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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「ベンチャー・ビジネスのマネジメント、市場志向の必要、予期せぬことを当然とする」

昨日の展示会の「淡路麺業」のブースと、会場で久しぶりにお会いした麺学校の生徒さんたちです。

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本日のテーマは「本気度」です。

昨日は、[関西]外食ビジネスウィーク 2016専門セミナー】の後、5時過ぎのフライトで、久しぶりに伊丹空港から羽田空港まで飛んだのです。

以前に高松空港と伊丹空港の間のフライトがあったときは伊丹空港をよく使っていたのですが、最近はほとんど使うことがなくなったのです。

いつも成田空港、羽田空港と高松空港を使っていて、カウンター窓口の女性たちの素晴らしい対応に慣れていたので、昨日の伊丹空港のカウンターの発券担当の女性の対応には、辟易したのです。

いつもは数分でテキパキと発券してくれるのに、昨日は発券だけで10分以上も待たされ、おまけに発券と席の指定を同時に受け付けてくれず、一度発券してからしか、席の指定が出来なかったのです。

私は毎月、何度もANAを使い、ダイアモンドカードメンバーであるので、ANAのダイアモンドカードメンバーであるのが分かっているはずなのに、メンバーに対する配慮もなかったのです。

そして、荷物検査を終わった後のラウンジの表示も非常に不親切で、分かり難く、同じANAの路線であるのに、伊丹空港は2度と利用したくない最悪の空港で、このような扱いの空港があれば、違和感を感じてしまうのです。

最近、羽田空港は一般客の手荷物の扱いが変わり、今まではカウンターで担当の女性に預けていたのが、自分で機械を操作して預けるようになったのですが、プラチナカードメンバー以上は、今まで通り専用カウンターで預かってくれるのです。

私のような者にとって、専用カウンターを使うことが出来るメリットは非常に大きく、羽田空港とか高松空港でのカウンターの女性の対応が良い分、他の空港の扱いの落差を感じてしまうのです。

ところが、カウンターの機械化によって人手は大幅に省けるかも知れないのですが、エアラインを使うお客さまにとっては、決して便利なものではなく、使い勝手は悪いはずです。

当社のスタッフの1人も機械化された結果、預けたカバンが汚れてしまい、預ける前に汚れ防止の袋に入れてから預けなければいけないと言っていたのです。

ところが、機械化したために担当者はほとんどいないので、汚れ防止の袋も貰えず、事前に自分で準備をしなければいけないのです。

機械化によって一見便利なように見えるのですが、ANAの場合はLCCではなく、フライト料も高いので、お客さまの負担が増えるような機械化はすべきではないのです。

当社はポリシーとして、社内のスタッフにLCCを使うことを勧めず、料金は高いのですが、ANAとかJALを使っているのは、スタッフの安全の確保のためで、このような合理化は顧客志向ではなく、エアラインのビジネスの顧客サービスへの本気度が問われていると思います。

機械製品の場合も目先の損得にこだわらず、顧客志向に対する本気度の高い製品ほど、妥協せず、デザインもきれいで、無駄がなく、機能的なデザインに仕上がっているのです。

われわれのような小さい機械メーカーの場合は、トップがデザインの細かい部分にも魂を込めている場合が多いのですが、大きな規模のメーカーになると、設計者はサラリーマンなので、サラリーマンとしての心理が働いてしまい、日本のメーカーの場合はコスト優先になり、アップルのような製品が生まれないのです。

それを徹底的に顧客志向にするのは、並大抵のことではなく、ステイーブ・ジョブズがアップルの製品に込めたような情熱が必要で、製品にもトップの情熱と本気度が大きく反映されているのです。

昨日も各社のブースを見て歩いていると、餃子マシンのメーカーが出展していて、最近シエアトップで頑張っているメーカーに話を聞くと、シェアトップになれた原因は、メンテナンスの良さだったそうです。

過去のメーカーは往々にして、売ったら終わりというような気持で取り組んでいるメーカーが多く、当社のように年中無休365日メンテナンスには、目に見えないお金がかかっているのです。

メンテナンスこそ、メーカーのそのビジネスに取り組む本気度が一番表れる部分であるのです。

現在東京支店では、ラーメン学校が開催されているのですが、われわれ講師陣が生徒さんに問うているのは、取組みの本気度で、その本気度で成功、不成功が決まってくるのです。

ビジネスには、本気度は欠かせず、生徒さんに一番理解して欲しいのは、情熱と本気度の大切さなのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第15章 ベンチャー・ビジネスのマネジメント

企業であれ社会的機関であれ、既存の事業において、「起業家的マネジメント」というとき、ポイントは前半の「起業家的」にあるのですが、ベンチャー・ビジネスについては、ポイントは後半の「マネジメント」にあり、既存企業の起業家精神にとっての障害は既存の事業の存在にあるが、ベンチャー・ビジネスの起業家精神のそれは、既存の事業の欠落にあり、既存企業のイノベーションにとっての障害は、既存事業の存在であり、既存事業を担っている人たちが、往々にして抵抗勢力になり、イノベーションを妨げていて、社内全体がこのメカニズム、力学が働いていることの理解が欠かせなく、往々にして、自分たちがイノベーションの妨げになるマインドに陥り易いことの理解が欠かせないのです。

ベンチャー・ビジネスにはアイデアがあり、製品やサービスもあるかもしれず、売り上げさえあるかもしれず、かなりの売り上げがあるかもしれないのですが、コストはたしかにあり、そして収入があり、利益さえあるかもしれないのですが、ベンチャー・ビジネスには事業と呼べるものがなく、組織された命ある活動としての事業がなく、何を行い、何を成果とし、何を成果とすべきかが明確にされている事業がなく、ベンチャー・ビジネスは、いかにアイデアが素晴らしくとも、いかに資金を集めようとも、いかに製品が優れていようとも、さらには、いかに需要が多くとも、事業としてマネジメントしなければ生き残れず、19世紀における最大の発明家トーマス・エジソンは、このことが理解できなかったために、手がけた事業のすべてに失敗したのです。

エジソンの夢は、実業家として成功し、大企業の社長になることで、最高の企画力をもっていた彼が、事業に成功しても何の不思議もなく、彼は自分の発明した電球を使えるようにするためには、いかなる電力会社をつくるべきかを知り、いかに資金を集めたらよいかも知り、彼の製品は直ちに成功し、需要はいくらでもあったにもかかわらず、彼は起業家のまま終わり、マネジメントとはボスであることだと考えていた彼は、マネジメント・チームをつくらなかったので、彼のベンチャー・ビジネスは、中企業に成長した段階でことごとく倒産寸前に追い込まれ、いずれも、彼を追い出し、専門のマネジメントに置き換えるしか、救う方法はなかったのです。

ベンチャー・ビジネスが成功するには、以下の4つの原理があるのです。

1.市場に焦点を合わせること
2.財務上の見通し、とくにキャッシュフローと資金について計画をもつこと
3.トップ・マネジメントのチームを、それが実際に必要となり、しかも可能となる、はるか前から用意しておくこと
4.創業者たる起業家自身が、自らの役割、責任、位置づけを決断すること

上記のすべての項目について、本気で取り組むこと以外に、起業家から、事業家への変身はあり得ないのであり、起業家精神はイノベーションに欠かせないのですが、事業として永く繁栄するには、マネッジメントが欠かせないのです。

I市場志向の必要

通常、ベンチャー・ビジネスが期待にそえず、それどころか生き残れなくなったときのセリフは、「あの連中に市場をとられるまでは、うまくいっていて、彼らが市場に出したものは、うちのと大して違わなかった。」であり、あるいは、「うまくいっていた。ところが、あの連中がとんでもない客に売りはじめ、そのうち、こちらの市場までもっていってしまった」であるのですが、実際には、ベンチャー・ビジネスが成功するのは、多くの場合、考えてもいなかった市場で、考えてもいなかった客が、考えてもいなかった製品やサービスを、考えてもいなかった目的のために買ってくれることによってであるのです。

普通の経営者にとっては、想定外のお客さまが、想定外のものを想定外の目的で買ったのかも知れないのですが、アップルのステイーブ・ジョブズのようなマーケテイングの達人には、分かり切っていて、達人の域に達していない人は分からずに企画しているだけなのです。

◆予期せぬことを当然とする

ベンチャー・ビジネスは、この事実を認識し、予期せぬ市場を利用できるよう自らを組織しておかなければならず、あくまでも市場志向、市場中心でなければ、単に競争相手のために機会をつくっただけで終わり、競争相手のために市場を創るのは、ビジネス競争において一番下手くそな方法であり、絶対にやってはいけない取り組みで、とくに特定の使用目的しかない科学的、技術的な製品の場合、意図した市場において、意図した使用目的のために買われることがあるのですが、つねにそうとはかぎらず、特定の病気の治療を目的として開発した薬でさえ、別の病気の治療に使われることがあり、その例として、現在、胃潰瘍の治療に使われているある薬があります。

あるいはまた、人間のために開発されながら、獣医が使っている薬があり、真に新しいものは、予期せぬ市場を生み出し、1960年頃、ゼロックスが開発した最初のコピー機が現れるまで、オフィス用のコピー機が必要になるとは考えられなかったのですが、5年後には、コピー機なしの仕事が考えられなくなったのです。

最初のジェット機が開発された頃、最も優れた市場調査は、すでに就航中の航空機と製造中の航空機の座席数を合わせると、大西洋便の乗客数を超えると予測したのですが、5年後、ジェット機による大西洋便の乗客は、50倍さらには100倍に伸びたのです。

イノベーションを行う者自身の視野は狭くなりがちであり、狭窄症とさえいってもよいかもしれなく、自分が知っている世界しか見えなく、外の世界が見えず、そのよい例がDDTであり、第2次大戦中、兵隊を熱帯の害虫や寄生虫から守るために開発されたDDTは、やがて家畜や作物を害虫から守るために使われ、あまりの効き目に、使用を禁止されるまでになったのですが、DDTを開発した者のうち誰1人として、そのような使い方を予測できなかったのです。

もちろん彼らは、赤ん坊が夏、蠅が運ぶ細菌による下痢で死んでいることは知っていて、家畜や作物が害虫や寄生虫の被害を受けていることも知っていたのですが、彼らは、それを単に常識として知っているにすぎず、専門家として熱帯病に関心をもっているだけであり、初めにそれをほかの分野で使ったのは、自分が専門家である分野、すなわち自分の牛や綿花畑で使った徴兵された農民だったのです。

同じように、3Mは、工業用の研磨剤と接着剤のメーカーとして工業用品市場で成功していて、工業用に開発した接着テープがスコッチテープとして家庭や事務所でさまざまな使われ方をするとは考えもしなかったし、家庭や事務所を市場として考えたことはなく、売れない工業用品をつくった技術者が、消費財としてそれが売れることに気づいたのは偶然で、その技術者は、会社が製品を諦めることを決定した後、たまたま見本を家に持ち帰っていると、驚いたことに、10代の娘が夜、髪をカールするために、それを使ったのであり、この話の変わっているところは、この技術者や上司たちが、新しい市場の発見を直ちに理解したことだったのです。

1905年、ドイツのある化学者が局部麻酔剤としてノボカインを開発したのですが、それを使う医師はおらず、彼らは全身麻酔にこだわっていたのですが、予想もしなかったことに、歯科医がそれを使いはじめ、その化学者は、そのような目的のために開発したのではないと、あちこちで文句を言っていたというのです。

たしかに、このような反応は極端であるのですが、起業家という者は、イノベーションの目的を自分なりにもっていて、そのため、別の使われ方をすると腹を立て、予定外の客に売ることを拒否はしないかもしれないが、歓迎できない客だということははっきりさせたがるのですが、コンピュータに起こったことが、まさにこれで、最初にコンピュータを開発したユニバックは、その巨大な機械を科学用に設計していて、一般の企業が関心を示していることを知っても、「そもそも企業は、コンピュータが何たるかさえ知らないのではないか」と、言って、セールスマンを派遣しなかったのです。

IBMも、最初はコンピュータを科学用に設計し、とくに天文学の計算が目的だったのですが、IBMは、企業からの注文を喜んで受け、サービスを提供し、10年後の1960年頃、ユニバックは最高のコンピュータを手にしていたのですが、IBMは、市場を手にしていたのです。

経営学の教科書は、このような問題の解決策として、市場調査を教えるのですが、間違った処方箋であり、まったく新しいものについては、市場調査はできず、市場に出ていないものを市場調査することは不可能であり、1950年頃、ユニバックが行った市場調査では、紀元2000年までに1000台のコンピュータが売れると予測していたのですが、1984年の実数値は100万台であり、ユニバックの市場調査は最も緻密かつ科学的なものだったが、1つだけ間違いがあり、コンピュータが先端的な科学研究のためのものであるとする前提からスタートしていて、たしかに、そのような使われ方では、販売台数が限られて当然だったのです。

同じように、コピー機の特許の売り込みを受けた印刷機メーカーも、完璧な市場調査を行ったが、その結果、印刷会社はコピー機を使わないという結論を得て、特許を買うことを断わり、企業や学校や個人が、コピー機を買うようになるとは思いもしなかったのです。

したがってベンチャー・ビジネスは、自らの製品やサービスが、思いもしなかった市場において、思いもしなかった使われ方のために、なじみのない素人の客によって買われることがあって当然であるとの前提のもとに、事業をスタートさせなければならず、市場志向でなければ、生み出すものは、競争相手のための市場だけということになり、数年後には、「あの連中」が市場をもっていき、あるいは「とんでもない客」に売りはじめ、やがて市場を全部もっていってしまうのです。

画像は、昨日の展示会の「淡路麺業」のブースと、会場で久しぶりにお会いした麺学校の生徒さんたちです。

麺学校の生徒さんたちが最初の事業で成功し、次のステップに踏み出す人たちが増えているのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「社会的機関の起業家原理、目的を明確に、目標を現実的に、目標を再点検」

私の友人のコンサルタントの田矢さんが最近出版した書籍です。

明日5月19日に[関西]外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後12時20分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
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本日のテーマは「Made only for you!」です。

最近、当社が行なっている自家製麺代行業は、多くのお客さまから支持され、たいへんな人気になってきているのですが、お客さまに好まれている一番大きな理由は「Made only for you!」で、「あなたのためだけに作ります!」ということで、各地のドリームスタジオのスタッフたちが、お客さまの納得いくまで麺のレシピを試作し、合格になったレシピに基づいて、当社が麺を供給しているのです。

だから、一番肝心なメリットは、お客さまの納得のいく麺質で、一切妥協せず、完全に納得してから、取引がスタートするので、お客さま側はまったくリスクがないのです。

同時に、当社の各地のドリームスタジオのスタッフたちは、お客さまの麺サンプルを見れば、レシピが理解出来るレベルになっているのです。

先日も、関東圏でセントラル・キッチンの計画を立てているお客さまから、現在仕入れている麺を何種類も送って戴き、分析した結果、その麺のレベルが大量生産向けの麺で、使っている小麦粉、製法のレベル、品質のレベルが非常に低いことを読み取ったのです。

当社は、各地に8ヵ所のドリームスタジオがありますが、各スタッフたちがよくもここまで、麺質を理解出来るようになったことを感心します。

お客さまから戴いた生麺を生のまま、食べてみて、小麦粉の銘柄を理解し、茹でてみて、茹で時間をチェックし、麺の特徴を理解し、使っている小麦粉を想定し、レシピを組み立てて、サンプルを作ってみるのです。

そして、出来上がった試作品と元々のサンプルの違いを食べ比べしてみると、品質の違いはほとんどなく、或いは、元々のサンプルよりはるかに商品力の高い麺が出来上がっているのです。

このような能力は一朝一夕には出来上がる訳ではないのですが、当社のスタッフたちが熱心に取り組んでいる結果なのです。

以前は、当社の女性のスタッフたちは、営業的なお客さまのフォローが中心であったのですが、現在では、麺の品質のチェック、麺の試作を誰でも出来るレベルになり、このようなスタッフが、各地のドリームスタジオで控えているので、お客さまから、難しい麺の試作依頼があっても、幾らでも対応が出来るのです。

まさに「Made only for you!」で、あなたのためだけに、特別な麺の試作を行なっているのです。

そして、お客さまの要望に合わせて、細かいレシピの対応も行なうので、同じレシピのお客さまは、ほとんどないのです。

以上は、たまたま麺に関してですが、これからの課題は製麺機とか、麺学校等、当社が提供している商品、サービスについて、すべてに「Made only for you!」で、お客さま一人ひとりの特別なニーズに対応出来ることなのです。

だから、私は麺学校で盛り付けの指導をしたり、スープの指導をする場合は、私の身長に合わせて、テーブル高さを110cm程度に上げて貰っているのです。

また、麺学校も同様で、生徒さんのレベルが低かったり、高かったり、一定ではないので、ある生徒さんにとっては、内容が難しすぎたりするので、これを解決するために、近々に初級を中級にクラスを分ける予定なのです。

まったく、実務経験もなく、麺ビジネスのことをまったく知らない生徒さんの場合は、初級からスタートし、初級をマスターすると、中級に進むようなカリキュラムを組む必要があるのです。

初級を卒業したり、すでに麺ビジネスを始めている生徒さんは、中級からスタートし、最終的には上級クラスに進んで貰うのです。

そして、どのクラスに参加しても、生徒さんのレベルにフォーカスし、その生徒さんにピッタリのコンテンツを作りながら進めていくのです。

現在は、自動車でもお客さまの好きな色、好きな内装、好みのエンジンとあらゆる仕様を何万通りの中から選ぶことが出来るので、まさに「Made only for you!」の自動車を注文することが出来るのです。

外食の世界では、「丸亀製麺」、「スターバックス」、「ラーメン二郎」、「サブウエイ」もすべて「Made only for you!」で成功した企業ばかりなのです。

このように、われわれの身の回りは「Made only for you!」で成功した企業が、すでにたくさんあったのです。

以上のように、われわれのビジネスを取り巻く環境はますます複雑になり、競争のバックグラウンドが変化してしまったのです。

ものごとを深く思考していけばいくほど、世の中の本質が見えてくるのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

2社会的機関の起業家原理

前記はすべてアメリカの例であり、もちろんヨーロッパや日本にも、成功の例は多く、ここにあげた例は数は少ないものの、社会的機関がイノベーションを行う上で必要とされる起業家原理を示すうえでは十分と思われるのです。

◆目的を明確に

第1に、社会的機関は以下のような、明確な目的をもたなければならないのです。

1.自分たちは何をしようとしているのか。
2.なぜ存在しているのか。

社会的機関は、個々のプロジェクトではなく、目的そのものに的を絞らなければならず、個々のプロジェクトは、目的のための手段であり、一時的なものであり、しかも短命なものと考えなければならないのです。

◆目標を現実的に

第2に、社会的機関は現実的な目標をもたなければならず、目標は、「空腹の根絶」ではなく「飢餓の減少」でなければならず、社会的機関は実現可能な目標を必要とし、やがて「達成した」といえる実現可能な目標を必要とし、実現が不可能であってはならず、完全なる正義の実現は永遠の課題であり、いかに控え目にいっても正義が完全に実現することはありえず、ほとんどの目標は、最大ではなく最適の水準で規定することができ、またそのように規定する必要があり、そうしてはじめて「達成した」と言うことができるのです。

このことは、これまで小中学校が目標としてきたこと、すなわち就学年限の延長だったのですが、先進国では、すでにこの目標は達成されているので、それでは、今日、教育は何を目標としなければならないのかと言えば、単に学校に行くことを超えた意味における「教育」とは何を意味するのかを、再度、深く考えなければいけないのです。

◆目標を再点検

第3に、社会的機関は、いつになっても目標を達成することができなければ、目標そのものが間違っていたか、あるいは少なくとも、目標の定義の仕方が間違っていた可能性のあることを認めなければならず、目標は、大義ではなく、費用対効果にかかわるものとして、とらえなければならず、いかに努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えるべきであり、目標を達成できないからといって、それをさらに努力すべき理由としてはならないのです。

数学の世界ではすでに300年前に明らかにされているように、成功の確率は、回を追うごとに下がり、つねに前回の半分以下となり、目標を達成できないということは、社会的機関の多くが考えることとは逆に、目標そのものの有効性を疑うべき理由となるのです。

画像は、私の友人のコンサルタントの田矢さんが最近出版した書籍です。

彼は、コンビニエンスの活性化、小さい組織の活性化、商売の原点について深く研究している素晴らしいコンサルタントです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「目的の大義化、いくつかの成功例」

3年前のシアトルで訪問した地元でたいへん人気のシーフード・レストランの盛り付けです。器の使い方がたいへん参考になります。

今週の5月19日に[関西]外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後12時20分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
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本日のテーマは「一瞬、一瞬を真剣に大切に」です。

一昨日まで東京支店で麺学校の経営講義があり、今回もさまざまな人生を生きてきた生徒さんと2日間、真剣勝負で応対し、生徒さんの今まで生きてきた過去の人生が読み取れるような授業でした。

2日間にわたる真剣勝負の授業を行ない、生徒さんの授業を受ける姿勢、質問の内容を聞けば、今までの今までの生きてきた人生を知ることが出来るのです。

そして、これからの生徒さんがどのような人生を生きていくだろうということも大凡、想定出来るのです。

参加した生徒さんの中には、熱心に参加している方がたもいて、私は生徒さんの人生に大きな責任を負っているので、感じている本当のことしか、絶対に言わないのです。

だから、私の経営講義は一般的な普通の学校の授業とはまったく異なるので、このような真剣勝負の授業に慣れていない生徒さん、或いは遊び半分で参加している生徒さんにとっては、心地良くない授業であるかも知れません。

これからの人生を真剣に生きていこうと、取り組んでいる生徒さんたちにとっては知らなかったこと、分からなかったことがすべて理解出来る、たいへん心地良い授業ではないかと思います。

私は当社のスタッフ、麺学校の生徒さんたちに勧めている生き方として、どんな些細なことでも、力を抜かずに真剣に取り組むことです。

真剣に取り組めば、どんな仕事でも楽しくなり、例えば、コピーを取るような単純な仕事でも真剣に取り組めば、難しいことが分かるのです。

書籍等の最高にきれいなコピーを取ろうと思うと、本の中心をシッカリ押さえ、角度を合わせ、濃度を最適に調整しないと、きれいなコピーは取れないのです。

どんなに単純に見える仕事でも、常に最高の仕事をしようと思って、どうすればもっと良くなるのか、もっと早くきれいに仕上げるにはどうすれば良いのかと考えながら取り組むのと、過去の延長線上で、何となく取り組むのでは、自分自身の成長がまったく異なり、人生が大きく異なってくるのです。

私の経営講義も常に、過去の経営講義よりもはるかに素晴らしい経営講義にしようと思って、毎回、真剣に取り組んでいても、私の経営講義は私だけでは完結しないので、生徒さんたちにも、熱心な参加を呼び掛けているのです。

生徒さんが熱心で、前向きであればあるほど、私のモチベーションも上がり、経営講義の質も上がるのです。

しかし、今回の東京支店での経営講義はハッキリ言って、あまり熱心に参加してくれなかったのです。

始まった時点で、そのことが分かったので、生徒さんから事前に出ているアンケートの質問に対する回答の時間を充実させて、この回答の時間をうんと長く取ったのです。

すると、案の定、その後の教科書の内容に関する質問は非常に少なかったのです。

そして、生徒さんの中には、非常にネガテイブな、あり得ない質問に終始する生徒さんまでいたので、このような生徒さんのお蔭で私自身の大きな学びを得ることが出来たのです。

あり得ないような質問にも、丁寧に答えることによって、講義の内容を進化させることが出来ることが分かったのです。

今までは、どちらかといえば、素直、プラス発想、学び好きでない生徒さんは敬遠していたのですが、このような生徒さんも私にとっての学びが深まることが分かったので、これからはこのような生徒さんも大歓迎で、どんな生徒さんでも大歓迎したいと思います。

当社の麺学校は歴史も長いので、過去多くの生徒さんを輩出し、成功している生徒さんに共通していることは、素直、プラス発想、学び好きで、ものごとに真剣に取り組んでいる人たちばかりです。

そして、その人たちのそのような素養は、学校の中で得られたというよりも、学校に参加したときには既に出来上がっていて、学校の中でさまざまな教えを受けて、更に強化された人ばかりなのです。

今も私の頭の中には、多くの成功している生徒さんたちの姿が浮かんできますが、それらの生徒さんたちは皆、参加した時点で、すでに素晴らしい人間力を持っていた人たちばかりでした。

素晴らしいものを持っていたのですが、さらに磨きがかかり、そして、さまざまなノウハウを知り、それを基に熱心に研鑽を続け、成功し続けている人たちばかりなのです。

だから、大切なことは普段の日々の一瞬一瞬の油断のない生き方で、普段の生き方で、人生のすべてが決まっているのです。

今生きている一瞬、一瞬をどのように過ごしているかで人生が決まり、歩く時も漫然と歩くのではなく、一歩、一歩、力強く大地を踏みしめ、目は前を見据え、大きな呼吸をして、俺は生きているぞと言えるような生き方が大切ではないかと思います。

一瞬、一瞬を妥協のない、勝ちの人生を送ることが大切であると思うのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆目的の大義化

第3に最も大きな障害として、つまるところ、社会的機関は、善を行うために存在するので、自らの使命を道義的な絶対的存在とみなし、経済的な費用効果の対象とはみなさないことを意味し、経済の世界では、より大きな成果を得るために、つねに資源の配分を変え、すべてが相対的ですが、社会的機関においては、より大きな成果などというものは存在せず、善を行うのであれば、より大きな善などというものはなく、善を求める活動において目標を実現できないということは、努力を倍加すべきことを意味し、予想した以上に悪の力が強かっただけのことであり、さらにいっそう闘わなければならないのです。

何千年も前から、あらゆる宗教の伝道師たちが、肉欲に克つべきことを説いてきたのですが、ほとんど成功していないこの事実は、彼らの活動の是非にとっては関係のないことであり、確実に成果を生むことのできる使命に力を入れるべきであるといっても、耳は貸してもらえないだけで、努力を倍加すべき理由にされるだけであり、肉欲に克つことは倫理の問題であり、費用対効果を超えた絶対のものであり、もちろん、自らの目標をこれほど絶対視している社会的機関は、それほどはないのですが、企業の人事や製造部門のスタッフでさえ、自らの任務は善を行うことであり、費用効果を超えた絶対のものであると考える傾向があり、つまり社会的機関は、最適化ではなく最大化を目指すのです。

したがって、飢餓撲滅運動のリーダーは「地球上に飢えている子供が1人でもいるかぎり、われわれの使命は終わらない」とし、「現在の配給システムが到達しうる地域の子供たちの可能なかぎり多くが、発育不全にならないだけ食べられるようになれば、われわれの使命は終わる。」と言おうものなら、リーダーの地位を追われるだけであるのです。

目標が最大化にあったのでは、目標はけっして達成されることがなく、それどころか、達成に近づくほどいっそうの努力が求められるのは、目標の75パーセントあるいは80パーセントという最適値を超えるや、得られる成果は指数関数的に小さくなり、必要とされるコストは指数関数的に大きくなるからであり、こうして、社会的機関は目標の達成に近づくほど不満を感じ、よりいっそう力を入れることになり、しかも成果があがらなくとも、成果があがっているときと同じように行動するのです。

社会的機関は、その目標の成否にかかわらず、イノベーションや新しい事業を、自らの基本的な使命、存在、価値、信念に対する攻撃として受けとり、これがイノベーションにとって深刻な障害となり、これこそが、社会的機関におけるイノベーションが、なぜ既存の機関からではなく、ベンチャー的な機関から生まれるかの理由であり、その最もよい例が、おそらく労働組合であり、先進国では、今世紀最も成功した社会的組織は労働組合であり、それは明らかに所期の目的を達成し、先進国においてGNPに占める労働者の取り分が90パーセントにおよび、オランダをはじめとするいくつかの国においては、ほぼ100パーセントになっている今日、もはやより多くの取り分は残っていないのですが、今日、労働組合は、新しい挑戦、目標、貢献について検討することさえできず、彼らが行うことは、相も変わらず昔からのスローガンを繰り返し、昔ながらの闘いをするだけで、労働者の大義は絶対の善だからで、見直すことはもちろん、考えてみることさえしてはならないのです。

大学も、労働組合に次ぐ成功と成長を実現したために、労働組合と同じ状況にあり、社会的機関でも、成果を上げる必要性、重要性は企業の場合と変わらず、時代、時代に合った明確な目的がないと、社会的機関も世の中の荷物に成り下がるだけで、最近、国内で話題になっているNHKも社会的機関の一つであり、多くの国民から税金徴収と同じような形で、視聴料を集めているので、国民からの理解を得ることは欠かせず、社内においても、総務部門等は同じことが言えるのです。

◆いくつかの成功例

もちろん社会的機関のなかには、既成の大組織を含め、イノベーションを行っているものも多く、アメリカのあるカトリック司教区では、百貨店の元人事担当副社長などの既婚女性を事務長に任命するとともに、秘蹟(サクラメント)を除くあらゆる活動を一般信者に任せていて、その結果、全米の司教区が司祭不足に悩んでいるなかにあって、この司教区だけは司祭の数に余裕があり、秘蹟を充実させているのです。

科学団体のなかでも最も歴史のあるアメリカ科学振興協会は、1960年から80年にかけて自らの性格づけを変え、科学界のリーダーとしての地位を維持しつつ、国民的組織へと脱皮し、そして週刊の機関誌『サイエンス』を、科学政策に関する権威ある解説誌、素人にもわかる充実した大衆誌へと刷新したのです。

アメリカ西海岸のある大病院は、1965年頃、アメリカの医療制度がまさに医療の成功の結果、変化しつつあることを知り、ほかの都市部の病院が病院のチェーン化や外来診療センターの設立という趨勢に抵抗していたなかで、進んでイノベーションを行い、変化の先頭に立ち、アメリカではじめて宿泊中心の格安の妊産婦センターを設置し、外来の外科センターをつくり、マネジメント上のサービスを中心にして、地域の小病院をチェーン化したのです。

今世紀初めに創設され、数百万人の隊員を擁するアメリカのガールスカウトは、1975年頃から、隊員、活動、ボランティアの3本柱についてイノベーションを行い、黒人、アジア系、ラテン系の女の子たちの隊員を募集し、その結果、今日ではマイノリティの子供たちが、全隊員の5分の1を占めるにいたり、また、女性が専門職や経営管理者の地位に就くことが一般化したことを受けて、主婦や看護婦に加えてキャリアウーマンを役割モデルとすべきことを認識し、訓練プログラムの内容を変えたのです。

ガールスカウトは、自らの活動にとって決定的な制約要因であるボランティアの供給源だった専業主婦の母親の減少にも見舞われたのですが、社会進出した母親たちが一つの機会であり、彼女たちに提供しうるものがあることを知り、ボランティアとしての仕事を、働く母親たちにとって、自分の子供と楽しみつつ、その成長に手を貸すための魅力ある機会とし、さらには、まだ小さな自分の子供に十分な時間を割けない働く母親たちのために、就学前の女の子を隊員とするスカウトをつくり、こうしてガールスカウトは、隊員とボランティアを減少させるどころか増加させたのですが、その間、歴史があり資金的にも豊かで、規模も大きかったボーイスカウトは、低迷を続けていたのです。

以上のように、社会的機関も役割が明確である場合と、役割が明確でない場合では、結果がまったく異なり、役割分担、目的の明確化は欠かせないのと、企業と同じように、イノベーションの機会を探っていかないと、いつかは時代遅れになり、不要な存在になってしまい、弱体化するのです。

画像は、3年前のシアトルで訪問した地元でたいへん人気のシーフード・レストランの盛り付けです。

器の使い方がたいへん参考になります。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「社会的機関における起業家精神、イノベーションを行なえない理由、固有の力学、予算型事業、利害関係者」

昨日で、東京支店の今月の蕎麦学校とラーメン学校の経営講義は終了し、蕎麦学校の生徒さんたちは巣立っていきました。

今週の5月19日に[関西]外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後12時20分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
http://www.k-gaisyokubusiness.jp/seminar/cat1.php

本日のテーマは「新規開業者の問題点」です。

昨日で、東京支店の今月の蕎麦学校とラーメン学校の経営講義は終了し、蕎麦学校の生徒さんたちは巣立っていきました。

今回の卒業生の中の2人の生徒さんは近々の開店で、物件も決めてしまっているのですが、昨日、コンセプト、レイアウトビジネスモデルをチェックして欲しいとのことで、チェックをしていると、さまざまな問題点が噴出したのです。

そのうちの1人の生徒さんは、先にうどん学校を受講しているので、お店の作り方は分かっているはずだったのに、不動産屋とか、工務店だけと相談し、物件を購入し、レイアウトと工事が始まってから初めて、当社への相談が始まったのです。

不動産屋とか、工務店だけと相談すると、不動産屋は物件を早く売りたいし、工務店は早く工事を行ないたいので、店舗のレイアウト上問題があろうと、このくらいのことであれば問題ないとか言って、自分のビジネスを優先する
場合が多いのです。

この生徒さんの大きな問題点は、入り口からの通路が狭いことで、女性客をターゲットにしたゆったりとした店舗をコンセプトにしているのに、通路、客席にゆとりがなくて、コンセプトと一貫性がないのです。

また、1,2階の店で、2階も客席にしようとしているのに、上げ下ろし用のダムウエーターの設置がないので、設置を促がしたのです。

このような問題点は、レイアウトでチェックできるので、レイアウトの段階で指摘しているのですが、いつまで経っても図面上で修正されないのです。

2人目の生徒さんは、東京の郊外に蕎麦店を出店しようとしていて、席数が20席しかないので、席数を増やすように促しているのですが、なかなか受け入れてくれないのです。

この方も蕎麦学校に参加する前に、物件を手当てしているのですが、以前から私の無料セミナーには何度も参加しているので、もっと早く、経営講義に参加してから事業をスタートして欲しかったのです。

私は、麺学校の参加を促す場合に、実技よりも経営講義だけでも先に受講するように勧めているのです。

経営講義に参加すると、麺ビジネスを始めることは、自分にとって最高の選択であるかどうか、また、始めるのであれば、どのように始めたら良いのかが分かるのです。

だから、物件の手当てをする前に経営講義に参加すると、その後のことで、失敗しないで済むのです。

そして、経営講義は毎月2回、本社と東京支店で行なっているので、その気になれば、誰でも参加し易いのです。

私は、過去40年間にわたり、多くのお客さまの新規開業に携わり、多くのお客さま、生徒さんが失敗する以下のような問題点を見つけ出したのです。

1.麺学校に参加するのが遅い、手遅れになっている場合が多く、麺ビジネスを始めるかどうかを検討するための検討材料として、麺学校を使って欲しいのですが、麺ビジネスの開始を決定してから参加する生徒さんが多い。(或いは、開店に失敗してから参加する方もたまにいるのです。)

2.麺ビジネスを始めるのを決定してすぐに参加すれば、まだ救いがあるのですが、物件を決定してから、参加する生徒さんも多く、多くの場合、妥協の産物で始めるので、せっかく大金をはたいて開業しても上手くいかない場合が多い。

3.麺学校に参加しても、さまざまな業者の意見を聞き、学校で教えたことを実行していない場合が多い。

4.麺学校に参加する生徒さんでさえ、大半の生徒さんがマネッジメントの大切さを理解しないで、真剣にマネッジメントを学ぼうとする人が少ない。(経営講義の教科書を熱心に熟読してくる生徒さんが少ない)

5.麺学校に参加しないで、開業するほとんどの新規開業者はマネッジメント等は無縁で起業しているので、失敗率が非常に高く、新規開業者の約4割以上が1年以内、7割以上が3年以内に廃業していている。

6.十分な準備をしないで開業する生徒さん、プロになっていないのに開業する生徒さんが非常に多い。

7.脱サラから始めて、麺ビジネスで成功するかどうかは、脱サラ前のサラリーマン時代の生き方で決まっている。(ほとんどの新規開業者は、始めてからの努力で成功するかどうかが決まると誤解している)

8.生活金融公庫で資金を借りる時に、融資専門のコンサルタントを伴なって面接にいく生徒さんがいるが、コンサルタントに依頼すると、融資に失敗する事例が続出している。(この程度の資金の場合は、自分で説明できることは必須であり、融資担当者は、新規開業者の真剣度を見ている)

9.多くの新規開業者は、現在、市中で成功している店を真似ることに汲々としていて、新しくイノベーションを起そうとしている人はほとんどいない。(自分の強みを理解し、強みを磨き、強みで勝負しようとしている人はほとんどいない)

10.トップを目指していない、トップになることの大切さを理解していない。

以上のような問題点は、常に麺学校の経営講義で、生徒さんが納得するまで説明をしているのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第14章 社会的機関における起業家精神

Iイノベーションを行なえない理由

政府機関や労働組合、さらには教会、大学、学校、病院、地域の非営利組織や慈善団体、職業別団体や業界団体などの社会的機関も、企業と同じように、起業家としてイノベーションを行わなければならないというよりも、むしろ企業以上に起業家的であることが必要で、社会的機関にとって、今日のような社会、技術、経済の急激な変化は、企業にとって以上に脅威であり、しかも機会であるのですが、社会的機関がイノベーションを行うことは、最も官僚的な企業と比べてさえ、はるかに難しいのは、既存の事業が、企業の場合よりも、さらに大きな障害となるためで、このことは、社会的機関についてだけ、触れているのかと思うとそうではなく、社会的機関に近い、普通の企業の総務のような、直接売上が立たない、間接部門についても言及し、社内の間接部門をこのような見方をすることは余りなかったのですが、社会的機関と間接部門が非常によく似ていることが分かります。

◆固有の力学

あらゆる社会的機関が大きくなることを好むのは、利益という評価手段がないために、規模をもって評価基準とし、成長を目標とするので、なすべきことはつねに多く、社会的機関では、既存の事業をやめて新しい事業を始めることは異端とされ、少なくとも耐えがたい苦痛となり、事実、社会的機関におけるイノベーションのほとんどは、外部の人間によって、あるいは何らかの破局によってもたらされているのです。

たとえば近代大学は、大学の外部の人間、プロイセンの外交官、ヴィルヘルム・フォン・フンボルトが創設したのですが、彼は、17、18世紀の大学がフランス革命とナポレオン戦争によって機能しなくなっていた1809年、ベルリン大学を創設し、その60年後、アメリカでも、それまでの大学が陳腐化し学生を集めることができなくなってようやく、今日の近代大学が生まれたのです。

同じように、組織についても、戦略についても、今世紀に入ってからの軍のイノベーションはすべて、不面目な機能障害や敗北のあと行われ、アメリカ陸軍の組織と戦略の見直しは、米西戦争における不名誉な戦果の後、セオドア・ルーズヴェルト政権の陸軍長官となったニューヨークの弁護士、エリフ・ルートによって行われ、その数年後、イギリス軍の組織と戦略の見直しが、ボーア戦争における不面目な戦果の後、陸軍大臣のハルディン卿によって行われ、ドイツ軍の組織と戦略の見直しも、第1次大戦の敗北の後、行われたのです。

近代政治史上最大のイノベーションたる1933年から36年にかけてのニューディール政策も、アメリカ社会そのものを解体寸前に追い込んだ、大恐慌がもたらしたのです。

社会的機関にイノベーションや起業家精神が見られないのは、退嬰的な月給泥棒、権力マニアの政治屋の抵抗によるものとされていますが、この説は、およそ500年前にマキャヴェリが指摘したときでさえ、もはや目新しい説ではなく、その後の変化は、誰が唱えるかで、今世紀の初めには、リベラルが指摘し、今日では、いわゆる新保守派が指弾しているのですが、事態はそれほど簡単ではなく、改革論者の万能薬たる「人の入れ替え」による解決などは幻想にすぎず、最も起業家的なイノベーション志向の人たちでさえ、社会的機関、とくに政府機関のマネジメントの座におかれるならば、半年後には最低の月給泥棒、権力マニアの政治屋となり、社会的機関において、イノベーションと起業家精神を阻害するのは、社会的機関そのものに内在する固有の力学なのです。

そのよい例示は、企業内の社会的機関ともいうべき企業のスタッフ部門であり、それらの部門の多くは、競争的な市場において成果をあげていた事業部門出身の人たちによって率いられているのですが、それでも、企業のスタッフ部門は、イノベーションを行うことができないのは、スタッフ部門が自らの王国を築くことに長けていて、つねに、より多くの同じ種類のことを行おうとし、すでに行っていることをやめることに抵抗し、自らの地位を確立したスタッフ部門が、あえてイノベーションを行うことは、ほとんどないのです。

当社でも、総務部門はお金を扱っているので、比較的地味であり、保守的であり、イノベーションからはほど遠い現状ですが、会社を大きく変えようとする場合は、総務の過去の状態ではいられず、総務部門においても、他部門同様に、常にイノベーションを起こし続けないと、企業の仕組みが進化しないのです。

特に、人事については、これから将来は非常にイノイベーションを社内で起こすための人事が重要になり、その中心にいなければいけない、総務部門こそ、イノベーションを理解し、イノベーションを起こせるような人材の採用、配置、そして、教育に取り組まなければいけないので、総務部門はトップのアシスト役であると共に、自らイノベーションを起こし続けることが出来るような体制は必要なのです。

◆予算型事業

社会的機関では、既存の事業がイノベーションの障害となりやすい原因が3つあり、第1に、社会的機関は、成果ではなく予算にもとづいて活動し、自らの活動に対し、ほかのものの稼ぎから支払いを受けるのです。

すなわち納税者や寄付者から支払いを受け、企業の人事部門やマーケティング部門の場合には、同じ企業の事業部鬥から支払いを受けるので、その予算は、活動が大きいほど大きくなり、しかも社会的機関の成功は、一般に、業績ではなく獲得した予算によって評価され、活動の一部を切り捨てることは、自らの縮小を意味し、それは地位と権威の低下を意味するので、もちろん失敗を認めることはできないだけでなく、さらに悪いことには、目標の達成さえ認めることができないのです。

以上のように、社会的機関においてイノベーションが難しいのは、日本の官僚を見ているとよく分かり、いったん貰った予算は絶対に翌年に回さないで、使い切ることを熱心に取り組んでいるので、3月の年度末が近付くにつれて、あちこちで土木工事が頻繁に行なわれている様子が見て取れ、これは予算制度の非常に悪い結果であり、上記のように行き詰まることがなければ、修正出来ないようになっているようで、普通の企業の場合は、ここまでの問題はないと思います。

◆利害関係者

第2に、社会的機関は、非常に多くの利害関係者により左右され、市場で製品を販売する企業では、消費者という関係者が、ほかのあらゆる関係者よりも最優先し、株主、従業員、地域社会などの関係者を満足させるのは、消費者を満足させたあとなのですが、企業内のスタッフ部門も含め、社会的機関では、活動の成果が収入の原資になっていないために、あらゆる種類の関係者が、実質的な拒否権をもち、社会的機関はあらゆる人たちを満足させなければならず、いずれとも不和になる余裕がなく、しかも社会的機関は、事業を開始したその瞬間から、廃止や修正を拒否する関係者を抱えるのです。

そして新しい事業は、つねに疑いの目をもって見られ、新しい事業は、自らを支持してくれる関係者をもつ前に、既存の事業の関係者から反対を受け、社会的機関としては、日本の場合は、農協、漁協等の協同組合等も社会的機関で、一部の農協は活発に活動をして大成功しているのですが、大半の農協は、イノベーションが遅れている見本のような存在になり、労働組合も同様で、今日では本来の役割をほぼ終えてしまっているので、新しい使命を設けて、イノベーションを起こすと、新しい未来型の労働組合が出来るのですが、誰もそれをやろうとはしないのです。

こうして考えると、社会的機関だけではなく、企業も売上を右肩下がりで落とし続けている場合は、その役割が世の中の求めているものと合っていないので、社会的機関であろうと企業であろうと、その提供する商品、サービスが、世の中が求めるものでなければならず、世の中のニーズと合っていることは絶対なのです。

今回の経営講義には、2年前のラーメン学校に参加し、経営講義の内容が理解出来なかったことに奮起して、3回連続で参加し、昨年ラーメン店を開業し、順調に推移している九州の岩崎さんとか、東京の「潮」も最後に参加し、生徒さんたちに色んなアドバイスをしてくれたのです。

この様に、現在、非常に成功している麺学校の先輩の話は生徒さんの参考になり、次回の東京の経営講義にも、「潮」の土屋さんは参加してくれるそうです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「人事のリスクは同じ、起業家精神にとってのタブー、片手間ではすまない、異質の人たちとでは、多角化は不要、丸ごと買収ではない」

昨日の授業風景で、生徒さんとの質疑応答を続けているのです。昼食は、出来るだけ出来合いの弁当ではなく、スタッフたちの手作りの料理を戴いているのです。

来週、5月19日に[関西]外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後12時20分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
http://www.k-gaisyokubusiness.jp/seminar/cat1.php

本日のテーマは「人材育成への先行投資が一番先」です。

昨日は朝から私の経営講義が始まり、事前に生徒さんたちから提出して貰っているアンケートに沿って、回答をしながら、マネッジメントにおいて必要な事柄の説明を詳しく行なったのです。

今回の蕎麦学校の生徒さん、ラーメン学校の生徒さんたちは、たいへんおとなしいことが、説明を加えていく間で見えてきたので、この後の質問が少ないことが想定されたので、余計に詳しく説明を加えていったのです。

私の授業の特徴は、完全な質疑応答方式なので、質問が少ない場合は授業が早く終了し、熱心な生徒さんがたくさんいて、多くの質問が飛び交う場合は、授業が遅くまで長引くのです。

人生をかけて大勝負をしようとしている生徒さんたちなので、当然、多くの質問が飛び交うことを想定しての質疑応答方式の授業ですので、私が回答に困るくらいのたくさんの難しい質問を大歓迎しているのです。

事実、私が回答に窮するくらいの難しい質問が出る方が、授業が活発になり、私自身も非常に楽しく授業を行なえるのです。

毎回、毎回の経営講義が、そのようにたいへん活発な授業になることを期待して臨んでいるのですが、今回は生徒さんの予め準備した質問に回答してる間も生徒さんたちからの反応は活発ではなく、非常に控えめであったのです。

そこで、その後の授業の時間配分を考えながら、ひとり1人の生徒さんに対する説明を広く、深く行ない、生徒さんの質問が少ない分だけ、私の説明を長く取っていったのです。

昨日1日間の経営講義の生徒さんとの質疑応答を通じて感じたのは、リスクを取ることの大切さで、個人商店のままで終わるのか、ビジネスになるのかの違いは、リスクの取り方の違いではないかと思います。

或いは、立ち上がりのスタートからスムーズに立ち上がるか、或いは、困難な時に店内一丸として乗り越えることが出来るかどうかは、トップを支えるスタッフが存在するかどうかにかかっているのです。

トップが会社を留守にしていても、居るとき以上にキチンと会社が運営出来るかどうか、或いは店内が上手く回るかどうかも、トップ以下のスタッフのレベルにかかっているのです。

このようなスタッフを育成出来るかどうかは、トップのレベルもたいへん重要であるのですが、それ以上にスタッフの育成への投資を行なっているかどうかは重要なのです。

トップには常に新しい情報が入り、いろんなところへ行き、自分のレベルを高めるために、さまざまなことが出来るのですが、スタッフたちはトップほどのチャンスがないのです。

だから、トップは敢えて、スタッフたちのためにさまざまな学びのチャンスを作らないと、スタッフたちのレベルを上げ続けることが出来ないのです。

併せて、スタッフたちには、重たい負荷をかけ続けなければいけないのです。

要するに、トップはもし自分がスタッフであったときに、やって欲しいことをやってあげることが必要なのです。

常に、従業員満足度を高めることを行ない続け、従業員ロイヤルテイを高め続けることにエネルギーを使い続けることが大切です。

ここで、大切ことは、従業員満足度と従業員ロイヤルテイの違いをシッカリ理解することが大切なのです。

多くの新規起業者、麺ビジネスの経営者が出来ていないことは、人に対する投資で、人に対する先行投資が遅れたり、先行投資を嫌がるのです。

例えば、ある程度若くして成功し、ある程度の基盤が出来た場合に、豪華な自宅を建てたり、高級な自動車に投資する人は非常に多いのです。

或いは、飲み歩いたり、女性に投資する人たちも多いのですが、社内の人材育成に投資する人たちは非常に少ないのです。

人材育成に対する投資は、お金だけでなく、時間もかなるので、他の投資と比べると、莫大な金額、大きなエネルギーと情熱が伴ない、建物とか機械に対する投資と違い、形になって残らないので、投資効果が見え難いのです。

そして、人材に対する投資は、時間の非常にかかる先行投資なので、投資を続けても成果が現われるようになるまでに、時間が非常にかかるのです。

そして、情熱が伴なわないと続かないのです。

私自身のことを振り返っても、もっとこの部分にもっと思い切り投資をしていれば、今とは違った結果が現われていたのではと思います。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆人事のリスクは同じ

もちろん、起業家的なプロジェクトを成功させるためには、組織の構造が正しくなければならないのは当然であり、もろもろの関係が適切でなければならず、報酬や報奨がふさわしくなければならないのですが、誰にイノベーションのための部門を担当させるか、彼らが成功したあといかに処遇するかという問題は、裏づけのないあれこれの心理学ではなく、あくまでも人物本位で決めるべきことであり、起業家的なプロジェクトのための人事も、ほかの人事と同じであり、そこにはリスクが伴い、人事にはつねにリスクが伴うので、もとより人事の決定は、慎重かつ細心に行わなければならないだけでなく、下記のような注意が必要なのです。

1.正しく行わなければならない
2.徹底的に考えなければならない
3.大勢の候補をあげなければならない
4.1人ひとりの実績を調べなければならない
5.そして1人ひとりについて、一緒に慟いたことのある人からヒアリングしなければならない

しかし以上のことは、あらゆる人事においても行うべきことであり、しかも起業家的な仕事のための人事の平均打率も、ほかの経営管理者や専門職の人事のそれと変わることはないのです。

7起業家精神にとってのタブー

既存企業において起業家的たるためには、行ってはならないことが、下記のようにいくつかあります。

◆片手間ではすまない

最も重要なタブーは、管理部門と起業家的な部門を一緒に合わせたり、起業家的な部門を、既存の管理部門のもとにおくことで、既存の事業の運営、利用、最適化を担当している人たちに、イノベーションを任せてはならないのは、それまでの原理や方法を変えることなく、起業家的たろうとしても、無理であり、ほとんど失敗は必至であり、片手間に起業家的たろうとしても、うまくいく訳がないのです。

◆異質の人たちとでは

この10年ないし15年間、アメリカの大企業の多くが、起業家たちと合弁事業を組んでいるのですが、成功したものはあまりなく、起業家たちは、官僚的、形式的、保守的な大企業の原則、ルール、文化に息を詰まらせ、彼らのパートナーとなった大企業の人たちも、起業家たちが行おうとすることが理解できなく、彼らが、規律に欠け、粗野で、夢想家のように見えるので、大企業が起業家として成功しているのは、多くの場合、自らの人材によって新しい事業を手がけたときであり、互いに理解しあえる人たち、信頼できる人たち、ものごとの進め方を知っている人たち、一緒に仕事をしていける人たちを使ったときだけであり、企業全体に起業家精神が浸透していること、すなわち企業全体がイノベーションを望み、イノベーションに手を伸ばし、イノベーションを必然の機会と見ていることが前提であり、組織全体が「新しいものに貪欲」になっていることが前提であるのです。

◆多角化は不要

いかなる組織であろうとも、不得手な分野でイノベーションを行おうとしても成功することはめったになく、イノベーションが多角化であってはならず、いかなる利点があるにせよ、多角化はイノベーションや起業家精神とは相容れないだけでなく、新しいものは、理解していない分野で試みるには難しすぎ、既存企業は、市場や技術について卓越した能力をもつ分野でのみ、イノベーションを行うことができ、新しいものは必ず問題に直面するのですが、そのとき、事業に通暁していなければならないのです。

多角化は、市場や技術について既存の事業との共通性がないかぎり、うまくいかないだけでなく、たとえ共通性があったとしても、かつてドラッカーが論じたように、多角化にはそれ自体の問題(ドラッカー著『マネジメント』参照)があり、多角化に伴う問題に、起業家精神に伴う問題が加わってしまったら、結果は最悪であり、イノベーションは、自らが理解しているところでしか行うことができないのです。

以上のことは、「ビジョナリー・カンパニー②」のハリネズミの原則で取り上げられている通り、情熱が持てないことに絶対に取り組んではいけないのであり、情熱があり、世界一になれ、収益が上がる部分しか、絶対に取り組んではいけないのです。

要するに、自分の得意分野だけであるのです。

◆丸ごと買収ではない

最後に、買収、すなわちベンチャー・ビジネスの取得によって、起業家的な企業になろうとしてはならないだけでなく、もし買収しても、買収先の企業にかなり早い段階でマネジメントを送り込まないかぎり成功せず、買収された側の経営管理者が長くとどまってくれることはほとんどなく、オーナーならば、すでに金持ちになっていたり、雇われ経営者ならば、さらに地位があがりそうな場合しかとどまってくれないので、買収した側は、買収後1、2年のうちにうまくいかなくなり、買収された側にマネジメントを送り込まなければならなくなり、このことは、とくに起業家的ではない企業が、起業家的な企業を買収したときにいえるのであり、買収されたベンチャー・ビジネスのマネジメントの人間は、新しく親会社となった企業の人たちとは一緒にやっていけないことを知り、或いは、その逆も起こり、私自身、「丸ごと買収」がうまくいった例を知らないのです。

この急激な変化の時代にあって、イノベーションを行い、成功し、繁栄したいのであれば、起業家的なマネジメントを自らの組織のなかに、構築しなければならず、全組織にイノベーションの意欲を醸成し、イノベーションと起業家精神のためのマネジメントを確立しなければならず、大企業であれ小企業であれ、既存企業が起業家として成功するためには、起業家的企業としてマネジメントしなければならないのです。

画像は、昨日の授業風景で、生徒さんとの質疑応答を続けているのです。

昼食は、出来るだけ出来合いの弁当ではなく、スタッフたちの手作りの料理を戴いているのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「個性ではない」

昨日の品川駅から当社の東京支店に歩いてくる途中の公園の様子と蕎麦学校での生徒さんの盛り付けのチェックをしているところです。

来週、5月19日に[関西]外食ビジネスウィーク 2016 専門セミナー】にて、午後12時20分より、私のセミナー「変化への対応、生き残るための重要な【売上UP戦略法】」があります。
http://www.k-gaisyokubusiness.jp/seminar/cat1.php

本日のテーマは「イノベーションは観察から」です。

昨日朝の便で、東京支店に来て昨日は蕎麦学校の最終日で、生徒さんの作品の完成と評価の日であり、いつものように生徒さんたちの作品のチェックを行ないました。

何年か前の蕎麦学校と違い、生徒さんの作品のレベルも全体に上がって来ているのですが、プロのレベルに達しているかといえば、まだまだ問題点の多い生徒さんが見受けられるのです。

一番の課題は、自分のコンセプトと照らし合わせて、なぜそうするのかというような視点がないので、コンセプトと作品の一貫性がないのです。

従って、コンセプトから言えば、男性ターゲットであるはずなのに、女性をターゲットにしたような盛り付けになっていたり、反対の場合があったりで、コンセプトと盛り付けの一貫性に対する考えがないのです。

だから、何ごとを行なうに当たっても、なぜそうするのかというの原点が必要なのです。

今年の4月から、今まで宿泊していた東京のホテル代が2倍近くに値上がりしたので、昨晩からのホテルは新しいホテルに移動し、安眠をコンセプトにした「スーパーホテル」で、今まで宿泊していたホテルの至近距離に新しくオープンしたのです。

今まで各地にある「スーパーホテル」は何度も宿泊したことがあるのですが、品川のホテルは定宿があったので、常に同じホテルで東京支店からも近く、たいへん便利であったのです。

今回改めて「スーパーホテル」へ泊まってみて、驚いた発見があったのです。

リストバンド型の活動量計「UP24」を使っていて、日々、睡眠の深さが分かるようになっているのです。

昨晩の睡眠状態を見ると、深い眠りが6時間35分、浅い眠りが55分になっていて、深い眠りの時間が非常に長く、また、深い眠りが細かく分割されていなくて、昨晩一晩中で、深い眠りが3回だけなのです。

通常の私の眠りは、深い眠りと浅い眠りがほぼ半々で、深い眠りの時間が非常に短く、一晩で深い眠りが10回にも分割されているのです。

だから、昨晩の眠りの質が非常に優れたいたことは、「UP24」を見れば、一目瞭然に分かり、今までこのような機器を身に付けていなかったので、過去「スーパーホテル」へ泊まっても、安眠の質の良さが分からなかったのです。

こんなに睡眠の質が改善された大きな原因として考えられるのは、寝具のサイズと寝具の性能であると考えられるのです。

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「スーパーホテル」のコンセプトは、創業者が全国のビジネスホテルを泊まり歩いた結果、どのビジネスホテルも安眠出来ないことが分かり、安眠に特化したホテルを作り出して大成功したホテルなのです。

今回、「スーパーホテル」へ泊まって感じたのは、「安眠研究所」を作り、「スーパーホテル」で得た研究結果を基にして、安眠出来る枕、寝具等の販売が出来ると思ったのです。

こんなに深い睡眠が出来るのであれば、私も同じものが欲しくなったのです。

安眠が出来るだけでなく、睡眠の質が大きく改善されていることが分かり、日々、これだけ深い睡眠が取れるのと、そうでないのであれば、これからの人生において、大きな差が付くと思ったのです。

睡眠の人生に占める時間は大きいので、われわれはもっと自分自身の睡眠の質を向上させる研究を行なっても良いはずで、日々の睡眠状態をチェックしながら、どのような状態で睡眠することにより、睡眠の質が向上するかを研究する必要があるのです。

1年前までは、リストバンド型の活動量計「UP24」を身に付けていなかったので、自分自身の日々の睡眠の質を知ることが出来なかったのですが、「UP24」を身に付けていると、日々の睡眠状態が一目瞭然に分かり、今までの私の研究結果では、食事の時間も深い眠りに大きな影響を及ぼしていることが分かったのです。

夕食を取る時間を夕方6時以前に済ませるのと、遅くなるのでは、深い眠りの状態がまったく異なり、早い時間に済ませ、食事の量も軽くしておくほど、睡眠の深さも深くなることが分かっているのです。

今回「スーパーホテル」へ泊まって分かったことは、寝具の違いによる安眠状態の違いで、自宅とか、他のホテルのマットレスと「スーパーホテル」のマットレスの違いだったのです。

今回の発見もイノベーションに繋がるような発見なのですが、イノベーションはこのように常に観察したり、周りの変化に気を付け続けることが大切であり、測定できるような仕組みがあれば、もっと容易に変化を掴み取ることが出来るのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆個性ではない

起業家精神とは個性の問題ではなく、行動、原理、方法の問題であることを最もよく示す事実として、アメリカでは、大企業を辞めた後、第2の人生として起業家の道を選ぶ中高年の人たちが急増していることがあげられ、それまで大企業で25年、30年を過ごしてきた経営管理者や専門職の人たちが、最終ポストに達したことを知って早期退職し、彼ら50歳、55歳の人たちが、起業家として独立して仕事を始め、あるいは、とくに技術関連の専門職の人たちが、小さなベンチャー・ビジネスを相手とするコンサルタントになり、あるいは、ベンチャー・ビジネスのマネジメントに参加し、そして、彼らの多くが、新しい仕事に成功するのです。

アメリカ退職者協会の機関誌『モダン・マチュリティ』には、そのような人たちの成功物語や、そのような人たちを求めるベンチャー・ビジネスの広告が、たくさん載っていて、ドラッカーが1983年に教えていたCEO向けのセミナーの参加者48人のうち15人は、そのような第2の人生を歩みつつある起業家で、ドラッカーは、彼ら15人だけの特別セッションで、大企業で働いていた頃、起業家的な個性のある人ならば、感じたにちがいない欲求不満や挫折感を感じることがあったかどうかを聞いてみたのですが、彼らは、その問い自体がおかしいと答えたので、ドラッカーは仕事の性格が変わったことで、苦労はなかったかと聞いたのですが、彼らは、この問いもおかしいと言い、彼らの1人はこう言ったのです。

「優れたマネジメントというものは、どこでも優れたマネジメントであり、売り上げ数十億ドル、年間利益1億8000万ドルという、かつて私がいたGEの一部門だろうと、売り上げ600万ドルの、現在、私が働いている医療機器のベンチャー・ビジネスだろうと違いはない」「もちろん、仕事の内容や仕事の仕方は違うのですが、考え方や分析の仕方は同じであり、10年前に技術畑からマネジメントの仕事に移ったときよりも、今度の転職のほうが簡単だった」。

この発言には、ほかの出席者も同意していて、社会的機関の例からも、同じことがいえるのです。

アメリカの高等教育機関において最もイノベーションに成功した人物は、アレキサンダー・シュアとアーネストー・ボイヤーであり、シュアは、もともとエレクトロニクス分野の発明家で、かなりの特許を持ち、彼は1955年、30代の初めだった頃、政府や財団、企業からの援助をいっさい受けず、入学させるべき学生や何をいかに教えるべきかについての新しい考えにもとづき、ニューヨーク工科大学を設立し、30年後の今日、この大学は4つのキャンパスと医学部をもつ学生数1万2000人の規模に成長し、彼はこの30年間、常勤の総長を務め、一流のマネジメントをつくりあげ、しかも同時に、エレクトロニクスの分野で発明家として活躍しつづけたのです。

シュアとは対照的に、ボイヤーは、大学の管理者としてカリフォルニア大学で働いた後、64のキャンパスをもつ、学生数35万人のニューヨーク州立大学に移り、1970年に42歳の若さで総長に任命されると、彼は直ちにエンパイア・ステート・カレッジを設立し、それは単なるカレッジではなく、大学が直面している最も古く、最も大きな問題に対し斬新な解決策をもたらすカレッジ、すなわち、大学中退の成人に学位を与えるカレッジで、それは、どの大学でもつねに失敗してきた試みで、若い正規の学生と同じように入学させたのでは、1人1人の目的やニーズ、ましてや、経歴について配慮することができず、18歳の若者と同じように扱い、やがてやる気を失わせ、中退させるだけで、たとえ成人教育用の特別のプログラムをつくっても、結局、彼らを厄介者扱いし、手軽な教師をあてるだけに終わっていたのですが、ボイヤーのカレッジの学生は、ニューヨーク州立大学グループのどのカレッジでも正規の授業を受けられ、しかも、住まいに近い指導教官がつけられ、この指導教官が、特別の勉強が必要な科目や、逆に進んだ勉強をしてもよい科目の選定を助け、講義の申し込みやカレッジへの登録手続きを手伝ったのです。

こうしたことはすべて、当然のことに思われ、事実、当然のことであるのですが、実は、アメリカの大学社会ではこうしたことこそ、伝統と慣習に反し、大学当局が好まないことだったのですが、ボイヤーは粘り強かったので、今日、エンパイア・ステート・カレッジは、アメリカの高等教育機関として、この種のプログラムに成功した最初のケースになっていて、学生数は6000人に達し、中退者はほとんどなく、修士コースも設けられているのです。

ボイヤーは一流の起業家で、大学の管理者では終わらなかっただけでなく、やがてカーター政権の教育長官となり、カーネギー高等教育財団の理事長になり、いずれも、アメリカの学界では最も権威あるエスタブリッシュメントのポストだったのですが、誰もが経営管理者および起業家として、同時に卓越することができるわけではなく、シュアやボイヤーは例外であるのですが、彼らの例は、経営管理者にせよ、起業家にせよ、特別な個性は必要ないことを教えていて、つねに必要とされるのは、学びつづけ、粘り強く働き、自らを律し、適応する意志であり、正しい原理と方法を適用する意志であるのです。

このことこそが、起業家的なマネジメントを行う企業が、人事について知っていることのすべてであり、今回は、イノベーションを起こすためには、特別な個性の必要の有無を確認しているのですが、イノベーションには、決して特別な個性は必要ではなく、つねに、学びつづけ、粘り強く働き、自らを律し、適応する意志であり、正しい原理と方法を適用する意志力であり、いわゆる意志力が必要であり、目標に向かって一心不乱に求め続ける一貫性こそ、大切であったのですが、そのための大本になるものは、夢の大きさであり、情熱がなければ、イノベーションを起こそうと考えもしないのです。

従って、世の中を変えようとする大きな夢を持たない限り、イノベーションを起こそうとは思わず、最近は、イノベーションについて、麺学校の経営講義で生徒さんと話し合うことが多いのですが、イノベーションとは、世の中を変えることであり、規模の大小はありますが、世の中を変えることが出来ていないと、イノベーションではなく、イノベーションには、情熱は欠かせず、責任の重さ、夢の大きさ、意志力、忍耐力も欠かせないのです。

従って、私が作った「ビジネスの成果=責任×夢×情熱×意志力×集中力×経験×直観力×忍耐力=イノベーションを起こす力」であり、そして、そのような意志の力と併せて、イノベーションを起こすための定式としてのイノベーション・マネッジメントの深い理解が必要であり、物事を成就するには、専門分野に強くなることと、併せて、意志の力を高めることが必要なのです。

うどん蕎麦店、ラーメン店においてもしかり、専門分野の学び、つまり、マネッジメントとテクニックの習得、それに併せて、責任、夢、情熱、意志力、集中力、経験、直観力、忍耐力等の意志に関する力を高める必要があり、絶対に諦めない心を作ることであり、イノベーションを起こすことも、ビジネスで成功することも大きな違いはなかったのです。

画像は、昨日の品川駅から当社の東京支店に歩いてくる途中の公園の様子で、丁度、12時過ぎであったので、外で弁当を食べている人たちがたくさんいました。

他の画像は、蕎麦学校での生徒さんの盛り付けのチェックをしているところです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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