーションの実績を体系的に分析しておかなければならず、イノベーションの成果を期待にフィードバックさせ、起業家としての業績を定期的に評価しておく必要があり、こうして、イノベーションからいかなる成果を期待すべきであり、期待できるかを理解して、はじめてイノベーションのための活動をコントロールすることが可能となり、新しい事業を担当する部門と、その経営管理者の仕事ぶりを評価することもできるようになり、いずれの活動を推進すべきか、見直すべきか、廃棄すべきかを決定することもできるようになるのです。

以上のように、常時イノベーションに取り組んでいる企業は、独自の評価の基準を持っているので、今まであまりイノベーションに縁のなかった企業が、これからイノベーションに力を入れる場合は、独自の評価基準が出来るまで、試行錯誤を繰り返す必要があり、いずれにしても、イノベーション体質を得て、守り続けるには、たいへんな努力と忍耐を伴うのです。

◆責任体制

既存企業が起業家的たるための組織構造上の要件の最後は、１人の人間、および１つの単位組織に、イノベーションにかかわる全責任をもたせることであり、前述の成長しつつある中堅企業のほとんどが、この責任をＣＥＯ自身に、持たせ、大企業では、トップ・マネジメントの１人にこの責任をもたせ、大企業であっても、それほど大きくない企業では、ほかの仕事と兼務することにしてもよく、巨大企業ともいうべき大企業では、独立した部門や子会社を設立していて、その最も古い例が、今から１００年以上前の１８７２年、民間企業のメーカーであるドイツのジーメンスにおける世界で最初の大卒技術者ヘフナー・アルテネックが設立した世界初の企業研究所で、この研究所は、新製品や新工程の開発について全責任をもたされ、最終用途や市場の開発についても責任をもたされ、彼らは、技術的な段階だけでなく、新工程や新製品の導入、さらにはそれらの収益についても責任をもたされたのです。

その５０年後の１９２０年代、アメリカのデュポンがこれに似た組織をつくり、開発部と名づけ、デュポンの開発部は、イノベーションの提案を集め、調査分析し、そのうち新事業として取り組むべきものをトップ・マネジメントに提案し、そのあとは、研究、開発、製造、マーケティング、財務など、あらゆる分野の人材を動員することができ、新製品や新サービスが市場に出るまでの数年間にわたり、それらの新事業の面倒を見たのです。

イノベーションの責任は、ＣＥＯ自身、あるいはトップ・マネジメントの一員のいずれがもつことになろうとも、さらには専任、兼任のいずれになろうとも、独立した責任、トップ自身の責任としなければならず、そしてその責任は、イノベーションの機会の追求を含むものとしなければならないのです。

当社も過去を振り返り、反省するとすれば、私自身がイノベーションの先頭に立った新規事業は成功し、誰かに任せた新規事業は上手くいかず、私が常に担当した新規ビジネスは麺学校であり、特にラーメン学校であり、外部のコンサルタントを招いて新しく取り組んだビジネスも、私が中心になっていなかったら、最終的に成功しておらず、上記に書いてあるように、中小企業において、トップの関与はイノベーションには欠かせないのです。

画像は、一昨日の誕生日のお祝いの日に全体朝礼もあり、各役員の発表、昇格者の発表、誕生日のお祝い、新人の紹介等、さまざまなイベントも同時に行なわれたのです。

岡山から親しいお客さまが駆けつけて、私の大好きなフルーツも戴きました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

本日のテーマは「本質的な問題解決」です。

昨日は私の年に一度の誕生日で、スタッフを始め、多くの人たちから盛大に祝って戴きました。

朝、会社に到着すると、スタッフ全員で出迎えてくれ、高級なマッサージチェアのプレゼント、昼食には尾頭付きの大きな鯛の塩焼き、食堂ではスイカが準備されていたり、細かいところにもたいへんな気遣いをして貰い、今年の誕生日も例年以上の素晴らしい誕生日になりました。

丁度、昨日は金沢からの３０年ぶりのお客さまも来社されていて、３０年ぶりの会社の変化とスタッフからの誕生日プレゼントに驚いていたのです。

このような誕生日プレゼントを貰うたびに、もっと何とかしなくてはと、強い責任感が芽生え、同時に、私は幸せで、恵まれていることを実感する次第です。

このようなスタッフたちからの気遣いは、お金に変えられるものではないので、忙しい日々の仕事の合間を縫い、こんな細かいことまで準備してくれていた細やかな気遣いには、よくもここまで考えてくれていたのかと感激するのです。

同じように、私は家庭でも誕生日のお祝いをして貰い、家族全員１４名が揃い、毎月のように誕生日会をしているのですが、どうしても身内の方は当たり前の行事になり、こんなに感激のある誕生日のお祝いにはならないのです。

私のモチベーションが高まるような、誕生日のお祝いをしてくれたスタッフたちの努力と気遣いには、本当に感謝です。

そして、何ごとを行なうにも、徹底的に相手のことを考え抜いて実行するのと、そうでないのとでは、受ける方の感激がまったく異なり、何ごとにもマンネリ化させないことの大切さを理解させられたのでした。

われわれは日々、当たり前のように歩いているのですが、この歩き方により、身体全体の調子を狂わせていることがあるのです。

私が通っている接骨院のインストラクターは、身体の細かい以上を見抜くのが非常に得意で、私の歩き方の欠点を見抜いていたのです。

そして、注意を受けた通り、熱心に歩き方を変えたので、一部分はかなり補正されて筋肉がついてきていたのです。

ところが、直角に交差した部分の筋肉はまだ十分についてなくて、その部分の筋肉量を増すような歩き方を教えてくれたのです。

今までも意識して歩いていたつもりだったのですが、まだ足りない部分の筋肉を増すには、もっと激しい歩き方が必要であることが分かったのです。

具体的に言えば、両足の親指で、地面を掴むようなイメージで、大きい歩幅で歩き続けることなのです。

毎日、８千歩以上、約８０分間以上は歩いているのですが、そのうちの４分の１以上の時間をもっと大股で、大きい歩幅で、地面に親指を立てるようなイメージで歩き続けることなのです。

これを意識しながら２０分以上も歩き続けると、今ごろの時期は、すぐに汗が噴き出すのです。

私が通っている接骨院のポリシーは、それぞれの患者の身体の問題点を見つけ、それを修正するための運動方法を教えて、修正しているのです。

だから、運動することにより、自然に筋肉が付き、その筋肉が身体の問題点を修正してくれるのです。

だから、薬に頼ったりする方法ではなく、自分自身の身体を自分で鍛えることにより、治癒していく方法なので、たいへん自然な、無理のない治療方法なのです。

この接骨院に通いながら分かったことは、私も長い間で身体に悪い癖がつき、その癖が健康に悪い影響を及ぼしていたのでした。

このようなことは、私だけに起きていることではなく、誰でも起きることであり、このように優れたガイド役がいれば、誰でも同じように修正することが出来るのです。

私もこの接骨院に通うようになったきっかけは、当社のスタッフのお母さんがどんなにあちこちの医者に行っても治らなかったのが、この治療院で完全に治ったのでした。

当然、医者では注射を打ったり、薬を貰ったりしていたはずですが、問題を起こしている原因を絶たないので、単なる応急手当のようなものなのです。

このように本当の問題を見つけ、対症療法ではなく、根本から修復することが非常に大切なのです。

麺専門店が抱えている問題点も同じことなのです。

上手くいっていない店舗は、ほぼ同じような問題点を抱えているのです。

そして、それらの問題点に対して、本質的な解決策を講じないと、本当の問題解決にはなっていないのです。

私が通っている接骨院での治療のように、筋肉を強化するような治療方法しか、有効でないことを理解し、問題解決には、本人の努力も欠かせないのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）

丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

イノベーションの定期点検

第２に、イノベーションにかかわる活動全体について、定期的に点検していく必要があり、起業家的たるためには、数年ごとに、自らのイノベーションをまとめて評価しなければならず、「どのイノベーションに力を入れ、推進すべきか」、「どのイノベーションが新しい機会をもたらすか」、逆に「どのイノベーションが期待どおりに進んでいないか」「それらのイノベーションはどうすべきか、諦めるべきか。期限付きでさらに努力すべきか。ただし、いかなる期待のもとにか」を考えなければならないのです。

ある大手医薬品メーカーでは、年に１度、トップ・マネジメント自身が、イノべーションにかかわる活動をすべて点検し、あらゆる新薬開発プロジェクトについて、「望ましい方向に、望ましい形で進んでいるか」「製品ラインに加えられそうか。それともわが社の市場に合わず、他社にライセンスを売ったほうがよいか、あるいはまったく諦めたほうがよいか」を検討し、新薬の開発以外の分野、たとえばマーケティングに関するイノベーションについても点検し、さらには、競争相手のイノベーションについても点検していて、このメーカーが、開発研究費やその他のイノベーションにかけている費用は、他社並みですが、その実績は群を抜いているのです。

◆イノベーションの業績評価

第３に、起業家的たるためには、イノベーションの成果全体を、企業全体のイノベーションにかかわる目標や市場における地位、さらには企業全体の業績との関係において、評価する必要があり、トップ・マネジメントは、たとえば５年ごとに、主な部門に対し、「この５年間、わが社を変えるようないかなる貢献を行ったか。これからの５年間、どのような貢献を行うつもりか」を問わなければならないのですが、そもそもイノベーションの成果は定量化でさないのではないか、いかにすればできるかという問題はあり、事実、イノベーションの重要度は、簡単には測定できず、あるいは厳密には測定しようとすべきでない場合もあるのです。

たとえば、やがて癌の治療につながるかもしれない発見と、明日にでも患者が週３回の病院通いをしなくてもすむようになる医薬品の開発の、いずれが重要かは、明らかにしきれない、あるいは、「重要な取引先を失わないための新しいサービスと、数年後には非常に大きくなるかもしれない市場においてトップの地位を与えてくれる新製品の、いずれが重要か」も同様で、このようなとき、必要なことは測定ではなく判断であり、判断といっても恣意ではなく、主観でさえなく、たとえ定量化はできなくとも、判断はできるので、判断ができれば、単なる主観や推測ではなく、知識にもとづいた合目的的な行動は可能となるのです。

既存企業にとって、とくに重要な意味をもつ問いは、「イノベーションにおいてリーダーシップをとっているか」であり、あるいは、「少なくともリーダーシップを維持しているか」であり、リーダーシップは、必ずしも規模の大きさとは一致せず、リーダーとして受け入れられること、基準の設定者として認められることであり、他に従わされるのではなく、他の先頭に立つことであり、この問題こそ、既存企業の起業家精神にかかわる最も重要な判断基準であるのです。

５起業家精神のための組織構造

前述の経営政策と具体的な方策が揃って、はじめてイノベーションと起業家精神は可能となり、イノベーションと起業家精神に対する障害を除去し軽減することができ、イノベーションと起業家精神のための正しい姿勢をもたらし、適切な手段を手にすることができるのですが、イノベーションを行うのは人間であり、人間は組織のなかで働くので、既存企業がイノベーションを行うためには、そこに働く人間の１人ひとりが起業家となることのできる組織構造をもつ必要があり、起業家精神を中心として、もろもろの関係を構築する必要があり、さらには報酬、報奨、人事制度を、優れた起業家精神に十分報いるものにする必要があり、それらのものが、起業家精神を阻害するようであってはならないのです。

◆既存のものからの分離

新しい起業家的な事業は、既存の事業から分離して組織しなければならないのは鉄則で、起業家的な事業を既存の組織に行わせるならば、失敗は目に見えていて、このことは、とくに大企業についていえるのですが、中堅企業や小企業についてもいえるのです。

その理由の１つは、既存の事業は、それに責任をもつ人たちの時間とエネルギーを奪うからであり、既存の事業には、それだけの価値があり、新しい事業は、既存の事業と比べるならば、さして期待のもてないつまらないものに見え、しかも、悪戦苦闘するイノベーションを養ってくれるものは、既存の事業であり、今日の危機に対しては、今日、対処しなければならず、既存の事業に責任をもつ人たちは、新しい起業家的な事業、イノベーションにかかわる活動を、すべて手遅れになるほど先延ばしにしてしまうのです。

われわれは、すでに３０年、４０年も前から、既存の事業を担当する人たちは、それらの事業の拡大、修正、調整しかできないことを知っているので、新しい事業は、別の人たちに担当させなければならないのです。

画像は、昨日の誕生日のお祝いの風景で、当社の玄関でのマッサージチェアのプレゼントで、工場長の橋本さんがフォークリフトで運んでくれたのです。

また、尾頭付きの鯛他、さまざまなプレゼントを戴きました。

素晴らしい誕生日の思い出になりました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

本日のテーマは「永い繁栄の原点は、マネッジメントへの理解」です。

本日は、３０数年来のお客さまが金沢から、家族４人で当社を訪ねて来られました。

３０年前ですから、当社の規模が本当に小さくて、当社に信用がなかったころから当社の製麺機を購入し、繁盛店として２０年間くらい使って戴き、その後は和風レストランに模様替えしたので、製麺機を使わなくなり、少し間が空いていたのですが、新規にうどん店を開くようになり、新しい製麺機を購入して戴いたのです。

本日は、２代目として、立派にお店を継いでいる２人のご子息、奥さまと合計４名で来社されたのですが、このように古くから当社をご支持して戴いているお客さまが次の世代の方と一緒に来られると、感無量になります。

このお客さまは私より少し年長で、脱サラで独立して開業したのが３３年前で、開業前までは文具関係の会社に勤務していて、麺ビジネスはまったくの素人であったのです。

最初は製麺所からの仕入麺だったのですが、麺質に納得がいかず、開業３年後くらいに香川県の当社まで製麺機を見に来てくれたのです。

その頃の当社は、社員数が１０名余りで、毎月徹夜の連続で、私が機械の開発から、製造、販売、メンテナンスまで、１人で何役もやっていたころで、規模は小さいのですが、破天荒に元気の良い会社だったのです。

私は、まだ若いころだったので、１人で日本中を駆け巡っていたころでした。

お客さまの方も、子どもさんたちが小学生のころで、子どもさんも一緒に家族総出で、当社に来ていたようです。

そのころのうどん店ビジネスをやっているお客さまにとって、製麺機の価格は非常に高い買い物であるのと、製麺機の品質によって商売が大きく左右されるので、製麺機の購入はたいへん慎重だったのです。

本日もご来社戴き、最初に購入した機械は２０年くらい使ったのですが、ぜんぜん故障しなかったので、当社の製麺機は頑丈で、美味しい麺が作れるイメージを持っていて、今回、新たにうどん店を始めるにあたっても、迷わずに当社の製麺機を入れようと決めたそうです。

本日、お客さまが当社に到着されたのは、午後１時くらいで、一緒にオーガニック食堂で、昼食を取りながら、思い出話に耽ったのです。

食事の後は、私が普段執務しているドリームルームに移動して、現在行っている和風レストランと新しく始めたうどん店の話、今後の麺ビジネスの方向性等、さまざまな話題に花が咲いたのです。

２人のご子息もスッカリ商売人になっていて、お父さんのビジネスを熱心に引き継いでいて、傍から見ても安心感のある状態だったのです。

私は４０年もこの業界にいるので、多くのお客さまの栄枯盛衰を見て来て、次の世代への移行がいかに難しいかも分かっているのです。

また、ほとんどのお客さまは１代限りの家業で終わり、ビジネスとして後継出来る状態にはなっていない場合がほとんどであったのです。

お父さんが苦労して始めたビジネスを、何とかして子供たちに継がせようとしている親たちは多いのですが、なかなか子供たちが継ごうとしていなのです。

今回、ご来社されたご家族を見て感じたのは、このように後継ぎがシッカリしていて、次の世代に受け渡すことが出来ているのは、規模の大小ではなく、少なくともマネッジメントの基礎が出来ているのです。

このお父さんも当時有名だった外食業界のコンサルタントについて、一時は、熱心にマネッジメントを学ばれていたのです。

マネッジメントの基本原則を理解して、外食ビジネスに取り組むのとそうではないのとでは、ぜんぜん違った結果が得られるのです。

私もたくさんの失敗を繰り返しているうちに、マネッジメントの大切さに気づき、いつしかマネッジメントの勉強にのめり込むようになったのです。

創業以来の４０年間に多くのお客さまの栄枯盛衰を見てきて、ほとんどのお客さまはすでに消えてしまっている方が多いのですが、その一方で、長く生き残れているお客さまの特徴は、マネッジメントを学んだ人たちばかりなのです。

麺ビジネスのような、どちらかといえば、そんなに複雑でないビジネスにおいても、永く繁栄をするためには、マネッジメントは欠かせないのです。

私も自分自身の体験を通じて得た貴重な体験、ノウハウを生徒さんたちと共有し、生徒さんたちの長い成功に貢献したいと思っているのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）

丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆若手との会合

第３に、起業家的な企業では、トップ・マネジメントの人間が、開発研究、エンジニアリング、製造、マーケテイング、会計などの若い人たちと会っていて、会合では、トップ側が「今日はこちらから話をする会ではない。話を聞きたい。みなさんの考え、とくにこの会社のどこにチャンスがおり、どこに問題があるかを聞きたい。新事業、新製品、新市場についての考えを聞きたい」、さらには「わが社や、わが社の方針について、あるいは業界や技術や市場におけるわが社の地位について、何でも聞いてほしい」と言うのです。

この種の会合は頻繁に開く必要はないのは、トップの人間にとって時間の負担が大きいためであり、若い人たち２５人から３０人と午後や夜の時間を過ごすのはトップの人間１人につき、年に２、３回でよく、この種の会合は、下から上へのコミュニケーションのための優れた機会であり、若い人たち、とくに専門職の人たちが、狭い専門分野から離れて企業全体を見る絶好の機会であるので、必ずもたなければならず、そのうえ、若い人たちはトップ・マネジメントが何に関心をもち、それがなぜであるかが理解できるようになり、トップの側も、若い人たちの価値観、ビジョン、関心を理解できるようになり、そして何よりも、企業全体に起業家的なものの見方を浸透させるうえで大きな効果があるのです。

ただしこの種の会合で行われる提案については、１つだけルール化しておくべきことがあり、それは、製品や工程、市場やサービスについて何か新しいこと、新しい仕事の仕方を提案する者には、提案の具体化についても責任をもたせるようにすることであり、提案者は、しかるべき期日までに、会合を主宰したトップの人間と会合の参加者全員に対し、提案の具体化について報告し、さらには、その提案を実施するならば、何が起こるか、逆に、提案が意味をもつためには何をしなければならないか、顧客や市場について、何を前提としているのか、どれだけの資金や人材が必要か、どれだけの時間が必要か、いかなる成果を期待できるかを明らかにしなければならないのです。

この種の会合から、起業家的な考えが数多く生まれ、しかしここでも、それらの成果でさえ、会合から得られる最も重要なことではなく、それは、組織全体に、起業家的なものの見方、イノベーションに対する受容性、さらには新しいものに対する貪欲さが浸透することだというのです。

４イノベーションの評価

人は期待にそって行動し、企業自らが自らの起業家的な成果を評価して、はじめて起業家的な行動がもたらされるので、既存企業が起業家的であるためには、自らの業績評価のなかに、イノベーションの成果についての評価を組み込まなければならないのですが、通常、自らの業績の評価にあたって、イノベーションの成果を含めている企業は驚くほど少なく、イノベーションの成果測定、あるいは少なくともその評価を、企業自らの業績評価に組み込むことは、とくに難しいことではないのです。

「注目する数字は、改善される」と、以前から言われている通り、評価をしていない数字は注目しないので、改善されないので、評価をすることは、たいへん大きな意味があり、評価をすることにより、成果が上がるのは、よく分かります。

◆個々のプロジェクトの評価

第１に、１つ１つのプロジェクトについて、成果を期待にフィードバックする必要があり、これによって、企業は自らの計画能力と実行能力の質と信頼性を知ることができ、開発部門の経営管理者ならば、プロジェクトに着手するときに、「いかなる成果を期待すべきか。いつまでに期待すべきか。いつ進捗状況を評価すべきか」を考え、必ず成果と期待を照らし合わせているのです。

そのようにしてはじめ、「自分は楽観的すぎないか、あるいは悲観的すぎないか」、さらには「成果を性急に求めすぎないか、あまりに待ちすぎないか」「成果のインパクトを過大評価していないか、過小評価していないか」を知ることができ、その結果、自分たちが得意とすることや苦手とすることを知るとともに、それらの傾向を是正することができるようになり、このようなフィードバックは、開発研究だけでなく、イノベーションにかかわるあらゆる活動において行わなければならない、その理由の１つは、自分たちが得意とすることを知っておくためであり、なぜかはわからないが、人間というものは、うまく行えることはいくらでもうまく行えるからであるのです。

もう１つの理由は、よろしくない傾向を知っておくためであり、たとえばそれは、イノベーションに必要な時間を過小評価してしまうという傾向であり、逆に過大評価してしまうという傾向であったり、あるいは、必要な開発研究の規模を過大評価しながら、その成果を製品やプロセスに結びつけるうえで必要とされる資源を過小評価してしまうという傾向であるのです。

あるいはまた、よく見られることとして、まさに新しい事業が軌道に乗ろうとしているときに、マーケティングや販売促進の手を抜き、それまでの努力を無にしてしまうという傾向であるのです。

ある世界的な大銀行の１つは、自らの成功の要因として、韓国などの新市場への進出、あるいは機械リースやクレジットカードなど新しい事業への進出について、つねに成果を期待にフィードバックさせてきたことをあげていて、この銀行は、そのようにすることによって、その後の新しい事業について、「何を期待できるか、いかに早く成果を期待できるか、いつ、どれだけの人材と資金を動員すべきか」を正しく把握することができるようになったというのです。

このようなフィードバックのシステムは、イノベーションだけでなく、警備プログラムや給与体系、その他あらゆる種類の試みについて行う必要があり、もちろん成果の期待へのフィードバックは、「問題が生じ、再検討が必要になることを示す最初の兆候は何か、問題が起こりそうであっても、実際にはうまくいくことを示す兆候は何か」、さらには「予想していたよりも時間がかかることを示す兆候は何か」を知るためにも必要であるのです。

上記のように、イノベーションに取り掛かる前に、どこまでの成果を期待するのか、いつまでに終えるようにするのかの、規模と時期を明確にしておき、実際の状態がそれとどれだけ違いが出て来ているのかを比較測定しながら、さまざまな要素をチェックしていくことがよく分かりました。

画像は、本日ご来社されたお客さまと家族の方がたです。

私が手に持っている一升瓶は、金沢で有名な３年熟成の日本酒だそうです。

せっかくですが、私はアルコール類は飲まないので、次回の慰労会で、社員に楽しんでもらう予定です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

本日のテーマは「データ分析を分析すると」です。

ゴールデンウイークは昨日で完全に終わり、本日から本格的な稼働日が始まり、本日は朝から大和の役員会議で、種々のデータ分析についての説明があったのですが、説明を聞けば聞くほど、余計に内容を細かくチェックしていかなければならなくなったのです。

担当者の当事者意識の違いにより、データの作り込みが念入りに出来ているほど、分かり易く、同時に分析の結果によってさまざま新たな発見があるのですが、分析のデータの組み立てが不十分であれば、何度も分析データの再確認が必要になり、やり直しが必要になるのです。

特にデータ分析の場合、データ分析の前提条件を明確にし、どの部分のデータを切り取って分析しているかを明確にしていないと、データを作った人と、分析データを使って、更に分析を深めようとする人との整合性が取れずに、違った結果が得られるのです。

社内の会議だけでも、データ分析を巡ってさまざまな問題点が噴出するのです。

午後からは讃匠の経営会議であったのですが、ここでもデータ分析の前提条件の曖昧さがあり、正しい結果を得ようとすると、データ分析をやり直さなければいけなくなり、それぞれ担当者がキチンとした当事者意識を持って臨んでいないと正しい結果が得られないことが分かったのです。

今期もすでに１ヶ月余りが経過し、４月分の結果の数字は出ているので、それをベースにして、５月以降の数字の予想は立ち、当初立てた予算とどの程度の乖離があるのかが明確に分かり、その乖離分に合せて、対策を立て直す必要があるのです。

数字はシビアなもので、現状をすべて反映しているので、数字を見ていると、行き先の状態を掴むことが出来るのです。

現状のように、非常に不透明で変化の早い時代は、日々の出てくる数字を常に注意深く見守りながら、それに合わせて素早い変更を繰り返していく必要があり、それには素早い、詳細な分析が欠かせないのです。

例えば、数年前まで行っていた分析のレベルと現在の分析のレベルはまったく異なり、分析もますます複雑になってきているのです。

この分析レベルはさらに詳細に、且つ複雑になり続け、簡単になることはあり得ず、われわれはますます分析のレベルを上げ続ける必要があるのです。

まさにデジタル・マーケテイングそのもので、マーケテイングは感情に訴える心理的な部分とそれと正反対の数字を分析する部分に完璧に別れ、その双方に長けていないと、これからのマーケテイングは成功しないのです。

そして、重要な点は、トップは双方の理解が必要で、デジタル的な感覚と情緒的な感覚への理解が必要なのです。

私も午前中の会議、午後の会議においても、数字の世界の追求は厳しすぎるくらい、厳しい姿勢で臨んでいるのは、これからはこのような数字の世界の追求が企業の明暗を大きく分けると思っているのです。

厳しすぎるくらいの追求でも、担当者は要求レベル以上のデータの提出は難しく、常に要求以下程度のデータの提出しか出来ないのです。

これからの時代は、プロ中のプロの時代であり、現在世界で成功している企業、グーグルとか、アップルの社内レベルは、当社が社内のスタッフに要求しているレベルとは桁違いの差があると思いますが、その程度のレベルの要求度でもクリアすることが難しいので、社内のレベルを急激に高めることの大切さを感じます。

本日の会議でも、社内のスタッフには今後、新しく採用するスタッフのレベルは、皆の現在のレベルより低い人は絶対に入れないことを申し合わせたのです。

併せて、ＩＱだけでなく、ＥＱのレベルも高い人が重要で、これからの時代のビジネスにグローバルに勝ち抜いていくには、能力の高い人材の採用は欠かせないし、併せて、社内での厳しい教育も欠かせないのです。

また、トップは強い意志を持って、要求することを要求し続ける人でなければならず、自分に優しく、人に優しい人はトップには向かないのです。

今までもある程度は当社もやってきたつもりですが、こうして日々を過ごしていくうちに、過去の自社はぜんぜん出来ていなかったことがよく分かるのです。

そして、急激に変わり続けなければいけないことが分かり、昔からいるスタッフたちに変化を与え、安心領域にどっぷり浸かっているスタッフをゼロにすることが欠かせないのです。

会議の度に、データ分析の結果をさらに分析していると、なぜもっと深掘りをしてくれていないのだろうとの想いが募るのです。

このようなことを書けば、少しでも担当者が変わり、真剣になってくれればと思い、悔しい想いを抱きながら書いているのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）

丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆起業家としての計画

既存企業のイノベーションの第４の段階が、①これら廃棄の制度化、②既存の事業、製品、サービス、市場、技術についてのレントゲン写真による診断、③イノベーションのニーズの把握を前提として、④イノベーションの目標と期限について起業家としての計画を立てることであり、そのような計画があって、はじめてイノベーションのための予算を適切なものにすることができ、さらに最も重要なこととして、いかなる能力のいかなる人材をどれだけ必要とするかを明らかにすることができるのです。

成果をあげる能力が実証ずみの人材を配置し、彼らに必要な道具、資金、情報を与え、明確で曖昧なところのない期限を設けて、はじめて計画を立てたことになり、誰もが知っているように、それまではよき意図が存在するにすぎず、
これが起業家精神のための経営政策であり、企業とそのマネジメントが、新しい事業に貪欲となり、イノベーションを健全かつ正常な活動と見るようになるための経営政策であるのです。

この経営政策は、企業のレントゲン写真、すなわち既存の事業、製品、サービス、市場の分析と診断を基礎とするがゆえに、既存の事業が新しい事業の犠牲になり、既存の製品、サービス、市場に付随する機会が新しいものの魅力の犠牲になることを防いでくれ、企業のレントゲン写真は、意思決定のための道具であり、それは、既存の事業に資源を振り向けることを可能にし、強制し、しかも同時に、明日の事業と新しい製品、サービス、市場を創造するうえで、何が必要かを決定することを可能にし、イノベーションの意図を実現することを可能にするのです。

もちろん既存企業が起業家的たるためには、自らの製品やサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化していかなければならなず、企業は新しい事業のなかに、脅威ではなく、機会を見出すようマネジメントし、今日とは違う明日をつくり出す製品、サービス、工程、技術のために、今日仕事をしなければならないのです。

３　起業家精神のためのいくつかの具体的方策

起業家的たるためには、マネジメント上、いくつかの具体的な方策がある。

◆機会についての報告と会議

第１に最も簡単なこととして、人は提示されたものは見るが、提示されていないものは見逃すので、マネジメントの目を機会に集中させなければならず、今日、マネジメントに提示されるのは問題の数々であり、とくに、期待外れの分野の問題であるので、機会を見逃しているということであり、そもそもマネジメントに対し機会が提示されていないのです。

中小の企業でさえ、マネジメントは通常、月に１回、業務報告を手にするのですが、その「第１ページ」には、業績が計画を下回った分野、不足した分野、問題のある分野が列挙されていて、会議では問題に取り組み、午前中いっぱいが問題の検討にとられ、もちろん問題には、注意を払い、深刻に受けとめ、取り組まなければならないのですが、問題だけを検討していたのでは、機会は無視されたまま死に、起業家精神が当たり前になるためには、イノベーションの機会に注意を払うようにするための、以下のような特別の仕組みが必要であるのです。

報告書には「第１ページ」を２つつけ、１つはこれまでと同じものであって、問題を列挙すればよいのですが、もう１つは、業績が期待や計画を上回った分野を列挙しなければならないのは、前にも強調したように、事業における予期せぬ成功は、イノベーションの機会の兆候だからであり、予期せぬ成功を調べなければ、起業家的たることはありえないのですが、問題にのみ焦点を合わせる企業は、予期せぬ成功を調べることを時間の無駄としてしまうのです。

「せっかく成功しているものをいじり回す必要があるか。かき回さなくとも、うまくいっているではないか」と言うのですが、その結果は、多少注意深く、多少傲慢でない者が、競争相手として登場してくるだけであり、したがって、起業家的な企業では２つの会議を開き、１つは問題に焦点を合わせた会議であり、もう１つは機会に焦点を合わせた会議であるのです。

つねに有望な分野でトップに立っているある中堅医薬品メーカーでは、第２月曜と最終月曜の月２回、経営会議を開き、第２月曜の会議では問題を検討し、前月に目標を下回ったり、半年前から目標を下回ったままのものを取り上げ、この会議は、ほかの企業の経営会議と変わらないのですが、最終月曜の会議では、目標を上回った分野や予期せぬ市場からの受注を取り上げ、２０年間に１０倍の規模に成長した、このメーカーのトップ・マネジメットは、自社の成功が主として、この機会に焦点を合わせた第２の経営会議によるもので、しかも「実際に経営会議で見つけた機会の１つ１つよりも、そこで培われた機会を探す癖がもたらした起業家的な姿勢のほうが、大きな意味をもっていた」と言っているのです。

◆成功の秘訣の報告

第２に、このメーカーでは、マネジメント全体に起業家精神を浸透させるため、もう１つ別のことを行っていて、すなわち半年に１度、事業部担当、市場担当、製品ライン担当のマネジメントの人間を４０人から５０人集め、２日問におよぶ戦略会議を開いているのです。

初日の午前中をかけて、過去１年間、起業家的なイノベーションにおいて優れた業績をあげた部門の経営管理者が報告し、とくに成功の要因を報告し、「何を行ったか」、「いかに機会を見つけたか」、「何を学んだか、そして現在、どのようなイノベーションの計画をもっているか」を報告し、ここでも、実際に会議で報告されたものよりも、その戦略会議に参加した者の姿勢や、価値観に与えるインパクトのほうが重要で、事実、参加した者は、この会議でいかに多くを学び、いかに多くのアイデアを得たか、いかに多くの計画を持ち帰り、実行したかを言っているのです。

このように、起業家的な既存企業では、優れた方法で仕事をする人間や部門を絶えず探していて、それらの人間や部門を選び出し、脚光をあて、「何をして成功したか」「ほかの者がしていない何をしたか。ほかの者がしている何をしなかったか」を聞くのです。

上記のように、起業家的な企業になるための方法は、案外簡単で誰でも出来そうな内容ばかりで、後は実行するかどうかだけで、実行すれば、即、効果が上がりそうな内容ばかりで、社内に起業家精神のＤＮＡを残すためには、やり続けなければいけないことがよく分かり、ドラッカー・マネッジメントのイノベーションについても、過去学んできたつもりであり、７つの機会のとらえ方も学んできたのですが、詳細な実行方法までは理解していなかったのですが、ここまで深く、実行する方法まで詳述できるということは、ドラッカー自身の深い体験によるものであり、ここまで実務に精通していることに驚きます。

画像は、３年前に訪問したシアトルのボーイング・ミュージアムでの光景で、私は飛行機が大好きなので、１日中いても飽きないのです。

６月初めにシアトルとサンフランシスコを再度訪問する予定ですが、現地のお客さまで、もし必要があれば、お寄りしたいと思います。

但し、時間に限りがあるので、どこまで出来るか分かりませんが。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

本日のテーマは「スターバックスはイノベーション」です。

最近は朝の散歩でも歩き方に注意して、足を外へ向けないで、まっすぐ前に向けて、足の親指で地面を掴むような歩き方に慣れてきました。

自分の歩き方に注意するようになり、他人の歩き方も見ていると、高齢者ほど、足を外を向けて歩いていて、若い人ほど外へ向けないで、まっすぐ前に向いていることが分かり、歩き方を見るだけで老人か若い人かが分かります。

足を外に向けて歩くと、自然に老人の歩き方になり、老人らしい姿勢になっているのです。

これは歩き方だけですが、姿勢、表情についても、本人は気付かないうちに、歳を重ねるに従い、自然に老人の姿勢、表情、若い人の姿勢、表情になっているのです。

だから、老けないようにするには普段の注意が大切で、このようなことに普段から注意して生活するのと、そうでないとのとでは長い間に大きな違いが出てきて、同じ年齢であっても、われわれくらいの年齢になると、優に２０歳くらいの違いは出てくるのです。

人間は誰でも最終的には、あの世に旅立つように出来ているのですが、われわれの人生は価値ある日々を送りながら、その日を１日でも遅らせるための止むことのない努力をしているのです。

当然、単なる病気でない程度の健康体ではなく、エネルギー溢れる状態を作り続けることが必要なのです。

私も年中出張で、シンガポールのラーメン学校は毎月あり、来月はその上に、久しぶりのシアトルです。

シアトルは、私がよく使っているスターバックスの誕生の地で、海岸線沿いの市場、パイク・プレース・マーケットの中にスターバックスの１号店があるので、３年前に初めて行ってみたのですが、行ってみると、こんな小さい店から世界中に２万店以上も展開したことが不思議になるような店舗です。

スターバックスは、１９７１年（４５年前）にアメリカ合衆国ワシントン州シアトルで開業し、世界規模で展開するコーヒーのチェーン店で、１９８６年に、エスプレッソをメイン商品としてテイクアウトと歩き飲みが可能なスタイル（シアトルスタイル）でのドリンク販売を始め、後に北米地区全土に広がったシアトルスタイルカフェ・ブームの火付け役となったのです。

１９７１年にシアトルで開業した当時は、コーヒー焙煎の会社にすぎなかったのですが、１９８２年（３４年前）に現ＣＥＯのハワード・シュルツが入社、シュルツは、コーヒー豆のみならず、エスプレッソを主体としたドリンク類の販売を社に提案したのです。

１９８５年（３１年前）にスターバックスを退社したシュルツは翌年にイル・ジョルナーレ社を設立し、エスプレッソを主体としたテイクアウトメニューの店頭販売を開始し、これがシアトルの学生やキャリアウーマンの間で大人気となり、瞬く間に流行したのです。

シュルツは１９８７年（２９年前）にスターバックスの店舗と商標を購入し、イル・ジョルナーレ社をスターバックス・コーポレーションに改称し、スターバックスのブランドでコーヒー店チェーンを拡大したのですが、同業他社もこれに倣い、同様のスタイルのコーヒー店が急増したのです。

当時のアメリカではイタリア流のファッションや食事が流行しつつあり、イタリア式コーヒーのエスプレッソを主体とするこれらの「シアトル系コーヒー店」はブームに乗ってすぐに北米全土に広がり、シアトルスタイルというコーヒーやコーヒー店のスタイルとして定着したのです。

だから、上記のようにスターバックスの正式なグローバル展開の歴史は、まだ３０年も経っていないのだから、驚きです。

スターバックスの創業のころ、１人の情熱を持った青年がシアトルのコーヒー文化に魅せられ、その後、イタリアに行き、イタリアの立ち飲みに興味を持ち、それをアメリカに広めたのですが、最初はすぐには受け入れられず、今日のパターンになるまでには、相当な試行錯誤があったのです。

ハワード・シュルツのビジネスの源泉は、コーヒーに対する飽くなき挑戦とその大本にある情熱であったのです。

今もこの文章を本社から近い宇多津町のスターバックス店内で書いているのですが、ひっきりなしに訪れるお客さまを見ていると、スターバックスが宇多津のような田舎町の人たちのライフスタイルを変えていることに気づくのです。

スターバックスはアメリカとイタリアのコーヒー文化のミックスですが、日本発のこのようなドリンクの文化がもっと発達し、グローバルなカフェ文化として、世界に広がってもおかしくはないのです。

最近は、台湾発のカフェ文化、香港発のカフェ文化も世界に広がりつつあるのですが、本当は日本発のカフェ文化がもっとインパクトがあるはずなのです。

麺文化も日本発であり、うどん、蕎麦、ラーメンも本来は海外でスタートした食文化ですが、日本でイノベーションを起し、日本発で世界中に発信しているのです。

スターバックスももともと、イタリアの立ち飲みコーヒー文化のイノベーションを起し、アメリカナイズして、世界中に広めたのです。

だから、世界中に広めるには、変化しつつある現在から未来にかけての多くの人たちのライフスタイルに合うようにイノベーションを起す必要があるのです。

これは、麺ビジネスにも通用するたいへん面白いテーマだと思っています。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

１． 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける（顧客との深いコミュニケーション）
２． 自己批判（内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション）
３． オープンな姿勢と進取の精神（アライアンス、イノベーション）
４． 効率の追求（利益、コスト）

丁度１年前の昨年２月２１日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆（２）診断のための分析

既存企業が新しい事業に貪欲になるための第２の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはそれぞれライフサイクルがあるということを前提として、現状を分析し把握することで、新しい商品を開発したり、販売したりすると、ライフサイクルのことは念頭になく、永遠に売れ続けるように思いたいものですが、必ず、ライフサイクルがあり、商品の特性により、短かったり、長かったりし、ＩＴ関連の商品のライフサイクルは、年々短くなってきているのですが、当社の製麺機のような生産財のライフサイクルは平均的に長く、工夫によりライフサイクルを伸ばすことさえ出来るのです。

過去の私の経験より、ライフサイクルの変化を見る方法として、その商品の売り上げの伸びが止まったら、成長の頂点に来ているということで、麺専門店等であれば、既存店売上が前年対比で止まったときが、成長の頂点になっていて、成長の頂点を迎える前に、次の新しい商品を準備しておき、最初の商品のライフサイクルが下り坂になる前に、次の新しい商品のライフサイクルの頂点を迎えるようにすれば、連続の山が続くようになるのです。

製品やサービスのライフサイクル分析は、１９７０年代以降人気を集めていて、ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、（ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論）、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントなどであり、これらの理論はすべて、ドラッカーによれば、経営戦略についての最初の体系的著作である、ドラッカーの著書『創造する経営者』から出発していて、同書の基礎は、１９５０年代の後半、ニューヨーク大学ビジネススクールで、ドラッカーが教えていた起業家精神セミナーにあり、ドラッカーが同書において提示した、製品やサービスを業績上の寄与、特性、寿命によって分類するという方法は、製品やサービスの健康度やライフサイクルを分析するうえで、きわめて有効であるのです。

しかしながら、広く喧伝されてきたこれらの経営戦略論、とくにポートフォリオ・マネジメントによれば、分析から自動的に行動プログラムがもたらされるとしているのですが、そのような考えは間違いであり、１９７０年代後半から８０年代初めにかけて、それらの経営戦略論を採用した多くの企業と同じように、失望させられるだけであり、分析から得られるものは診断にすぎず、しかも、その診断にさえ判断が必要であり、さらには、事業、製品、市場、顧客、技術についての知識が必要であるのです。

分析に加えて、経験が必要であり、高度の分析手法を手にしただけのビジネススクールを出たての若者が、コンピュータを使って事業や製品や市場についての意思決定を行えるなどという考えは、まやかしであり、ドラッカーが『創造する経営者』において、企業の「レントゲン写真」と名づけた分析にしても、正しい答えを自動的に出すためのものではなく、正しい問いを知るための道具にすぎなず、分析とは、企業内のあらゆる知識とあらゆる経験に対する挑戦であり、まさに問題提起であるのです。

ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定であり、同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定であり、これらの概念についてはドラッカーの著書『創造する経営者』を参照すれば良く分かるのです。

◆イノベーション・ニーズの把握

第３の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることであり、そのための最も簡単で優れた手法が、１９５０年代にニューヨーク大学ビジネススクールの起業家精神セミナーの一員だったマイケル・Ｊ・カミの開発したもので、経営企画部門の長として、カミはその手法を最初にＩＢＭで使い、次に１９６０年代の初め、ゼロックスで使ったのですが、彼の手法によれば、最初に、製品やサービス、市場や流通チャネルを列挙し、それぞれが、ライフサイクルのどこに位置しているかを分析するのです。

要するに、「あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、成熟し、衰退していくか。どのくらいの速さで、いつ、陳腐化するか」等々で、次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体が、やがてどのような状態になるかを明らかにし、売り上げや市場シェア、あるいは収益性について、現実に起こるであろうものと、目標とのギャップを明らかにし、そのギャップは、衰退を避けたいのであれば、必ず埋めなければならず、直ちに埋めなければ、企業そのものが死に向かうので、少なくともこのギャップを埋められるだけの起業家的な成果が必要であり、しかも、既存の事業が陳腐化する前にギャップを埋めなければならないのです。

イノベーションに確実性はなく、失敗の可能性は大きく、遅れる可能性はさらに大きいので、したがって、目標とするイノベーションの大きさは、実際に必要とされるものの少なくとも３倍の規模としなければならず、経験の教えるところによれば、それでも大きすぎることはないのです。

たしかに、あるイノベーションが期待以上の成果をあげることがありますが、期待外れとなることもあり、そのうえ、イノベーションには予想以上に時間がかかり、予想を超えた努力が必要となり、イノベーションについて確実にいえることは、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るということであるので、イノベーションの規模を、目標とする成果の３倍に設定することは、ごく初歩的な心得であるのです。

以上より明白になったことは、常に事業の現状、将来を見据えた絵をキャンバスに描き続け、事業全体を見えるようにしておき、この事業は今度、どのように推移していくか、注意深く観察すると同時に、企業の成長曲線と比較して、どの分野に不足が出るかを見ながら、新しい事業を補充していき、正しい成長を遂げることが出来るように、会社全体の絵を描きつづけることなのです。

現在の会社を支えてくれている事業は、成長曲線のどこにあるかを見れば、この先、この事業はどのようになっていくかは、明確になり、会社全体を成長曲線に乗せ続けるには、次の事業、次の商品、サービスはどの時点でどのようになっていなければならないかが分かり、これを会社全体で共有して、常に新しいビジネスを生み出して行き、イノベーションを起こし続けていく体制が社内全体に行き渡らせておくことが欠かせず、このような事業が出来上がれば、企業は非常に強靭なものになっていくのです。

画像は、３年前に訪問したシアトルのパイク・プレース・マーケットの中にあるスターバックスの１号店です。

小さい店ですが、インパクトのあるたいへん魅力的な店舗です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。