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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「社会的機関の起業家原理、目的を明確に、目標を現実的に、目標を再点検」

 「極楽うどん Ah麺」にて

本日のテーマは「ビジネスの成果」です。

シンガポールのラーメン学校の経営講義で使用するコンテンツを「ラーメン、うどん、蕎麦店の教科書」より、抜粋しますが、本日は第2章からです。
http://www.yamatomfg.com/book/schoolbook.php

私自身が、ビジネスで成果を挙げるために必要な要素について考えてみたのが、次の方程式です。

「ビジネスの成果=責任×夢×意志力×集中力×経験×直観力×忍耐力」

1.まず、最初に、情熱の根底には、責任があるのです。

ビジネスは一種の仕組み(システム)ですから、必ずタイムラグがあり、今日からサービス・レベル上げたり、商品力を上げても、結果が出るのは、ずっと後からで、そのため、情熱がないと、タイムラグがあったり、厳しい状態になったり、困難な目に遭ったときに、諦めたり、くじけてしまうのです。

そして、情熱の根底にあるものは、お客様、社員、家族に対する責任の意識で、 以下は、私の実体験です。

当社は、ユーザー様に納入した機械の寿命が続く限り、メーカーとして責任を果たす義務があり、少なくとも10年や20年は責任があります。

製麺機を日々納入していることを考えれば、永遠に健全な会社であり続けなければならず、経営の苦しいときも持ちこたえることができたのは、こうした責任の重さを肝に銘じていたからです。

経営していると、お客様の数も増え、スタッフの数も増え、責任の重さはますます大きくなるので、簡単に投げることができませんから、責任の重さが大きければ大きいほど、ビジネスは成功しやすいのです。

責任の重さは自覚の深さであり、自分自身で、責任の及ぶ範囲を広げれば広げるほど、責任を重く感じるようになります。

日本国で言えば、一番責任の重いのは総理大臣で、総理大臣に負けないくらい、自分の責任を重く感じれば、何を行なうにしても、覚悟が違ってきます。

2.大きな夢が情熱の源泉で、情熱の炎を燃やす燃料は夢であり、野望であり、妄想です。

夢があれば、前を向いて進み続けることができ、夢を失えばすべて消えてしまい、大きな夢を持つことが情熱の源泉なのです。

さらに情熱の炎を燃やし続ける燃料は、屈辱感で、大きな夢を持てば持つほど、達成できない屈辱感も大きくなり、なかなか、思ったような成果が出ない時の屈辱感こそ、野心、夢の入り囗です。

多くの人たちに貢献する健全な野心や夢こそ情熱の素であり、エネルギーです。

同じ能力を持っていても、偉大なことを成し遂げた人とそうでない人の違いは、夢の大きさで、人の能力の差は、ほとんどないと言われていますが、数十年間にわたる人生の結果に大きな差が出るのは、夢の大きさです。

3.意志力の差で人生は変わる

『スタンフォード大学の人生を変える教室』(ケリー・マクゴニガル著、大和書房刊)では、豊かな成功の人生を送ることができるのも、そうでないのも一番大きな要素は、意志力の差であったと述べています。

例えば、90歳以上の長命で、豊かな生涯を送ることができる人とそうでない人の差は意志力の差であり、意志力は次の3つから成り立っています。

①止める力
 例えば、タバコが身体に悪いとわかって、止める力です。
②始める力
 例えば、早起きが良いとわかって、早起きをする力です。
③望む力
 例えば、自分が望む方向に向かっていく力です。

4.集中してそれに取り組む

太陽光線を虫眼鏡で集め、紙の上に焦点を絞ると、太陽の光でも紙を燃やすことができ、集中は大きな力になります。

何かの仕事で成果を上げようとするためには、集中してそれに取り組むことが大切で、一度に、2つ以上の仕事をしようと思わないで、1つに集中することで、成果が早く得られるのです。

偉大なことを成し遂げるには集中力は必須であり、重要でないこと、必要でないことはすべて排除し、重要なことだけに集中するだけで良いのです。

5.問題意識を持って経験を積む

経験と直観力は密接な関連があり、経験の数が多ければ多いほど、直観力は高まりますが、経験を積む場合でも、常に問題意識を持って経験を積むことが大切です。

6.直観力を磨く

直観力が働くことによって、短時間で簡単に望む結果を得ることができ、ビジネスにおいて、直観を磨くことは欠かせないのです。

経験と直観力は密接な関連があり、経験の数が多ければ多いほど、直観力は高まりますが、経験を積む場合でも、常に問題意識を持って経験を積むことが大切です。

私がうどんとか蕎麦の麺質を判断する場合、茹で上がった麺を見れば、食べてみなくても品質を理解することが出来、ラーメンスープを少し飲んでみると、スープのレベルを理解でき、更に何を加えるか、或いは何を省くかで、もっと良くなるかが分かります。

これも経験の数と深さで、このような味の分野だけでなく、経営の分野でも同様で、当社の経営であれば、毎月経理部門から上がってくる数字を見れば、どこがおかしいか、どこが間違っているのかが分かります。

経営の数字は、さまざまな部署から上がってくるデータの組み合わせなので、或る部門がキチンとしたデータを上げていないと、他に影響を及ぼし、結果として違った数字(利益)になってしまい、経験が深いと、どの部門がおかしいデータを上げているのか、すぐに理解することが出来ます。

このように直観が働くことによって、短時間で簡単に望む結果を得ることが出来るようになり、ビジネスにおいて、直観を磨くことは欠かせないのです。

直観とよく似ているのが習慣で、車を運転出来るのは、すべての動作、アクセル、ブレーキを踏む、ハンドルを回す等はいちいち考えなくても、馴れて習慣になっているので、とっさの動作が出来るのです。

習慣は身体の動きを伴う癖付けですが、直観は頭脳の習慣のようなものです。

7.最後は、忍耐力です。

世の中の仕組みはシステムで成り立ち、ビジネスもシステムであり、因果の関係で、必ず、原因(インプット)があり、結果(アウトプット)があるのです。

同時に、システムですから、かならず、タイムラグがあり、麺の熟成のようなもので、熟成時間が必要なのです。

この時間経過を耐え忍ぶ、忍耐力は必須で、忍耐力の強さがビジネスの勝敗を決し、故ステイーブ・ジョブズは忍耐力がビジネスの成否の半分を占めると言っている位、忍耐力は重要であり、絶対に諦めない力です。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

2社会的機関の起業家原理

前記はすべてアメリカの例であり、もちろんヨーロッパや日本にも、成功の例は多く、ここにあげた例は、数は少ないものの、社会的機関がイノベーションを行ううえで必要とされる起業家原理を示すうえでは十分と思われるのです。

◆目的を明確に

第1に、社会的機関は以下のような、明確な目的をもたなければならないのです。

1.自分たちは何をしようとしているのか。
2.なぜ存在しているのか。

社会的機関は、個々のプロジェクトではなく、目的そのものに的を絞らなければならず、個々のプロジェクトは、目的のための手段であり、一時的なものであり、しかも短命なものと考えなければならないのです。

◆目標を現実的に

第2に、社会的機関は現実的な目標をもたなければならず、目標は、「空腹の根絶」ではなく「飢餓の減少」でなければならず、社会的機関は実現可能な目標を必要とし、やがて「達成した」といえる実現可能な目標を必要とし、実現が不可能であってはならず、完全なる正義の実現は永遠の課題であり、いかに控え目にいっても正義が完全に実現することはありえず、ほとんどの目標は、最大ではなく最適の水準で規定することができ、またそのように規定する必要があり、そうしてはじめて「達成した」と言うことができるのです。

このことは、これまで小中学校が目標としてきたこと、すなわち就学年限の延長だったのですが、先進国では、すでにこの目標は達成されているので、それでは、今日、教育は何を目標としなければならないのかと言えば、単に学校に行くことを超えた意味における「教育」とは、何を意味するのかを、再度、深く考えなければいけないのです。

◆目標を再点検

第3に、社会的機関は、いつになっても目標を達成することができなければ、目標そのものが間違っていたか、あるいは少なくとも、目標の定義の仕方が間違っていた可能性のあることを認めなければならず、目標は、大義ではなく、費用対効果にかかわるものとして、とらえなければならず、いかに努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えるべきであり、目標を達成できないからといって、それをさらに努力すべき理由としてはならないのです。

数学の世界ではすでに300年前に明らかにされているように、成功の確率は、回を追うごとに下がり、つねに前回の半分以下となり、目標を達成できないということは、社会的機関の多くが考えることとは逆に、目標そのものの有効性を疑うべき理由となるのです。

昨日は、うどん学校の卒業生の中で、大阪で非常に成功している「極楽うどんTKU」を経営している、田中さんの新しい店「極楽うどん Ah麺」へ、スタッフたちと一緒に行ってきました。

寒い夜でしたが、待っている間も次つぎとお客さまが来られ、たいへんな繁盛ぶりが見て取れました。

繁盛しても1店だけで終わる生徒さんが多い中で、2店舗とも繁盛店にして頑張っています。

昨日は、美味しいカレーうどんを御馳走になり、スタッフたちと美味しさに感激してきました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「目的の大義化、いくつかの成功例」

広島の「太閤うどん」の新店舗用色紙を書きました

本日のテーマは「食べ物の進化の歴史」です。

シンガポールのラーメン学校の経営講義で使用するコンテンツを「ラーメン、うどん、蕎麦店の教科書」より、抜粋しますが、本日は第1章からです。
http://www.yamatomfg.com/book/schoolbook.php

長い食べもの歴史を簡単に表現すると、食べやすさの追求であり、保存性・美味しさの追求もさることながら、食品をより口当たり良く、食べやすく加工するのは調理の基本でした。

食べものは、時代とともに食べやすく進化し、この歴史が逆戻りすることは、まずありえません。

例えば、私が幼い頃は、スルメイカなどの硬く、食べるのに苦労するようなおやつが主流でしたが、今ではシュークリームやケーキなど、ほとんど咀嚼せずに食べられるものが増えました。

一度、このような「食べやすい」おやつが登場してしまうと、再びスルメイカのような食べ難い食品がおやつの主力に復活することはありません。

同じように麺も、小麦粉の食べやすさを追求した結果誕生した食品で、大昔は、小麦粉を水で捏ねて、スイトンとか、団子のようにして食べていたのですが、これは食べ易くなかったので、薄い板状に圧延し、包丁でカットして、麺状に細く切り、食べ易くしたのです。

また、肉体労働が中心だった時代において、麺類はおやつ代わりで、主食としては、軽すぎたのですが、現代の日本では肉体労働者がほとんどいなくなり、毎日の労働によるカロリー消費が少なくなり、麺類は主食としても支持されるようになりました。

さらに、ラーメンの登場により、夜の食事にも進出し、少子高齢化という時代背景も手伝い、麺類は徐々に、夜の食事としての存在感を増してきています。

次は、戦略の話で、小が大に勝つための戦略で、小が大に勝ち、生き残る戦略には、次の2つがあります。

①競争変数を増やす
②際立った個性を出す

①競争変数を増やす戦略は次の通りで、個人経営のお店が大手チェーン店に勝てるのがラーメン業界で、うどん業界はセルフの大手企業が成功し、ラーメン業界には、超大手チェーンは存在しないのですが、その理由は、ラーメンは、麺、スープ、元ダレ、香味油と差別化の要因、すなわち競争変数が非常に多いためなのです。

その複雑さのために、ラーメン業界は、うどんやそば業界と比べ、大手チェーン店よりも比較的規模の小さい個店レベルの方が、非常に活性化しているので、新規に開業する場合は、麺、だし、トッピング、盛り付け、サービス方法、店舗作りとあらゆる方向で他店の真似をせずに、差別化要因を徹底的に磨くことによって、個人経営のお店でも大手に立ちうちできるのです。

ボストン・コンサルテイング・グループが提唱しているアドバンテージ・マトリックスによれば、競争変数が多ければ多いほど、企業規模が大きくなるほど、儲からなくなり、大企業は参入出来ず、ラーメン業界はこの状態なのです。

その最たる事例が博多一風堂であり、一風堂のHPより拝借して来た文章によれば、次の通りです。

「歴史とこれから 博多一風堂」

「博多 一風堂が産声を上げたのは1985年10月16日。
「ラーメン業界に一陣の風を巻き起こす」カウンター10席だけの小さな店「一風堂」の店名に込められた熱い想いとともに提供される1杯は「豚骨ラーメン」の常識を覆す。
店主・河原成美がつくり上げたのは、豚の臭みを除去したマイルドな味の豚骨ラーメン。
まるで木工彫刻家のアトリエのような、木をふんだんに使った洒落た店内は隅々まできれいに磨き上げられていた。
流れるBGMはモダンジャズ。
心の行き届いた温かい接客は店に活気を呼び込んだ。
何もかもが画期的だった店は、それまでラーメンとは無縁だった女性客の支持も集め、博多のラーメン業界に一陣の風を巻き起こした。」

以上のように競争変数を増やす戦略は、単なる商品だけではなく、サービス面、店舗面とあらゆる部門で活用できるのです。

次に②番目の戦略の際立った個性とは、次の通りです。

芸能界での長く生き残っているタレント、俳優、女優は強力な個性のある人だけで、単なる、美男子であるとか、美人であっても長く生き残ることは出来ないのです。

ビジネス業界でも同じで、自動車業界のような数量で勝負する業界でも、販売台数の非常に少ないフェラーリとかポルシェ、ロールス・ロイスはしっかり生き残り、他の車と全く異なる圧倒的な差別化で成功しているのです。

どんなビジネスにおいてもこの原理原則は同じで、うどん業界でも、「つるとんたん」のように圧倒的な差別化で強いポジションを築いているお店があり、永く成功しているのは、強い個性を打ち出して成功している店舗ばかりです。

うどん蕎麦業界でも、「つるとんたん」のように圧倒的な差別化で強いポジションを築いているお店があり、海外のレストランビジネスも全く同様で、長く成功しているのは、圧倒的な個性を打ち出して成功している店舗ばかりです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆目的の大義化

第3に最も大きな障害として、つまるところ、社会的機関は、善を行うために存在するので、自らの使命を道義的な絶対的存在とみなし、経済的な費用効果の対象とはみなさないことを意味し、経済の世界では、より大きな成果を得るために、つねに資源の配分を変え、すべてが相対的ですが、社会的機関においては、より大きな成果などというものは存在せず、善を行うのであれば、より大きな善などというものはなく、善を求める活動において目標を実現できないということは、努力を倍加すべきことを意味し、予想した以上に悪の力が強かっただけのことであり、さらにいっそう闘わなければならないのです。

何千年も前から、あらゆる宗教の伝道師たちが、肉欲に克つべきことを説いてきたのですが、ほとんど成功していないこの事実は、彼らの活動の是非にとっては関係のないことであり、確実に成果を生むことのできる使命に力を入れるべきであるといっても、耳は貸してもらえないだけで、努力を倍加すべき理由にされるだけであり、肉欲に克つことは倫理の問題であり、費用対効果を超えた絶対のものであり、もちろん、自らの目標をこれほど絶対視している社会的機関は、それほどはないのですが、企業の人事や製造部門のスタッフでさえ、自らの任務は善を行うことであり、費用効果を超えた絶対のものであると考える傾向があり、つまり社会的機関は、最適化ではなく最大化を目指すのです。

したがって、飢餓撲滅運動のリーダーは「地球上に飢えている子供が1人でもいるかぎり、われわれの使命は終わらない」とし、「現在の配給システムが到達しうる地域の子供たちの可能なかぎり多くが、発育不全にならないだけ食べられるようになれば、われわれの使命は終わる。」と言おうものなら、リーダーの地位を追われるだけであるのです。

目標が最大化にあったのでは、目標はけっして達成されることがなく、それどころか、達成に近づくほどいっそうの努力が求められるのは、目標の75パーセントあるいは80パーセントという最適値を超えるや、得られる成果は指数関数的に小さくなり、必要とされるコストは指数関数的に大きくなるからであり、こうして、社会的機関は目標の達成に近づくほど不満を感じ、よりいっそう力を入れることになり、しかも成果があがらなくとも、成果があがっているときと同じように行動するのです。

社会的機関は、その目標の成否にかかわらず、イノベーションや新しい事業を、自らの基本的な使命、存在、価値、信念に対する攻撃として受けとり、これがイノベーションにとって深刻な障害となり、これこそが、社会的機関におけるイノベーションが、なぜ既存の機関からではなく、ベンチャー的な機関から生まれるかの理由であり、その最もよい例が、おそらく労働組合であり、先進国では、今世紀最も成功した社会的組織は労働組合であり、それは明らかに所期の目的を達成し、先進国においてGNPに占める労働者の取り分が90パーセントにおよび、オランダをはじめとするいくつかの国においては、ほぼ100パーセントになっている今日、もはやより多くの取り分は残っていないのですが、今日、労働組合は、新しい挑戦、目標、貢献について検討することさえできず、彼らが行うことは、相も変わらず昔からのスローガンを繰り返し、昔ながらの闘いをするだけで、労働者の大義は絶対の善だからで、見直すことはもちろん、考えてみることさえしてはならないのです。

大学も、労働組合に次ぐ成功と成長を実現したために、労働組合と同じ状況にあり、社会的機関でも、成果を上げる必要性、重要性は企業の場合と変わらず、時代、時代に合った明確な目的がないと、社会的機関も世の中の荷物に成り下がるだけで、最近、国内で話題になっているNHKも社会的機関の一つであり、多くの国民から税金徴収と同じような形で、視聴料を集めているので、国民からの理解を得ることは欠かせず、社内においても、総務部門等は同じことが言えるのです。

◆いくつかの成功例

もちろん社会的機関のなかには、既成の大組織を含め、イノベーションを行っているものも多く、アメリカのあるカトリック司教区では、百貨店の元人事担当副社長などの既婚女性を事務長に任命するとともに、秘蹟(サクラメント)を除くあらゆる活動を一般信者に任せていて、その結果、全米の司教区が司祭不足に悩んでいるなかにあって、この司教区だけは司祭の数に余裕があり、秘蹟を充実させているのです。

科学団体のなかでも最も歴史のあるアメリカ科学振興協会は、1960年から80年にかけて自らの性格づけを変え、科学界のリーダーとしての地位を維持しつつ、国民的組織へと脱皮し、そして週刊の機関誌『サイエンス』を、科学政策に関する権威ある解説誌、素人にもわかる充実した大衆誌へと刷新したのです。

アメリカ西海岸のある大病院は、1965年頃、アメリカの医療制度がまさに医療の成功の結果、変化しつつあることを知り、ほかの都市部の病院が病院のチェーン化や外来診療センターの設立という趨勢に抵抗していたなかで、進んでイノベーションを行い、変化の先頭に立ち、アメリカではじめて宿泊中心の格安の妊産婦センターを設置し、外来の外科センターをつくり、マネジメント上のサービスを中心にして、地域の小病院をチェーン化したのです。

今世紀初めに創設され、数百万人の隊員を擁するアメリカのガールスカウトは、1975年頃から、隊員、活動、ボランティアの3本柱についてイノベーションを行い、黒人、アジア系、ラテン系の女の子たちの隊員を募集し、その結果、今日ではマイノリティの子供たちが、全隊員の5分の1を占めるにいたり、また、女性が専門職や経営管理者の地位に就くことが一般化したことを受けて、主婦や看護婦に加えてキャリアウーマンを役割モデルとすべきことを認識し、訓練プログラムの内容を変えたのです。

ガールスカウトは、自らの活動にとって決定的な制約要因であるボランティアの供給源だった専業主婦の母親の減少にも見舞われたのですが、社会進出した母親たちが一つの機会であり、彼女たちに提供しうるものがあることを知り、ボランティアとしての仕事を、働く母親たちにとって、自分の子供と楽しみつつ、その成長に手を貸すための魅力ある機会とし、さらには、まだ小さな自分の子供に十分な時間を割けない働く母親たちのために、就学前の女の子を隊員とするスカウトをつくり、こうしてガールスカウトは、隊員とボランティアを減少させるどころか増加させたのですが、その間、歴史があり資金的にも豊かで、規模も大きかったボーイスカウトは、低迷を続けていたのです。

以上のように、社会的機関も役割が明確である場合と、役割が明確でない場合では、結果がまったく異なり、役割分担、目的の明確化は欠かせないのと、企業と同じように、イノベーションの機会を探っていかないと、いつかは時代遅れになり、不要な存在になってしまい、弱体化するのです。

昨日は、中四国担当スタッフである高本さんの依頼で、広島の「太閤うどん」の新店舗用色紙を書きました。

毛筆で書こうと思って準備していたのですが、毛筆を会社に忘れてきたので、取り敢えず、太字のマジックインキで書きました。

後程、毛筆で書いた色紙と交換したいと思っています。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「目的の大義化、いくつかの成功例」

 讃匠の経営会議での試食会

本日のテーマは「麺ビジネスで失敗しないための10項目」です。

シンガポールでの麺学校における経営講義の最初の項目であるマインドセットの最初の部分については、以下の通りです。

尚これらの項目は、私の麺学校の経営講義の教科書の序章の中から、必須項目を抜粋したもので、実際のレジメはすべて英文です。
http://www.yamatomfg.com/book/schoolbook.php

まず、最初に麺ビジネスにおいて、開業で失敗しない10ヵ条は次の通りで、同時にこれらは、開業での成功の10要素でもあり、麺ビジネスを開業するのであれば、自分自身に質問をしてみることをお勧めします。

① このビジネスに情熱を持っているか?
②素直、プラス発想学び好き
③ぶれない一貫性
④周到な準備
⑤深い思考で、絶対に負け戦をしない
⑥トップを目指す
⑦他店の真似をしない
⑧際つ個性
⑨初期投資にビビらず、資金に余裕を持つ
⑩ネバー・ギブ・アップ(忍耐力)

次に、どんなビジネスにおいても共通すのですが、ビジネスを始める人の心構えとして、重要なことは次の通りで、本気度とネバー・ギブアップ の精神が大切になります。

1.素人の個人で、かつ脱サラなどで麺専門店を開業する方々は、文字通り、人生を賭けた大勝負に挑んでいるわけです。
今までの安心領域から逸脱して、自らリスクを取っての挑戦者です。

2.この場合の開業動機とは、「あきらめない理由」です。
そして、新しいことを始める時、自分に確認しておくことは「方法」ではなく、その「覚悟」です。

3.事業は知恵が足りないほど、お金がかかります。
そして、未来は今日の信念で変わります。
感動や充実感は、限界の向こうにあります。
うまくいく方法を考える前に、あきらめない決意をすることです。

4.決断できない時は、楽をしようとしている時です。
決断は、いかなる問題も楽しみに変えることができます。

5.成功者とは、自分の生き方を見出した人です。
夢がないと、他人がうらやましくなります。

6.利益より優先するものがないと、利益が得られません。
やりたくない時ほど、問題が大きく見えます。
肉体的疲れは、休めば治ります。
精神的疲れは、夢を持てば治ります。

7.最も難しい問題が、最も人を成長させます。
成功する人は、他人を笑顔にすることに集中し、成功しない人は、自分の利益に集中します。

8.どの道も本気で進むと、正解になります。
物の豊かさとは得ること、心の豊かさとは与えることです。
成功するのは簡単です、成功するまであきらめないことです。

次に、ビジネスを始めるにあたり、明確にしておかねばならないことは、そのビジネスに取り組む、自分自身の価値感、使命、コンセプト、戦略等で、それぞれの関係は次のようなコンセプトの木を使って説明すると、非常に分かり易いのです。

コンセプトの木(上記の教科書に図示しているのです)

1.価値観とは、自分が大切にしている考え方です。
図のように、使命(毛細根)やコンセプト(幹)の源は、価値観(土壌)です。
そして、この価値観を組織の責任として謳っているのが、経営理念なのです。

2.従って、経営理念とは、経営者がお店の経営に対して持たなければいけない基本的な価値観、態度、信条のことです。
これは、何のためにお店を経営するのかを対外的に表わすものであり、社会の一員としてとして社会的責任を遂行するための基礎となるものです。

3.また、価値観(土壌)から生まれる、使命(毛細根)を考えるときには、次の3つのジャンルに分類しておき、混同しないことが大切です。

①家庭人としての使命
②個人としての使命
② ジネスとしての使命

4.お店を経営する場合に重要なのが、③のビジネスとしての使命で、要するにお客様に対する責任です。
お客様の価値創造のために、自分の命をどう使うかを明確にすることです。
なぜ、たった1回しかない貴重な自分の人生を使って、なぜ実行したいのかを考えることで、Why?(なぜ)を明確にすることです。

5.使命が明確になったら、次は、コンセプト(幹)を考えます。
コンセプトとはビジネスの本質であり、What?(何を)を明確にすることです。

6.そして最後に戦略(枝)を考えます。
戦略とは、使命をいかに効率よく達成するかという道筋です。
戦略では、How?(どのように)を明確にします。

7.つまり、ビジネスを始めるということは、価値観から使命、コンセプト、戦略という2W1Hを考え、それを明確にすることであったのです。

8.経営理念を構成する4項目とは?
1.お客さまに対する責任
2.社員に対する責任
3.社会に対する責任
4.株主に対する責任

まとめ:マインドセット

◉ ビジネスの成功の原点は、情熱の有無にある。
◉ 物事を行う場合、準備でほとんどが決まってしまう。
◉ 麺専門店の本質を理解し、その目的を明確にする。
◉ 繁盛する店を作るには、店の使命、コンセプトを明確にする
◉ お客様に焦点が合っていないと、ビジネスは成功しない。
◉ 成功するにはそれなりの犠牲が伴い、楽に成功できることはない。
◉ デジタル・クッキングは、すべて数字で管理する。
◉ 短期間でプロになり、そしてずっとプロでい続けることが大事。

以上がビジネスを始めるに当たって、最も重要な、マインド・セットの最初の部分になります。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第14章 社会的機関における起業家精神

Iイノベーションを行なえない理由

政府機関や労働組合、さらには教会、大学、学校、病院、地域の非営利組織や慈善団体、職業別団体や業界団体などの社会的機関も、企業と同じように、起業家としてイノベーションを行わなければならないというよりも、むしろ企業以上に起業家的であることが必要で、社会的機関にとって、今日のような社会、技術、経済の急激な変化は、企業にとって以上に脅威であり、しかも機会であるのですが、社会的機関がイノベーションを行うことは、最も官僚的な企業と比べてさえ、はるかに難しいのは、既存の事業が、企業の場合よりも、さらに大きな障害となるためで、このことは、社会的機関についてだけ、触れているのかと思うとそうではなく、社会的機関に近い、普通の企業の総務のような、直接売上が立たない、間接部門についても言及し、社内の間接部門をこのような見方をすることは余りなかったのですが、社会的機関と間接部門が非常によく似ていることが分かります。

◆固有の力学

あらゆる社会的機関が大きくなることを好むのは、利益という評価手段がないために、規模をもって評価基準とし、成長を目標とするので、なすべきことはつねに多く、社会的機関では、既存の事業をやめて新しい事業を始めることは異端とされ、少なくとも耐えがたい苦痛となり、事実、社会的機関におけるイノベーションのほとんどは、外部の人間によって、あるいは何らかの破局によってもたらされているのです。

たとえば近代大学は、大学の外部の人間、プロイセンの外交官、ヴィルヘルム・フォン・フンボルトが創設したのですが、彼は、17、18世紀の大学がフランス革命とナポレオン戦争によって機能しなくなっていた1809年、ベルリン大学を創設し、その60年後、アメリカでも、それまでの大学が陳腐化し学生を集めることができなくなってようやく、今日の近代大学が生まれたのです。

同じように、組織についても、戦略についても、今世紀に入ってからの軍のイノベーションはすべて、不面目な機能障害や敗北のあと行われ、アメリカ陸軍の組織と戦略の見直しは、米西戦争における不名誉な戦果の後、セオドア・ルーズヴェルト政権の陸軍長官となったニューヨークの弁護士、エリフ・ルートによって行われ、その数年後、イギリス軍の組織と戦略の見直しが、ボーア戦争における不面目な戦果の後、陸軍大臣のハルディン卿によって行われ、ドイツ軍の組織と戦略の見直しも、第1次大戦の敗北の後、行われたのです。

近代政治史上最大のイノベーションたる1933年から36年にかけてのニューディール政策も、アメリカ社会そのものを解体寸前に追い込んだ、大恐慌がもたらしたのです。

社会的機関にイノベーションや起業家精神が見られないのは、退嬰的な月給泥棒、権力マニアの政治屋の抵抗によるものとされていますが、この説は、およそ500年前にマキャヴェリが指摘したときでさえ、もはや目新しい説ではなく、その後の変化は、誰が唱えるかで、今世紀の初めには、リベラルが指摘し、今日では、いわゆる新保守派が指弾しているのですが、事態はそれほど簡単ではなく、改革論者の万能薬たる「人の入れ替え」による解決などは幻想にすぎず、最も起業家的なイノベーション志向の人たちでさえ、社会的機関、とくに政府機関のマネジメントの座におかれるならば、半年後には最低の月給泥棒、権力マニアの政治屋となり、社会的機関において、イノベーションと起業家精神を阻害するのは、社会的機関そのものに内在する固有の力学なのです。

そのよい例示は、企業内の社会的機関ともいうべき企業のスタッフ部門であり、それらの部門の多くは、競争的な市場において成果をあげていた事業部門出身の人たちによって率いられているのですが、それでも、企業のスタッフ部門は、イノベーションを行うことができないのは、スタッフ部門が自らの王国を築くことに長けていて、つねに、より多くの同じ種類のことを行おうとし、すでに行っていることをやめることに抵抗し、自らの地位を確立したスタッフ部門が、あえてイノベーションを行うことは、ほとんどないのです。

当社でも、総務部門はお金を扱っているので、比較的地味であり、保守的であり、イノベーションからはほど遠い現状ですが、会社を大きく変えようとする場合は、総務の過去の状態ではいられず、総務部門においても、他部門同様に、常にイノベーションを起こし続けないと、企業の仕組みが進化しないのです。

特に、人事については、これから将来は非常にイノイベーションを社内で起こすための人事が重要になり、その中心にいなければいけない、総務部門こそ、イノベーションを理解し、イノベーションを起こせるような人材の採用、配置、そして、教育に取り組まなければいけないので、総務部門はトップのアシスト役であると共に、自らイノベーションを起こし続けることが出来るような体制は必要なのです。

◆予算型事業

社会的機関では、既存の事業がイノベーションの障害となりやすい原因が3つあり、第1に、社会的機関は、成果ではなく予算にもとづいて活動し、自らの活動に対し、ほかのものの稼ぎから支払いを受けるのです。

すなわち納税者や寄付者から支払いを受け、企業の人事部門やマーケティング部門の場合には、同じ企業の事業部鬥から支払いを受けるので、その予算は、活動が大きいほど大きくなり、しかも社会的機関の成功は、一般に、業績ではなく獲得した予算によって評価され、活動の一部を切り捨てることは、自らの縮小を意味し、それは地位と権威の低下を意味するので、もちろん失敗を認めることはできないだけでなく、さらに悪いことには、目標の達成さえ認めることができないのです。

以上のように、社会的機関においてイノベーションが難しいのは、日本の官僚を見ているとよく分かり、いったん貰った予算は絶対に翌年に回さないで、使い切ることを熱心に取り組んでいるので、3月の年度末が近付くにつれて、あちこちで土木工事が頻繁に行なわれている様子が見て取れ、これは予算制度の非常に悪い結果であり、上記のように行き詰まることがなければ、修正出来ないようになっているようで、普通の企業の場合は、ここまでの問題はないと思います。

◆利害関係者

第2に、社会的機関は、非常に多くの利害関係者により左右され、市場で製品を販売する企業では、消費者という関係者が、ほかのあらゆる関係者よりも最優先し、株主、従業員、地域社会などの関係者を満足させるのは、消費者を満足させたあとなのですが、企業内のスタッフ部門も含め、社会的機関では、活動の成果が収入の原資になっていないために、あらゆる種類の関係者が、実質的な拒否権をもち、社会的機関はあらゆる人たちを満足させなければならず、いずれとも不和になる余裕がなく、しかも社会的機関は、事業を開始したその瞬間から、廃止や修正を拒否する関係者を抱えるのです。

そして新しい事業は、つねに疑いの目をもって見られ、新しい事業は、自らを支持してくれる関係者をもつ前に、既存の事業の関係者から反対を受け、社会的機関としては、日本の場合は、農協、漁協等の協同組合等も社会的機関で、一部の農協は活発に活動をして大成功しているのですが、大半の農協は、イノベーションが遅れている見本のような存在になり、労働組合も同様で、今日では本来の役割をほぼ終えてしまっているので、新しい使命を設けて、イノベーションを起こすと、新しい未来型の労働組合が出来るのですが、誰もそれをやろうとはしないのです。

こうして考えると、社会的機関だけではなく、企業も売上を右肩下がりで落とし続けている場合は、その役割が世の中の求めているものと合っていないので、社会的機関であろうと企業であろうと、その提供する商品、サービスが、世の中が求めるものでなければならず、世の中のニーズと合っていることは絶対なのです。

昨日は朝から本社勤務で、午前中が大和の経営会議、午後からは、讃匠の経営会議で、讃匠の経営会議ではサンプル類の試食があり、昨日はさまざまな種類のカレーの試食を行ないました。

あるお客さまから提供されたレトルト・カレーでしたが、辛さのインパクトと、旨味が伴ない、とても良く出来たカレーでした。

当社のうどんと併せて、試食してみるととても美味しく、午後7時頃だったので、讃匠の残っているスタッフたちの夜食代わりになりました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「人事のリスクは同じ、起業家精神にとってのタブー、片手間ではすまない、異質の人たちとでは、多角化は不要、丸ごと買収ではない」

おかげ横丁にある「赤福本店」

本日のテーマは「価値感、企業文化が差異を作る」です。

明日16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。(http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、ご希望者の方はお早めに!。

昨日の継続で、シンガポールの経営講義で発表する、「麺ビジネスの成功方程式」の体系化したレジメを作成しているのですが、大まかな内容は次の通りです。

1.麺ビジネスに必要なマインド・セット
2.麺ビジネスにおける価値感、使命、企業文化、コンセプトの関係の理解
3.事業計画書(ビジネス・プラン)を作成し、ビジネスの全貌を理解する 
4.店舗力に関しては、商圏分析、物件分析、レイアウト等の説明
5.商品力に関しては、美味しい麺、スープ、トッピング、盛付等の実技中心
6.サービス力に関しては、麺ビジネスにおけるサービスの理解

以上が大まかな体系であり、これらの詳細については、必要に応じて、細かい内容にブレークダウンするのですが、上記の番号順は重要な順序になっているのです。

ところが、ほとんどの参加する生徒さんは5番目の商品だけに集中し、1から3番目には、ぜんぜん興味を示さない生徒さんもいるのです。

要するに、美味しい商品さえ出来れば、このビジネスは大成功すると思っている人が多いのです。

古い事例にはなりますが、私が過去の事例で知っているのは、名古屋で美味しいカレーうどんを創りだした人がいて、その味でお店は大成功するのですが、そのオーナーはお金を使い方が分からずに、入ってくるお金より、たくさんのお金を浪費してしまうので、幾ら繁盛しても最終的にはお金が足りずに破綻し、商品でいくら成功しても、マネッジメントで成功しなかったので、長い成功が出来なかったのです。

だから、以上のように1から6番目までの番号を付けていますが、この番号順に意味があり、もっとも大切なことはマインドセットです。

現在読んでいる書籍で、意味のある書籍で、私が大きな衝撃を付けた書籍は、「最強の未公開企業 ファーウエイ 冬は必ずやってくる」で、中国の場合は、国営企業が多いのですが、1988年創業で、全くの民営企業であるだけでなく、CEOの任正非氏は軍人上がりで、経営経験がまったくなかったにも関わらず、国営企業を抜き去っただけでなく、欧米の大企業も抜き去り、世界でトップの通信機器メーカーになったのです。

この間の成長率はリニアではなく、エクスポーネンシャルな非常に大きな成長率を達成したIT企業で、このようなエクスポーネンシャルな成長を達成した企業と普通の企業の違いがこの書籍から読み取れるのです。

その違いの要素として、随所に出てくるのが、自己否定でどんなに成果が上がっている時でも、油断がなく、常にこれではいけないという自己否定だけなのです。

人の常として、何かが少しでも上手くいき始めると、安心とか、油断が出るのですが、ファーウエイの企業文化は常に、自己否定であり、現状否定であり、絶対に安心領域に止まることはなく、これが15万人の社員のいる会社の企業文化になっていることなのです。

先ほども社内のスタッフで、過去の会社でファーウエイの社員と接したことのあるスタッフからの話として、ファーウエイの社員の7割は、営業職であっても図面が理解出来るので、営業担当者が技術的な商談も即、出来るのです。

今回のファーウエイに関する書籍を読んでみて、普通の企業とこのような飛び抜けた企業を比較して、その違いをもたらす違いを調べてみると、さまざまな点が見受けられるのです。

そして、企業文化が最終的に一番大切であることがわかるのです。

強固な企業文化を作るには、トップであるCEOのたゆまない、一貫性を持った社内へのアピールが欠かせないのです。

だから、企業のトップの大きな役目の一つは企業文化作りであり、ホンダ技研も創業者の本田宗一郎が命を懸けて、企業のDNAを作り続けたのです。

ファーウエイの任正非も人生をかけて、自分の持っている価値観を企業に植え付け、且つ、一貫性を持ち、オープンで、透明感の高い企業を作り続けているのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆人事のリスクは同じ

もちろん、起業家的なプロジェクトを成功させるためには、組織の構造が正しくなければならないのは当然であり、もろもろの関係が適切でなければならず、報酬や報奨がふさわしくなければならないのですが、誰にイノベーションのための部門を担当させるか、彼らが成功したあといかに処遇するかという問題は、裏づけのないあれこれの心理学ではなく、あくまでも人物本位で決めるべきことであり、起業家的なプロジェクトのための人事も、ほかの人事と同じであり、そこにはリスクが伴い、人事にはつねにリスクが伴うので、もとより人事の決定は、慎重かつ細心に行わなければならないだけでなく、下記のような注意が必要なのです。

1.正しく行わなければならない
2.徹底的に考えなければならない
3.大勢の候補をあげなければならない
4.1人ひとりの実績を調べなければならない
5.そして1人ひとりについて、一緒に慟いたことのある人からヒアリングしなければならない

しかし以上のことは、あらゆる人事においても行うべきことであり、しかも起業家的な仕事のための人事の平均打率も、ほかの経営管理者や専門職の人事のそれと変わることはないのです。

7起業家精神にとってのタブー

既存企業において起業家的たるためには、行ってはならないことが、下記のようにいくつかあります。

◆片手間ではすまない

最も重要なタブーは、管理部門と起業家的な部門を一緒に合わせたり、起業家的な部門を、既存の管理部門のもとにおくことで、既存の事業の運営、利用、最適化を担当している人たちに、イノベーションを任せてはならないのは、それまでの原理や方法を変えることなく、起業家的たろうとしても、無理であり、ほとんど失敗は必至であり、片手間に起業家的たろうとしても、うまくいく訳がないのです。

◆異質の人たちとでは

この10年ないし15年間、アメリカの大企業の多くが、起業家たちと合弁事業を組んでいるのですが、成功したものはあまりなく、起業家たちは、官僚的、形式的、保守的な大企業の原則、ルール、文化に息を詰まらせ、彼らのパートナーとなった大企業の人たちも、起業家たちが行おうとすることが理解できなく、彼らが、規律に欠け、粗野で、夢想家のように見えるので、大企業が起業家として成功しているのは、多くの場合、自らの人材によって新しい事業を手がけたときであり、互いに理解しあえる人たち、信頼できる人たち、ものごとの進め方を知っている人たち、一緒に仕事をしていける人たちを使ったときだけであり、企業全体に起業家精神が浸透していること、すなわち企業全体がイノベーションを望み、イノベーションに手を伸ばし、イノベーションを必然の機会と見ていることが前提であり、組織全体が「新しいものに貪欲」になっていることが前提であるのです。

◆多角化は不要

いかなる組織であろうとも、不得手な分野でイノベーションを行おうとしても成功することはめったになく、イノベーションが多角化であってはならず、いかなる利点があるにせよ、多角化はイノベーションや起業家精神とは相容れないだけでなく、新しいものは、理解していない分野で試みるには難しすぎ、既存企業は、市場や技術について卓越した能力をもつ分野でのみ、イノベーションを行うことができ、新しいものは必ず問題に直面するのですが、そのとき、事業に通暁していなければならないのです。

多角化は、市場や技術について既存の事業との共通性がないかぎり、うまくいかないだけでなく、たとえ共通性があったとしても、かつてドラッカーが論じたように、多角化にはそれ自体の問題(ドラッカー著『マネジメント』参照)があり、多角化に伴う問題に、起業家精神に伴う問題が加わってしまったら、結果は最悪であり、イノベーションは、自らが理解しているところでしか行うことができないのです。

以上のことは、「ビジョナリー・カンパニー②」のハリネズミの原則で取り上げられている通り、情熱が持てないことに絶対に取り組んではいけないのであり、情熱があり、世界一になれ、収益が上がる部分しか、絶対に取り組んではいけないのです。

要するに、自分の得意分野だけであるのです。

◆丸ごと買収ではない

最後に、買収、すなわちベンチャー・ビジネスの取得によって、起業家的な企業になろうとしてはならないだけでなく、もし買収しても、買収先の企業にかなり早い段階でマネジメントを送り込まないかぎり成功せず、買収された側の経営管理者が長くとどまってくれることはほとんどなく、オーナーならば、すでに金持ちになっていたり、雇われ経営者ならば、さらに地位があがりそうな場合しかとどまってくれないので、買収した側は、買収後1、2年のうちにうまくいかなくなり、買収された側にマネジメントを送り込まなければならなくなり、このことは、とくに起業家的ではない企業が、起業家的な企業を買収したときにいえるのであり、買収されたベンチャー・ビジネスのマネジメントの人間は、新しく親会社となった企業の人たちとは一緒にやっていけないことを知り、或いは、その逆も起こり、私自身、「丸ごと買収」がうまくいった例を知らないのです。

この急激な変化の時代にあって、イノベーションを行い、成功し、繁栄したいのであれば、起業家的なマネジメントを自らの組織のなかに、構築しなければならず、全組織にイノベーションの意欲を醸成し、イノベーションと起業家精神のためのマネジメントを確立しなければならず、大企業であれ小企業であれ、既存企業が起業家として成功するためには、起業家的企業としてマネジメントしなければならないのです。

画像は、おかげ横丁にある「赤福本店」で、赤福の戦略は、われわれに多くのことを教えてくれるのです。

伊勢神宮と門前町の双方が、素晴らしい戦略で繁盛を続けている稀有な事例であり、他の国内の多くの門前町とはまったく異なる佇まいです。

おかげ横丁にある多くの異なった特徴のある店舗は、どれも入ってみたいような店舗ばかりでした。

おかげ横丁では、多くの参拝客が楽しい1日を過ごしていたのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「個性ではない」

伊勢神宮へのお詣り

本日のテーマは「体系化、デジタル化」です。

来週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。(http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、ご希望者の方はお早めに!。

2週間後のシンガポールの英語での経営講義のために、レジメを作っていて、日本の場合、2日間の経営講義ですが、シンガポールでは1日だけですべての説明が必要なので、体系化して分かり易くすることに取り組んでいます。

今まで4冊の経営講義の教科書を使っていますが、4冊の教科書を全部読むことは、国内の麺学校に参加する生徒さんたちでも、なかなか出来ていないので、これらの教科書を分かり易く1枚のシート上に表現し、シート上に表現された一つひとつの要素については、さらにPC上のファイルのように、幾らでも深い層に降りていき、内容を深く理解する事が出来るようにしておくのです。

これらもIT化、デジタル化のお蔭で作り上げることが出来、デジタル化しないと、作り上げても非常に分かり難いのです。

現在、私が学んでいる「イノベーションと起業家精神」の書籍のようなもので、書籍を何度も何度も読み込んでいるのですが、多くの項目が複雑に入り込んでいるので、全貌を理解するのは簡単ではなく、道具のように日々、社内で活用するために、これらをPCで体系化してみようと思ったのです。

価値観から、使命、経営理念、戦略、戦術、成果の関係を分かり易く体系化し、木に例えて体系化出来たのも、麺学校の経営講義で延々と生徒さんに指導し、生徒さんからのさまざまな質問のお蔭であり、昨今の生徒さんの状態を見ると、麺ビジネスの成功方程式の体系化が必要であると感じたのです。

価値観から、成果までの関連を体系化し、絵で示すことが出来るようになり、この関係が非常に説明し易く、また、生徒さんにとっても、理解し易くなったのです。

ドラッカーはマネッジメント全体を体系化し、さらに、マーケテイング、イノベーション等、マネッジメントの必須要素を体系化し、膨大な仕事を成し遂げたのですが、それを現在のIT技術で分かり易く、再体系化を行なうと学ぶ人たちにとって、難解なドラッカーが、非常に分かり易くなるはずです。

私も社内のスタッフたちのための学習用に作り上げようと考えていますが、これは、いつの日か、ドラッカーの熱心な研究者により、成し遂げられなければいけない事項だと思います。

複雑な事象を体系化することにより、多くの人たちにとって非常に分かり易くなるので、当社のデジタル・クッキングについても、体系化が必要になり、これから海外での麺学校の展開、麺ソムリエ制度を展開するにあたり、体系化は欠かせない要素になるのです。

こうしてデジタル化が出来ることにより、麺学校のレベルの進化が早まり、外国語化も行なうことにより、国内だけでなく、海外への普及も早まります。

このような過程を通じて、社外に対するさまざまな体系化することにより、e-ラーニング化が進み、生徒さんの学びの進化が早まるだけでなく、海外からの麺学校の参加者にとっても、非常に学び易い環境作りが出来るのです。

社内のノウハウに関しても同様に体系化を進めれば、社内のデジタル化を進化させることが出来るのです。

だから、社内、社外を通じて、さまざまなノウハウの体系化とデジタル化は、避けることが出来ず、デジタル化を通じて進化する会社は加速し、優劣の差が大きくなるのです。

われわれが体系化とデジタル化を行なえば、次にこの業界に入る方がたにとって、その体系化された上に、学びを重ねれば良いので、さらに進化が早まり、10年後、20年後のこの業界は現状では想像できないような世界になっているような気がします。

そのような時代においても、IT化が出来る部分と出来ない部分に分かれ、人間の力を発揮しないと出来ない分野は余計に価値が高まるのです。

だから、われわれは常に人間の力でなければ出来ない部分だけに集中し、IT化出来る部分は徹底的にIT化し、自分の強みを発揮出来る分野を作り続ける努力が重要なのです。

当社のスタッフたちについても、昨日もこのフェイスブックで書いたように、「自分で課題を見つけて、改善する力が必要で、その結果、自分がさらにクリエイテイブな部分に取り組む」人だけが、高みを目指すことが出来、評価されるのです。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆個性ではない

起業家精神とは個性の問題ではなく、行動、原理、方法の問題であることを最もよく示す事実として、アメリカでは、大企業を辞めた後、第2の人生として起業家の道を選ぶ中高年の人たちが急増していることがあげられ、それまで大企業で25年、30年を過ごしてきた経営管理者や専門職の人たちが、最終ポストに達したことを知って早期退職し、彼ら50歳、55歳の人たちが、起業家として独立して仕事を始め、あるいは、とくに技術関連の専門職の人たちが、小さなベンチャー・ビジネスを相手とするコンサルタントになり、あるいは、ベンチャー・ビジネスのマネジメントに参加し、そして、彼らの多くが、新しい仕事に成功するのです。

アメリカ退職者協会の機関誌『モダン・マチュリティ』には、そのような人たちの成功物語や、そのような人たちを求めるベンチャー・ビジネスの広告が、たくさん載っていて、ドラッカーが1983年に教えていたCEO向けのセミナーの参加者48人のうち15人は、そのような第2の人生を歩みつつある起業家で、ドラッカーは、彼ら15人だけの特別セッションで、大企業で働いていた頃、起業家的な個性のある人ならば、感じたにちがいない欲求不満や挫折感を感じることがあったかどうかを聞いてみたのですが、彼らは、その問い自体がおかしいと答えたので、ドラッカーは仕事の性格が変わったことで、苦労はなかったかと聞いたのですが、彼らは、この問いもおかしいと言い、彼らの1人はこう言ったのです。

「優れたマネジメントというものは、どこでも優れたマネジメントであり、売り上げ数十億ドル、年間利益1億8000万ドルという、かつて私がいたGEの一部門だろうと、売り上げ600万ドルの、現在、私が働いている医療機器のベンチャー・ビジネスだろうと違いはない」「もちろん、仕事の内容や仕事の仕方は違うのですが、考え方や分析の仕方は同じであり、10年前に技術畑からマネジメントの仕事に移ったときよりも、今度の転職のほうが簡単だった」。

この発言には、ほかの出席者も同意していて、社会的機関の例からも、同じことがいえるのです。

アメリカの高等教育機関において最もイノベーションに成功した人物は、アレキサンダー・シュアとアーネストー・ボイヤーであり、シュアは、もともとエレクトロニクス分野の発明家で、かなりの特許を持ち、彼は1955年、30代の初めだった頃、政府や財団、企業からの援助をいっさい受けず、入学させるべき学生や何をいかに教えるべきかについての新しい考えにもとづき、ニューヨーク工科大学を設立し、30年後の今日、この大学は4つのキャンパスと医学部をもつ学生数1万2000人の規模に成長し、彼はこの30年間、常勤の総長を務め、一流のマネジメントをつくりあげ、しかも同時に、エレクトロニクスの分野で発明家として活躍しつづけたのです。

シュアとは対照的に、ボイヤーは、大学の管理者としてカリフォルニア大学で働いた後、64のキャンパスをもつ、学生数35万人のニューヨーク州立大学に移り、1970年に42歳の若さで総長に任命されると、彼は直ちにエンパイア・ステート・カレッジを設立し、それは単なるカレッジではなく、大学が直面している最も古く、最も大きな問題に対し斬新な解決策をもたらすカレッジ、すなわち、大学中退の成人に学位を与えるカレッジで、それは、どの大学でもつねに失敗してきた試みで、若い正規の学生と同じように入学させたのでは、1人1人の目的やニーズ、ましてや、経歴について配慮することができず、18歳の若者と同じように扱い、やがてやる気を失わせ、中退させるだけで、たとえ成人教育用の特別のプログラムをつくっても、結局、彼らを厄介者扱いし、手軽な教師をあてるだけに終わっていたのですが、ボイヤーのカレッジの学生は、ニューヨーク州立大学グループのどのカレッジでも正規の授業を受けられ、しかも、住まいに近い指導教官がつけられ、この指導教官が、特別の勉強が必要な科目や、逆に進んだ勉強をしてもよい科目の選定を助け、講義の申し込みやカレッジへの登録手続きを手伝ったのです。

こうしたことはすべて、当然のことに思われ、事実、当然のことであるのですが、実は、アメリカの大学社会ではこうしたことこそ、伝統と慣習に反し、大学当局が好まないことだったのですが、ボイヤーは粘り強かったので、今日、エンパイア・ステート・カレッジは、アメリカの高等教育機関として、この種のプログラムに成功した最初のケースになっていて、学生数は6000人に達し、中退者はほとんどなく、修士コースも設けられているのです。

ボイヤーは一流の起業家で、大学の管理者では終わらなかっただけでなく、やがてカーター政権の教育長官となり、カーネギー高等教育財団の理事長になり、いずれも、アメリカの学界では最も権威あるエスタブリッシュメントのポストだったのですが、誰もが経営管理者および起業家として、同時に卓越することができるわけではなく、シュアやボイヤーは例外であるのですが、彼らの例は、経営管理者にせよ、起業家にせよ、特別な個性は必要ないことを教えていて、つねに必要とされるのは、学びつづけ、粘り強く働き、自らを律し、適応する意志であり、正しい原理と方法を適用する意志であるのです。

このことこそが、起業家的なマネジメントを行う企業が、人事について知っていることのすべてであり、今回は、イノベーションを起こすためには、特別な個性の必要の有無を確認しているのですが、イノベーションには、決して特別な個性は必要ではなく、つねに、学びつづけ、粘り強く働き、自らを律し、適応する意志であり、正しい原理と方法を適用する意志力であり、いわゆる意志力が必要であり、目標に向かって一心不乱に求め続ける一貫性こそ、大切であったのですが、そのための大本になるものは、夢の大きさであり、情熱がなければ、イノベーションを起こそうと考えもしないのです。

従って、世の中を変えようとする大きな夢を持たない限り、イノベーションを起こそうとは思わず、最近は、イノベーションについて、麺学校の経営講義で生徒さんと話し合うことが多いのですが、イノベーションとは、世の中を変えることであり、規模の大小はありますが、世の中を変えることが出来ていないと、イノベーションではなく、イノベーションには、情熱は欠かせず、責任の重さ、夢の大きさ、意志力、忍耐力も欠かせないのです。

従って、私が作った「ビジネスの成果=責任×夢×情熱×意志力×集中力×経験×直観力×忍耐力=イノベーションを起こす力」であり、そして、そのような意志の力と併せて、イノベーションを起こすための定式としてのイノベーション・マネッジメントの深い理解が必要であり、物事を成就するには、専門分野に強くなることと、併せて、意志の力を高めることが必要なのです。

うどん蕎麦店、ラーメン店においてもしかり、専門分野の学び、つまり、マネッジメントとテクニックの習得、それに併せて、責任、夢、情熱、意志力、集中力、経験、直観力、忍耐力等の意志に関する力を高める必要があり、絶対に諦めない心を作ることであり、イノベーションを起こすことも、ビジネスで成功することも大きな違いはなかったのです。

昨日、東京から高松へ到着したのですが、そのまま連続で、家内と一緒に鳥羽まで来て、鳥羽で一泊し、本日は生まれて初めてのお伊勢さん参りです。

今まで、おかげ横丁までは何度か来たことはあったのですが、正式に伊勢神宮にお詣りしたことがなかったのです。

日本人の心のふるさと、伊勢神宮へお詣りをしたのですが、金比羅宮との違いに、驚きました。

参拝者数もですが、何もかもがまったく異なり、この大きな違いは、ビジネスの優劣のそのもののような気がしました。

画像は、内宮の様子です。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションのための組織つくり、起業家精神のための人事、意味のない問題」

ラーメン学校で作っている香味油の一部

本日のテーマは「イノベーションを組織文化に」です。

来週16日(火)から18日(木)までの3日間、ドリームスタジオ大阪で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。(http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

残り席は少し、ご希望者の方はお早めに!。

昨日のラーメン学校の最終日は、最初の経営講義の日と打って変わり、とても熱心に取り組み、真剣でありながら、楽しい、有意義な最終日になりました。

今回のラーメン学校には、過去まったく、料理もしたことのない生徒さんが約半数いましたが、そのような生徒さんでもキチンとプロの味を作り出すことが出来たことに生徒さん自身が驚いていたのです。

その中の1人は、スルメイカにこだわっていて、どうしてもスルメイカを使いたいとか、スルメイカを使った塩ラーメンにこだわっていたのですが、このような魚介類をスープの材料にする場合に、ほとんどの生徒さんが間違っている調理法は、食材を直接スープベースに煮込もうとするのです。

このような魚介の生の材料をスープに煮込むと、スープが生臭くなり、ラーメンスープにならないのです。

また、比較的に高価な材料の場合は、スープベースに使うと、量がたくさん必要になり、コストがかかる割には、十分なエキス分が抽出出来ないのです。

従って、当社のラーメン学校では、このような生の海産物、或いは乾燥している海産物を使う場合のノウハウを確立しているので、スープベースに煮込んで生臭くなるような方法は一切教えないのです。

このような方法を見つけ出すことが出来たのも、私自身が料理に非常に興味を持っていたこと、エンジニアであったので、違った方向からものごとを考えることが出来たこと、深い思考が好きなこと、遠方から当社の麺学校を信頼して参加してくれた生徒さんの存在があり、そのための大きな責任を背負っていること等々、さまざまな要素があります。

現在の日本には、私が知っているだけで4~5校のラーメンを教えている学校があり、たくさんあるラーメン学校の中から当社のラーメン学校を選び、参加してくれた生徒さんを、ラーメン・ビジネスで大成功させてあげたいと願っているのです。

当社のラーメン学校を卒業した生徒さんたちが、他のラーメン学校を卒業した生徒さんたちには、絶対に負けるようなことの無いようにしたいのです。

だから、学校中は勿論、生徒さんが大成功するような製法、ノウハウ、精神的なバックボーンを植え付けてあげたいと思っています。

例えば、今回のラーメン学校では、ある地方都市で、煮干しのインパクトが強烈なラーメン店開業を目指している生徒さんがいたのですが、味に濁りがなく、インパクトが徹底的に強くなるような製法をご指導したのです。

だから、当社の麺学校が目指しているのは、常に業界トップのレベルであり、味自体もトップ、盛り付けのレベルも時代の最先端の最高レベルです。

現在のラーメン業界の競争レベルは、非常に激しいレベルなので、普通程度のレベルを教えても、生徒さんは成功しないのです。

併せて、業界の悪い癖の染みついてしない素人の方が、デジタル・クッキングにも馴染みやすく、レベルの高い商品を簡単に作ってしまうのです。

当社は、小型製麺機ではダントツの業界トップシエアで、各地のドリームスタジオのスタッフから、日々、製麺機の問題点について、さまざまな情報が寄せられ、本社では開発部門、製造部門がレベルを上げるための改善改良を行ない続けているのですが、うどん学校、蕎麦学校、ラーメン学校においても、業界ダントツのトップのレベルに更に磨きをかけて、レベルを上げ続けるための改善改良を日々続けていきます。

そのためには、学校の講師のレベルを上げ続けること、社内のIT化をさらに進め、情報の共有化、デジタル化のレベルを進化させ続けるための各種測定機の導入、更新等を行ないます。

業界ダントツのレベルを保ち続けるには、イノベーションが欠かせず、現在の安心領域にどっぷりつかっていると、いつの間にか異業種から参入したライバルに越されてしまうのです。

同業者は、手の内が分かっているので、そんなに怖くははないのですが、最も手強いのは、異業種からの参入組であり、過去のラーメン業界とか、麺業界の栄枯盛衰の歴史を見ても、新しい時代を創っている人たちは、異業種参入組であり、常に異業種参入組が業界にイノベーションを起し、業界を大きく変えているのです。

異業種参入組が大きなイノベーションを業界に起こすと、既存業者はなす術がなく、うどん業界にセルフの業態を定着させた「はなまる」と「丸亀製麺」がこれに当たるのです。

大切なことは、常に一貫性を持ち、イノベーションを起し続けることであり、会社全体をイノベーション体質にすることであり、評価制度にそのような指標を盛り込むことにより、仕組化することが大切なのです。

そして、これからは社外でのイノベーションは勿論ですが、社内の仕組みにもイノベーションを起こし続けることが大切で、会社全体を常にイノベーションを起し続ける組織にして、陳腐化しないことが勝ち残るための要点なのです

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆イノベーションのための組織つくり

ここまで、イノベーションの起こし方を学んできて、以下のすべてが必要か、或いは、かえって起業家精神や創造性を殺してしまうことにならないかとか、起業家的たるためには絶対に必要なことか、という疑問が生じるかもしれないのです。

1.廃棄の制度化
2.診断のための分析
3.イノベーション・ニーズの把握
4.起業家としての計画
5.機会についての報告と会議
6.成功の秘訣の報告
7.若手との会合
8.イノベーションの評価
9.個々のプロジェクトの評価
10.イノベーションの定期点検
11.イノベーションの業績評価
12.起業家精神のための組織構造
13.既存のものからの分離
14.担当トップヘの直結

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15.最初の負担は軽く
16.評価も別に行う
17.責任体制

答えは、「必要ないかもしれない。しかし、これらのことを抜きにしては、あまりうまくいかないし、長続きもしない。」のであり、起業家精神については、トップ・マネジメントの人間、とくにCEOの個性や姿勢に焦点があてられることが多く、もちろんトップは新しい考えに対し、ことごとく「ノー」と言い、それを何年か続け、新しい考えをもった人たちが、報奨や昇進を得ることのないようにし、すぐ辞めてしまうようにするだけで、社内の起業家精神を傷つけ、殺すことが簡単にできるのでが、起業家精神についての書物の多くが少なくとも暗に述べているように、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけの力で起業家的な事業を生み出すことはありえないのです。

たしかに、ドラッカーが知っている企業のなかにも、創業者自身が自分流にマネジメントをしている企業がいくつかあったのですが、それらの企業は、たとえ最初のうちは成功しても、起業家としてのマネジメントを行わないかぎり、すぐに起業家的ではなくなってしまっていて、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけでは十分でなくなるのは、中堅企業でさえ、すでにかなりの大きさだからであり、中堅企業といえども、行うべきことを知り、それを行おうとし、それを行うための手段を手にする大勢の人たちを必要とし、実際にそのような人たちがいなければ、すべてが口先に終わり、起業家精神も、CEOのスピーチに出てくるだけのことになり、ドラッカーの知るかぎり、創業者が起業家精神のためのマネジメントを、組織のなかに確立していなかった企業で、創業者がいなくなっても起業家的でありつづけたところは1つもなく、起業家としてのマネジメントを欠くならば、遅くとも数年で臆病になり、後ろ向きになり、しかも通常、そのような企業は、自分たちを抜きんでた存在にした基本的な特質を失ったことを、手遅れになるまで認識できず、これを認識するためにも、既述した起業家的な成果の測定が不可欠であるのです。

創業者のマネジメントのもとで際立って優れた起業家的事業を行っていた2つの企業、ウォルト・ディズニー・プロダクションと、マクドナルドがそのよい例であり、それぞれの創業者ウォルト・ディズニーとレイ・クロックは、想像力と活力にあふれ、創造性、起業家精神、イノベーションのかたまりで、どちらも、日常業務のための強力なマネジメントをつくりあげたのですが、彼らは、起業家的な責任は自分1人でもちつづけ、いずれも自らの起業家的な個性に頼り、起業家精神を定着させなかったので、その結果、彼らが亡くなって数年後には、両社はともに活力を失い、後ろ向きになり、臆病になり、防衛的になったのです。

これに対し、起業家的なマネジメントを組織構造のなかに確立している企業、P&G、ジョンソン・エンド・ジョンソン、マークス・アンド・スペンサは、CEOの交代や景気の動向にかかわりなく、数十年にわたってイノベーションと起業家精神のリーダーでありつづけ、起業家的なマネッジメントを組織の中に確立して、それが企業文化になるまで高め続けて来たから、数十年にわたりイノベーションを起こし続けることが出来ているのです。

日本の戦後に出発して、既に大企業になっている会社の多くは、イノベーションのDNAが薄れてきていて、イノベーションが企業文化になり、定着するまでトップのリーダーシップは欠かせないのです。

6起業家精神のための人事

既存企業は、イノベーションと起業家精神のために、いかに人事を行うべきかは重要課題であり、「そもそも既存企業に起業家なるものは存在するのか」、「起業家とは特殊な人種ではないのか」と言うような問いが、起きるのです

意味のない問題

この問題をめぐる文献はたくさんあり、起業家的な個性や、イノベーションしか行わない人間についての物語は多いのですが、経験の教えるところによれば、それらの議論にはほとんど意味がなく、そもそも起業家的であることが苦手な人たちが、進んでそのような仕事を引き受けるはずがなく、はなはだしいミスマッチは起こりようがなく、イノベーションと起業家精神の原理と方法は、誰でも学ぶことができ、ほかの仕事で成果をあげた経営管理者は、起業家としての仕事も立派にこなし、起業家的な企業では、誰が仕事をうまく行えるかを心配する者はおらず、明らかに、あらゆる性格や経歴の人たちが、同じようによい仕事をしているのです。

3Mでは、トップ・マネジメントにアイデアを提案する若手の技術者は、実際に自分でそれを手がけるものとされていて、起業家的な事業に成功した人たちのその後についても、心配する必要はなく、たしかに、新しいものを始めることには興味があるが、その後のマネジメントはしたくないという人たちはいて、まだイギリスに乳母なるものがいた頃、赤ん坊が口をきき、歩くようになり、もはや赤ん坊ではなくなると、辞めていく人たちがいたのですが、赤ん坊が子供へと育ったあとも世話をすることに抵抗を感じず、そのままとどまる乳母も大勢いたのです。

そもそも、起業家以外のものにはなりたくないような人たちは、初めから既存企業にそう多くはなく、いわんや、既存企業で成功していることなど、さらになく、既存企業において起業家として優れた仕事をする人たちは、通常、それ以前に、その組織において経営管理者としての能力も示している人たちであり、したがって彼らは、イノベーションを行うことと、既存の事業をマネジメントすることの両方を行えると考えてよいのです。

P&Gや3Mにも、1つのプロジェクトを成功させるや、直ちに新しいプロジェクトに着手するという人たちがいるのですが、両社においても、マネジメントの上層部のほとんどは、プロジェクト・マネジメント、プロダクト・マネジメント、マーケット・マネジメントというように、全社的な高い地位に順次のぼってきていて、ジョンソン・エンド・ジョンソンやシティバンクについても、同じことがいえるので、上記のように、結局のところ、既存企業においてイノベーションを成功させるのは、イノベーション・マネッジメント+起業家精神で、起業家精神とは、大和魂のようなもので、自分がやらねば誰がやるというような、リーダーシップの精神に尽きるのではと思います。

画像は、ラーメン学校で作っている香味油の一部で、香味油だけで約30種類の香味油を準備し、生徒さんの希望で、今回はレギュラー以外に、海老の頭の香味油、スルメイカの香味油、鯛の香味油を準備しました。

生徒さんの希望で作った鯛のラーメンには、生徒さんたちが絶賛していました。

このようなことが簡単に出来るのは、元ダレの種類も数多く、通常の火入れした元ダレだけでなく、火入れをしない生の元ダレも準備し、生徒さんの希望するどんな味にも対応し、ラーメン学校も既に12年の歴史があり、過去に何千通りもの、ラーメンスープのデータベースが完成しているためなのです。

来週、再来週は2週連続で、本社でのラーメン学校があり、翌週はシンガポールでのラーメン学校と、ラーメン学校が4回連続で続くのです。

海外での本格的なラーメン学校がいよいよ始まり、当社のラーメン学校のグローバル化の始まりなのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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